目前在江蘇某集團(tuán)進(jìn)行績效管理的推動(dòng)過程中，考核人員在進(jìn)行第一季度的考核過程中出現(xiàn)了一些問題，這些問題一方面反映在結(jié)果上，如考核的結(jié)果等級(jí)過于集中，另一方面反映在過程中，如對(duì)指標(biāo)的制定方面有不理解的地方等等，不能正確的理解一些軟性指標(biāo)對(duì)企業(yè)發(fā)展所起到的作用。這些問題也是具有考評(píng)權(quán)的管理人員在進(jìn)行績效管理的工作中普遍存在的，現(xiàn)在就這些問題根據(jù)我的實(shí)踐提出應(yīng)對(duì)的措施。

1、  推動(dòng)績效管理工作的目的：每一次在進(jìn)行績效管理的輔導(dǎo)工作時(shí)，都會(huì)發(fā)現(xiàn)有部門級(jí)主管甚至一些主管領(lǐng)導(dǎo)將績效管理工作當(dāng)作了一種應(yīng)付上級(jí)檢查的事情。他們或者在制定下屬的工作任務(wù)時(shí)表現(xiàn)出隨意性，或者在評(píng)價(jià)等級(jí)或打分時(shí)，表現(xiàn)出權(quán)利的意識(shí)。出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象肯定有多種原因，但有一點(diǎn)要讓管理者明白，績效管理工作的推動(dòng)，不是為了尋找責(zé)任，不是為了應(yīng)付上面的工作，而是為了幫助管理者提高管理水平，并在過程中幫助員工提升能力與經(jīng)驗(yàn)，從而最終實(shí)現(xiàn)部門及企業(yè)的目標(biāo)，同時(shí)也是檢驗(yàn)在實(shí)施績效管理的過程中遇到的困難，以及如何推動(dòng)這項(xiàng)工作。通過不斷的推動(dòng)以及管理人員自身的不斷實(shí)踐，能夠逐步認(rèn)識(shí)到績效管理是管理者本人管理業(yè)務(wù)與管理人員的一項(xiàng)有力工具。

2、  關(guān)于計(jì)劃的制定：該集團(tuán)的考核頻率為每年四次，分季度進(jìn)行。全年的計(jì)劃制定后，需要將其在每個(gè)季度中體現(xiàn)。在制定每個(gè)季度的計(jì)劃時(shí)，該集團(tuán)的管理人員在權(quán)重方面過于僵化，事實(shí)上，權(quán)重需要靈活對(duì)待，可根據(jù)考核需要通過權(quán)重進(jìn)行調(diào)整，提高重點(diǎn)考核方面的權(quán)重。如第一季度為某位員工設(shè)定了生產(chǎn)產(chǎn)值與產(chǎn)品合格率兩個(gè)指標(biāo)，第一季度的考核中，發(fā)現(xiàn)該員工的生產(chǎn)產(chǎn)值的指標(biāo)超額完成，而合格率卻比較糟糕，那么在給該員工制定第二季度的工作任務(wù)時(shí)，則可將合格率的比重大幅調(diào)高，讓其重點(diǎn)關(guān)注該指標(biāo)。

另外，在對(duì)不同職位不同人員制定相同的工作目標(biāo)時(shí)，也要考慮其承擔(dān)責(zé)任的大小而靈活設(shè)置不同的標(biāo)準(zhǔn)。例如，同樣是品質(zhì)管理工程師，盡管考核的都是產(chǎn)品檢驗(yàn)質(zhì)量指標(biāo)，但因?yàn)槠浣?jīng)驗(yàn)以及素質(zhì)的不同，則需要設(shè)置不同的權(quán)重。崗位是因?yàn)橛惺虏湃ピO(shè)立，因事設(shè)崗，同一崗位應(yīng)是同一考核標(biāo)準(zhǔn)，差異體現(xiàn)在個(gè)體的素質(zhì)上。通過這點(diǎn)也能看出來，績效管理實(shí)職也是對(duì)員工技能的培養(yǎng)。

當(dāng)然，為員工制定的季度目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性，這樣做一是為員工的發(fā)展著想，二是加大考評(píng)時(shí)的打分余地。如果季度目標(biāo)制定得沒有挑戰(zhàn)性也沒有針對(duì)性，員工比較容易完成，則考核結(jié)果的分布可能就會(huì)比較窄，從而不利于考核結(jié)果的應(yīng)用。從制定計(jì)劃的挑戰(zhàn)性和針對(duì)性來看，也對(duì)制定計(jì)劃的管理者提出了很高的要求。

