Z公司是一家從事旅游制品經(jīng)營(yíng)的民營(yíng)企業(yè)，產(chǎn)品主要銷往歐美市場(chǎng)。公司已經(jīng)有十年的發(fā)展歷史，最近幾年發(fā)展速度很快，尤其是在2000—2004財(cái)年，每年以超過(guò)40%的速度增長(zhǎng)，2004年實(shí)現(xiàn)了20000萬(wàn)元的銷售收入，員工人數(shù)從成立之初的500人增加到如今的1300多人�；�于這樣良好的發(fā)展勢(shì)頭，董事會(huì)為2005財(cái)年制定的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)28000萬(wàn)元的銷售收入。設(shè)定這樣的目標(biāo)，董事會(huì)有非常充足的依據(jù)，雖然市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，但公司的銷售力量很強(qiáng)，與國(guó)外的主要客戶有著良好的合作關(guān)系，地方政府對(duì)企業(yè)非常重視，給予很多政策上的優(yōu)惠，因此在財(cái)年初制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，董事會(huì)和管理層都非常樂(lè)觀，認(rèn)為實(shí)現(xiàn)40%的增長(zhǎng)，達(dá)到28000萬(wàn)元的銷售收入是沒(méi)有問(wèn)題的。然而，在財(cái)年即將結(jié)束時(shí)，管理層發(fā)現(xiàn)根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)年初制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在分析原因時(shí)，管理層意識(shí)到問(wèn)題出在管理上，確實(shí)如董事會(huì)和管理層所言，公司的銷售力量很強(qiáng)，客戶關(guān)系也很好，接到的訂單達(dá)到30000萬(wàn)元，最終沒(méi)能實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，管理層認(rèn)為主要是三個(gè)方面的因素造成的：不能按時(shí)交貨、品質(zhì)問(wèn)題、現(xiàn)場(chǎng)管理混亂。因?yàn)楣�司的產(chǎn)品具有很強(qiáng)的季節(jié)性，錯(cuò)過(guò)季節(jié)，客戶堅(jiān)決要求退貨，所造成的損失只能由公司承擔(dān)；由于產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題導(dǎo)致的客戶索賠就達(dá)到500萬(wàn)元；現(xiàn)場(chǎng)管理非�；靵y，多次發(fā)生原材料進(jìn)場(chǎng)后卻找不到、產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來(lái)但發(fā)貨時(shí)卻找不到的現(xiàn)象。為找出問(wèn)題的原因，公司做了員工滿意度調(diào)查，然而調(diào)查結(jié)果出來(lái)后，管理層更加困惑，按照調(diào)查結(jié)果，員工滿意度很高，達(dá)到81%，既然員工滿意度如此之高，為什么還會(huì)存在這么多的管理問(wèn)題？管理層百思不得其解，最后決定求助于管理咨詢公司。

在研究了該公司的調(diào)查問(wèn)卷之后，我們認(rèn)為問(wèn)卷設(shè)計(jì)比較科學(xué)，涵蓋了員工滿意度的五個(gè)基本維度：工作性質(zhì)本身、薪酬與回報(bào)、晉升與發(fā)展、上級(jí)管理、同事與工作環(huán)境，問(wèn)題也比較科學(xué)。既然調(diào)查問(wèn)卷本身沒(méi)有問(wèn)題，為什么結(jié)果不能發(fā)現(xiàn)管理上存在的問(wèn)題呢？在與人力資源部進(jìn)一步溝通之后，我們了解到他們僅僅做了調(diào)查結(jié)果的總體分析，得出81%滿意度的結(jié)論，并沒(méi)有做更進(jìn)一步的交叉對(duì)比分析。經(jīng)過(guò)交叉對(duì)比分析，我們發(fā)現(xiàn)：1、滿意度得分與員工在公司的工作時(shí)間成反相關(guān)系，入職不滿一年的員工滿意度得分最高，接近90%，5年以上的員工滿意度只有60%；2、核心員工的滿意度最低，只有61%，非核心崗位的員工滿意度最高，達(dá)到89%；3、中基層管理崗位的員工滿意度明顯低于高層和一線生產(chǎn)工人。雖然該公司的員工滿意度總體上看起來(lái)很高，但經(jīng)過(guò)交叉對(duì)比分析卻發(fā)現(xiàn)了更為深層次的問(wèn)題——為公司創(chuàng)造價(jià)值的核心員工的滿意度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他員工。

