自20世紀80年代逐步推行市場化以來，我國的市場經濟獲得了長足的發(fā)展。在這一時期，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)都經歷了由小到大、由弱變強的發(fā)展歷程，有越來越多的企業(yè)實現了跨地域經營、跨行業(yè)經營，甚至有部分企業(yè)實現了跨國經營。伴隨著這樣的發(fā)展趨勢，集團化公司應運而生，因此也就提出了集團公司的管理問題。本文僅就在集團公司模式下，如何實施薪酬管理的問題進行簡單論述。
從大的方面講，企業(yè)薪酬管理的內容包括薪酬理念和薪酬策略，除此之外，還包括日常的薪酬操作，三者構成為薪酬模式。
薪酬理念需要明確以下內容：一是企業(yè)在向員工支付薪酬時考慮哪些因素，是基于責任、能力、績效還是年資付薪；二是向哪類員工或哪些層級的員工傾斜；三是基于團隊還是基于個人付薪。不同的付薪因素將從根本上決定不同的薪酬構成，一般來講，責任對應于崗位工資，能力對應于技能工資，績效對應于績效工資，年資對應于年功工資。如果企業(yè)主要是為員工的責任和績效付薪，一般是采取崗位績效工資模式，即崗位工資根據崗位所承擔的責任大小確定，績效工資根據任職者的績效確定；如果同時也適度考慮能力因素，往往采取一崗多薪的模式，以體現不同任職者的能力差異，否則即為一崗一薪。如果企業(yè)主要是為能力付薪，一般會采用職能工資模式，即基于不同崗位類別員工的任職資格等級來確定員工的職能工資，實行職能工資需要企業(yè)建立完善的任職資格標準體系，能夠對員工的任職資格進行客觀公正的評價。薪酬理念的第二個重要內容就是向哪類或哪層員工傾斜，需要企業(yè)明確哪些員工是企業(yè)的核心人力資源，是企業(yè)價值的只要創(chuàng)造者，在制定薪酬策略時，應當向那些主要為企業(yè)創(chuàng)造價值的崗位和員工傾斜，只有這樣才能吸引和保留企業(yè)的核心人才。同時，如果企業(yè)是基于團隊付薪，高低層級之間的薪酬差距一般不應太大，相反如是基于個人付薪，薪酬差距會比較大。
薪酬策略包括薪酬水平策略和薪酬結構策略，薪酬水平策略指企業(yè)向員工所支付的薪酬在市場上處于什么位置，一般分為領先策略、跟隨策略、落后策略和混合策略，領先策略是向員工支付的薪酬遠高于市場中位值的水平，一般參照薪酬調查數據75分位、甚至90分位的水平；落后策略是向員工支付的薪酬低于市場中位值的水平，一般參照薪酬調查數據25分位、甚至10分位的水平；跟隨策略是根據企業(yè)所選擇的目標企業(yè)的薪酬水平確定本企業(yè)的薪酬水平，由于所選擇的目標企業(yè)不同，其采取的薪酬策略可能是領先策略、也可能是落后策略；混合策略是對不同的崗位采取不同的薪酬策略，部分崗位領先、部分跟隨、部分落后。在談到薪酬結構時，人們往往只簡單地理解為薪酬由哪些項目構成，實際上這只是狹義上的薪酬結構，廣義上的薪酬結構包括薪酬構成項目、帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級數量和級差、薪等數量和等差。薪酬結構策略的另一項重要內容即各構成項目之間的比例關系，尤其是固定部分和浮動部分之間的比例關系。
薪酬的日常操作包括總額管理、薪酬核定、薪酬發(fā)放和薪酬統(tǒng)計。
無論是集團公司還是非集團公司，薪酬管理都涉及到薪酬理念和薪酬策略，所不同的是，集團公司的薪酬管理還需明確薪酬管理的權限，即總部和分子公司在薪酬管理上的權限劃分。
本文所講的“規(guī)范”與“統(tǒng)一”或“一致”并非一個概念，集團公司的薪酬模式無論是“統(tǒng)一”還是“不統(tǒng)一”都涉及到“規(guī)范”的問題，當然，如果是完全統(tǒng)一的薪酬模式，規(guī)范的問題就很簡單，因為在整個集團內部，薪酬理念、策略都是一致的，日常操作也都遵循統(tǒng)一的制度和流程，只要總部和下屬分子公司都在各自的權限范圍內按規(guī)行事，總部進行監(jiān)督檢查和指導即可。如果集團總部和各分子公司的薪酬模式不統(tǒng)一或不完全統(tǒng)一，如何規(guī)范薪酬管理就是一個至關重要的課題，應從哪些方面進行規(guī)范，哪些應該統(tǒng)一及統(tǒng)一到什么程度。按照薪酬管理的內容，以下從薪酬理念、薪酬水平、薪酬結構（包括項目構成、帶寬、薪級數量和級差、薪等數量和等差）、固定與浮動部分之間的比例關系及薪酬管理的權限等方面分別進行論述。
在論述如何規(guī)范之前，我們先要明確是否需要規(guī)范。這取決與集團公司的管控模式，集團公司的管控模式根據總部功能定位分為財務管控、戰(zhàn)略管控和運營管控。由于財務管控模式，總部往往只關注投資回報，具體的戰(zhàn)略和運營，總部并不干涉，在這種模式下，薪酬管理一般并不需要由總部進行規(guī)范管理。對于戰(zhàn)略管控和運營管控，總部不僅關注財務回報，也關注戰(zhàn)略協調和資源共享，因此，總部一般會對下屬公司的薪酬管理提出規(guī)范性的要求。