3、  關(guān)于硬指標(biāo)和軟指標(biāo)：這里所提到的硬指標(biāo)，通常是指靠數(shù)據(jù)說話的指標(biāo)，硬指標(biāo)的考核簡單好用，都是自己平時(shí)做的事情，但是軟指標(biāo)往往更重要。更多的時(shí)候，軟指標(biāo)指能力和態(tài)度，而硬指標(biāo)的結(jié)果需要能力和態(tài)度支撐，所以，考核軟指標(biāo)，也是為考核硬指標(biāo)服務(wù)的。但是，在能力和態(tài)度沒有解決之前，硬指標(biāo)的考核一定是空中閣樓，最終會(huì)走向形式。所以，軟指標(biāo)較之硬指標(biāo)在考核及制定方面都要難很多，而這恰恰最能反映管理者的管理水平。所以，軟指標(biāo)的制定不是可有可無的因素，而是必須做的工作，是對(duì)具有考核權(quán)的管理人員的一個(gè)強(qiáng)制性的要求。而且要長期堅(jiān)持不懈的做，這是支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展的一個(gè)重要方面。就個(gè)人而言，正如哈佛大學(xué)心理學(xué)系已故教授麥克米蘭所說的那樣：學(xué)校里的學(xué)分、證書和知識(shí)與未來工作績效的好壞沒有必然關(guān)系，決定一個(gè)人成功與否的關(guān)鍵是內(nèi)在的價(jià)值觀、社會(huì)形象和深層次的動(dòng)機(jī)，也既是冰山下面的較難以看見的部分。

4、  關(guān)于考核比例的問題：對(duì)于初期進(jìn)行績效考核工作的企業(yè)來說，考核的比例必須強(qiáng)制分配，否則就會(huì)造成絕大多數(shù)的員工的考核都會(huì)處在優(yōu)秀或者良好的區(qū)域，而無法找出績效不好的人。事實(shí)上，由于大多數(shù)人的績效都是良好以上，所以，也無法通過考核找到優(yōu)秀的人，這樣，考核的工作最終會(huì)陷入形式�？己吮壤�的分配，可以在企業(yè)的不同階段設(shè)置不同的比例。初次進(jìn)行考核工作時(shí)，比例可以靈活對(duì)待，不一定要追求絕對(duì)的比例，但也要體現(xiàn)出每一個(gè)等級(jí)段的人數(shù)。隨著考核工作的逐步推進(jìn)和完善，可以逐步的將比例固定下來。

5、  績效考核工具的使用：在每次進(jìn)行推動(dòng)績效管理工作的會(huì)議上，都會(huì)有管理者提到表格很繁瑣，需要填寫很多的內(nèi)容。由于以前該企業(yè)一直做的是人事考核的工作，90％以上的工作都由人事部包辦，所以存在這樣的思想也是可以理解的。在對(duì)工具選擇的時(shí)候，由于是初次做這樣的工作，存在繁瑣的感覺，這是很正常的，但是要堅(jiān)持做這樣的工作。特別是關(guān)鍵行為這樣的考核，更是管理者需要做的工作。幫助員工提升他們的技能是管理者的責(zé)任和義務(wù)�？冃Э己说男问娇梢杂泻芏喾N，過去該企業(yè)采用的是責(zé)任制，現(xiàn)在則采用雙軌制。事實(shí)上，責(zé)任制的內(nèi)容最終要落實(shí)到每個(gè)季度。在企業(yè)的內(nèi)部管理逐漸走向規(guī)范，而管理者的實(shí)踐管理能力也逐步得到提升后，考核工具的選擇肯定會(huì)出現(xiàn)分化，但在企業(yè)初期進(jìn)行績效管理的推動(dòng)工作中，建議統(tǒng)一的工具，不能個(gè)性化。這個(gè)時(shí)間，對(duì)于一個(gè)管理不夠規(guī)范的企業(yè)，至少需要兩到三年的時(shí)間。