員工滿意度日益受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的重視，關(guān)于員工滿意度的重要意義已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)管理者所看重，Z公司既是如此，希望通過(guò)員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)管理上存在的問(wèn)題。實(shí)際上在管理實(shí)踐中，如Z公司這樣的企業(yè)并非個(gè)案，有相當(dāng)多的企業(yè)僅僅關(guān)注員工滿意度的絕對(duì)值的高低，片面地認(rèn)為滿意度高就好，低就不好，其實(shí)這完全陷入了一個(gè)誤區(qū)。員工滿意度能否客觀、真實(shí)地反映員工的意見(jiàn)，與問(wèn)卷設(shè)計(jì)本身有非常密切的關(guān)系，也即問(wèn)卷的信度和效度問(wèn)題。當(dāng)員工對(duì)于一些不懂或不知道該如何表達(dá)意見(jiàn)的問(wèn)題時(shí)，一些答題定勢(shì)，如肯定與否定定勢(shì)、答案位置定勢(shì)、社會(huì)價(jià)值觀定勢(shì)等會(huì)影響到答案的選擇；再有就是問(wèn)題本身，如我們想了解別人對(duì)自己的看法，假如問(wèn)：你愛(ài)我嗎？給“愛(ài)和不愛(ài)”兩個(gè)選項(xiàng)，相信很多人會(huì)回答“不愛(ài)”，但如果問(wèn)：你恨我嗎？給“恨與不恨”兩個(gè)選項(xiàng)，很多人回答“不恨”。兩個(gè)不同的問(wèn)題得到兩個(gè)不同的結(jié)論，我們肯定不能根據(jù)第一個(gè)問(wèn)題得出別人對(duì)我們的看法不好，也不能根據(jù)第二個(gè)問(wèn)題得出別人對(duì)我們看法很好，這就是問(wèn)題本身的信度和效度不符合要求。

即使問(wèn)卷的信度和效度達(dá)到要求，員工滿意度的絕對(duì)值高低仍不能反映問(wèn)題的本質(zhì)，管理者更不可單純根據(jù)絕對(duì)值高低來(lái)判斷企業(yè)管理的優(yōu)劣。正如Z公司的案例，如果單純看員工滿意度的絕對(duì)值，那么Z公司應(yīng)該是一個(gè)管理相當(dāng)有效的公司，而實(shí)際情況并非如此。究竟如何看待員工滿意度，企業(yè)該如何根據(jù)員工滿意度調(diào)查結(jié)果改善企業(yè)的管理呢？實(shí)際上，員工滿意度的價(jià)值在于三個(gè)比較：一是縱向比較，即歷次員工滿意度調(diào)查結(jié)果的比較；二是橫向比較，即與外部同類公司的比較；三是結(jié)構(gòu)性比較，即不同類員工之間的比較，如不同工作年限、不同崗位類別、不同層級(jí)員工的比較。

第一，縱向比較。員工滿意度能夠綜合反映一個(gè)公司人力資源管理的效率，因此被很多公司作為人力資源部的考核指標(biāo)，但我們也應(yīng)該清楚“員工滿意度”只是一個(gè)結(jié)果性的指標(biāo)，它的更大價(jià)值在于診斷，通過(guò)員工滿意度調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)管理上存在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題只是第一步，目的是改善。因此，公司應(yīng)更關(guān)注員工滿意度的持續(xù)改善，而不僅僅是滿意度的高低。

第二，橫向比較。任何一個(gè)組織都是在一個(gè)特定的環(huán)境、特定的行業(yè)內(nèi)生存和發(fā)展，它的管理也必須與外部環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合。深圳萬(wàn)科的王石曾經(jīng)講過(guò)：企業(yè)超前一步是先進(jìn)，超前兩步就成先烈了。從這個(gè)意義上講，員工滿意度也不是越高越好，實(shí)際上任何一個(gè)企業(yè)的員工滿意度都不會(huì)是100%，如果真有這樣的企業(yè)，那這家企業(yè)的老板肯定是不滿意的。按照“二八理論”，為企業(yè)創(chuàng)造80%價(jià)值的是20%業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工，如果不優(yōu)秀的、業(yè)績(jī)低劣的員工都滿意了，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工肯定會(huì)不滿意，其結(jié)果只有兩個(gè)：要么優(yōu)秀的員工選擇離開(kāi)，要么也變成低劣的員工。

第三，結(jié)構(gòu)性比較。結(jié)構(gòu)性比較包括兩個(gè)方面，一方面是從員工的角度做結(jié)構(gòu)性比較，如根據(jù)入職年限（工齡）、崗位類別、崗位層級(jí)進(jìn)行比較，其目的在于發(fā)現(xiàn)不同類別員工的滿意度差別。如Z公司的案例，雖然總體滿意度很高，但真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心員工并不滿意，只有那些非關(guān)鍵崗位的員工滿意。另一方面是從影響員工滿意度的幾個(gè)不同維度進(jìn)行比較，目前比較系統(tǒng)的員工滿意度調(diào)查工具有很多，如翰威特、華信惠悅、美世等人力資源咨詢公司每年都會(huì)進(jìn)行全球范圍的員工民意調(diào)查，雖然其結(jié)構(gòu)不盡相同，但都包含了影響員工滿意度的五個(gè)基本維度：工作性質(zhì)本身、薪酬與回報(bào)、晉升與發(fā)展、上級(jí)管理、同事與工作環(huán)境。人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，各部分需要協(xié)同配合，單純改善某一方面或某一環(huán)節(jié)都不能從根本上解決管理問(wèn)題。蓋洛普（中國(guó)）公司副董事長(zhǎng)方曉光先生在詮釋Q12時(shí)曾經(jīng)有過(guò)如下的精彩論述，Q12共有12個(gè)問(wèn)題，其中第10個(gè)問(wèn)題是：我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友；第12個(gè)問(wèn)題是：在過(guò)去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。如果其他問(wèn)題得分都很低，但第10個(gè)問(wèn)題得分明顯高出其他問(wèn)題的得分，那并不說(shuō)明公司的工作氛圍好，只能說(shuō)明這是一家可以找到朋友的公司，老板不是在辦企業(yè)，而是在辦一家交友沙龍；如果是第12個(gè)問(wèn)題得分明顯高于其他問(wèn)題，并不說(shuō)明公司的培訓(xùn)做得好，老板辦的也不是企業(yè)，而是“黃埔軍�！�。實(shí)際上，Q12是有順序的，包括四個(gè)層面：第一個(gè)層面是對(duì)自己工作的了解及是否具備相應(yīng)的資源，第二個(gè)層面是自己的工作完成得怎么樣，主管和同事是否給予鼓勵(lì)和幫助，第三個(gè)層面是個(gè)人的建議是否受到重視，同事們是否在努力工作及與同事的關(guān)系是否融洽，第四個(gè)層面是個(gè)人是否有學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。很顯然，如果員工根本不清楚自己該做什么，不知道自己的工作有什么價(jià)值，也不清楚自己做的怎么樣、主管是否滿意或有什么需要改進(jìn)的地方，即使同事關(guān)系再融洽、培訓(xùn)機(jī)會(huì)再多，對(duì)于公司又有什么益處呢？作為管理者，當(dāng)然要從前面的問(wèn)題改善著手，逐步解決后面的問(wèn)題。

作為企業(yè)，由于自身資源的限制，可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)與外部員工滿意度的比較，也可能因?yàn)橐郧皼](méi)有進(jìn)行過(guò)員工滿意度調(diào)查而無(wú)法進(jìn)行縱向比較，但至少可以進(jìn)行結(jié)構(gòu)性比較，通過(guò)對(duì)不同類型員工的比較和不同維度的比較，發(fā)現(xiàn)管理中的短板，有針對(duì)性地進(jìn)行系統(tǒng)改善，避免簡(jiǎn)單地根據(jù)總體員工滿意度來(lái)判斷管理是否有效，從而陷入員工滿意度調(diào)查的誤區(qū)。