6、  考核結(jié)果的改動(dòng)和平衡問題：該企業(yè)目前實(shí)行的是二級(jí)考核制度，即一級(jí)考核完成后需要商議級(jí)主管進(jìn)行復(fù)核。在一級(jí)考評(píng)已完成并上交而二級(jí)考評(píng)或公司級(jí)平衡未反饋至一級(jí)主管時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)考評(píng)中有遺漏之處，一級(jí)主管可以對(duì)一級(jí)考評(píng)的結(jié)果進(jìn)行改動(dòng)，但這需要一級(jí)主管與二級(jí)主管先行討論后再改動(dòng)。即是說，在考核結(jié)果還沒有和員工見面之前，結(jié)果都是可以更改的。二級(jí)考評(píng)基本上同意一級(jí)考評(píng)的結(jié)果，除非是某些比較特殊的情況，如A級(jí)和D級(jí)。但實(shí)際的情況是，由于實(shí)行二級(jí)考核制，需要上級(jí)主管充分授權(quán)，而短時(shí)間內(nèi)管理者的管理理念還不可能一步到位，所以，在一季度的考核中，出現(xiàn)了上級(jí)主管直接更改一級(jí)考核結(jié)果卻沒有和一級(jí)主管進(jìn)行商議的情況。對(duì)于這種情形，則需要對(duì)管理人員進(jìn)行管理技能的培訓(xùn)，以改變其思想觀念。

考評(píng)對(duì)象在8人以上的部門，需要對(duì)其考評(píng)結(jié)果進(jìn)行有比例限制的平衡，原則上，每一個(gè)部門主管在考評(píng)時(shí)都應(yīng)該考慮到平衡問題，如果因人數(shù)或者其他特殊的原因而確實(shí)不能平衡的，需要在分管領(lǐng)導(dǎo)以及公司層面進(jìn)行平衡。平衡的過程其實(shí)也是二級(jí)主管具體了解部門內(nèi)各員工工作動(dòng)向的過程，因?yàn)榭冃Ч芾韽?qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的放權(quán)。

7、  考核等級(jí)問題：在該集團(tuán)下屬的幾個(gè)公司所進(jìn)行的一級(jí)考評(píng)中，被考評(píng)人員的結(jié)果大多數(shù)集中在A和B這兩個(gè)檔次，盡管制度要求進(jìn)行比例的限制，但并沒有體現(xiàn)出這樣的限制，出現(xiàn)這種情況的主要原因是

1） 如果考核過程是公正和正常的，出現(xiàn)AB過于集中的情況，則反映了管理者對(duì)下屬制定的計(jì)劃過于松散，對(duì)員工制定的工作任務(wù)沒有挑戰(zhàn)性。

2） 考核人員平時(shí)沒有進(jìn)行相應(yīng)的數(shù)據(jù)收集和關(guān)鍵行為的記錄，由于自身的管理工作沒有做到位，以至于在管理的權(quán)威性方面出現(xiàn)問題，最終用你好我好他好大家好的局面進(jìn)行收?qǐng)�，�?yīng)付考核工作。

對(duì)于考核結(jié)果不能成正太分布的現(xiàn)象，一定要通過制度來進(jìn)行限制。如果制度不能很好的執(zhí)行，則需要公司的高層進(jìn)行干預(yù)，要求考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制性比例分配。

8、  責(zé)任制與績效管理：該集團(tuán)過去執(zhí)行的是責(zé)任制，現(xiàn)在推行績效管理工作的過程中，一些管理者的思想觀念改變不過來，執(zhí)行中仍然報(bào)著老的方法不變。事實(shí)上，責(zé)任制是績效管理中的一個(gè)方面，兩者從本質(zhì)上是一回事，而不是兩個(gè)不同的工作。目前我們推行的績效管理工作是基于KPI的系統(tǒng)化的考核體系，更加完善，而且具有重點(diǎn)性，不是大而全。責(zé)任制的內(nèi)容最終也要通過目前的考核方式體現(xiàn)出來。

9、  績效管理的責(zé)任：需要統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的是：績效管理并不僅僅是人力資源部的工作，而應(yīng)該是所有負(fù)責(zé)管理職責(zé)人員的工作，其四個(gè)方面即計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、反饋等都是各業(yè)務(wù)經(jīng)理本身要做的管理工作。可以說，績效管理的工作，其主體責(zé)任是業(yè)務(wù)部門的管理者，而不是人力資源部。人力資源部的責(zé)任更多的體現(xiàn)在對(duì)管理者進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)、組織、分析整理與等級(jí)平衡、結(jié)果應(yīng)用的建議等方面。

10、  溝通與反饋方面：根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，在進(jìn)行績效反饋的溝通過程中，應(yīng)盡可能使用溝通表，做好記錄。同時(shí)，在溝通時(shí)應(yīng)注意，在沒有足夠的把握可以兌現(xiàn)你的許諾時(shí)最好不要輕易許諾，以免因不能實(shí)現(xiàn)許諾而影響威信。