一、 關于薪酬理念
薪酬理念是企業(yè)文化與核心價值觀的重要組成部分，也是企業(yè)文化與價值觀的重要體現形式。從這個意義上講，集團公司既然應該有統(tǒng)一的文化和核心價值觀，那么作為其重要體現形式的薪酬理念應該統(tǒng)一。當然，統(tǒng)一的薪酬理念并不意味著單一理念，可以針對不同類別的員工制定不同的薪酬理念，如對于一線生產員工根據責任和績效付薪，對于管理人員和技術人員基于責任和能力付薪等。
二、 關于薪酬水平
影響薪酬水平的因素很多，有企業(yè)內部因素，也有外部因素。內部因素包括企業(yè)的行業(yè)特點、經濟實力、人員結構等，外部因素包括當地經濟發(fā)展水平和生活消費水平、人力資源市場供求關系、薪酬市場狀況、相關法律法規(guī)等。作為集團公司，由于下屬各分子公司可能所處行業(yè)、地域、規(guī)模、效益、戰(zhàn)略地位等都有所差別，再加上集團公司的管理理念的影響，在集團公司內部各分子公司的薪酬水平是否統(tǒng)一的問題上，不能一概而論。薪酬水平統(tǒng)一，其優(yōu)點在于有利于人員內部流動，但如果地域跨度比較大，為了確保處于經濟發(fā)展水平和生活消費水平高的區(qū)域的分子公司的薪酬水平在薪酬市場具有一定的競爭力，那么經濟和生活水平較低區(qū)域的分子公司的薪酬水平也必然較高，從而增加公司的人工成本。因此，除非集團公司內部人員流動頻繁，一般應結合不同分子公司的地域環(huán)境、行業(yè)特點、規(guī)模和效益等分別采取不同的薪酬水平。薪酬水平不同并不意謂薪酬水平策略不同，集團公司仍然可以制定統(tǒng)一的薪酬水平策略，當然，也可以根據分子公司和所處環(huán)境制定不同的薪酬水平策略。
三、 關于薪酬結構
前面已經提到，完整的薪酬結構包括薪酬構成項目、帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級數量和級差、薪等數量和等差。員工的薪酬到底應包括哪些項目，實際上是薪酬理念的具體體現，應與薪酬理念所主張的付薪要素一致，崗位工資是對員工所在崗位的責任的認可，績效工資是對員工實際績效的認可，能力工資是對員工能力的認可，年功工資是對員工長期為企業(yè)服務的認可，等等。由于對不同類別的員工可能提出不同的薪酬理念，因此不同類別員工的薪酬構成項目不同是正常的，但不同分子公司之間相同類別員工的薪酬構成應是相同的，以體現相同的薪酬理念。至于薪酬結構的其他內容，如帶寬、相鄰帶寬的重疊度、薪級數量和級差、薪等數量和等差等，則可以根據各分子公司的實際有所不同，不一定要完全一致。
薪酬結構的另一個重要內容是各構成項目的確定原則。對于崗位工資，一般是通過崗位評估所確定的崗位相對價值來確定，在崗位工資的確定上，大部分企業(yè)的問題是沒有進行規(guī)范、系統(tǒng)和科學的崗位價值評估，主要以管理者的主管判斷來確定崗位工資�？冃ЧべY，顧名思義，應根據員工的實際績效確定，與崗位工資相比，在績效工資的確定上，問題比較多，也比較復雜。它關系與績效管理體系的銜接，既包括員工個人績效，也包括公司和部門績效，究竟員工的績效工資由什么績效決定，涉及到公司的薪酬理念和企業(yè)文化，如果公司強調為員工個體績效付薪，績效工資由個人績效決定；如果公司強調整體、強調合作，績效工資應由公司、部門和個人績效共同決定，當然，由于不同崗位的員工對整體績效的影響程度不同，公司、部門和個人績效對于績效工資的影響程度也應有所區(qū)別。因此，在薪酬結構的規(guī)范上，應同時明確崗位工資和績效工資的確定原則及影響因素。
四、 固定部分與浮動部分之間的比例關系
在薪酬構成中，固定部分和浮動工資部分有著明顯不同的功能和作用，固定部分對于員工是一種保障，對于企業(yè)是一種投資，公司在支付固定工資時是有預期的——員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值將遠遠超過所支付的固定工資，既然是投資就有風險，如果員工沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值或所創(chuàng)造的價值低于所支付的固定工資，這一投資可能是失敗的。浮動工資多表現為績效工資和年度獎金，它對于員工有激勵作用，達成績效目標可以獲得，否則將不能獲得或只能得到一部分，員工要承擔一定的風險，企業(yè)承擔的風險相對較�。ㄖ哉f相對較小，是因為沒有任何一家企業(yè)會希望員工達不成績效目標，如沒有達成目標，即使企業(yè)減少了績效工資的支出，但企業(yè)所遭受的損失遠比支付績效工資要大得多）。根據兩者不同的比例關系，可以分為三種模式：高穩(wěn)定模式，固定部分比例遠遠高于浮動部分，員工的安全感比較強，但激勵作用較差；高彈性模式，固定部分比例遠遠低于浮動部分，員工的安全感較差，激勵性較強；中穩(wěn)定、中彈性模式，兩者各占適當的比例，既保證員工的安全，有一定的激勵作用。影響兩者比例關系的因素很多，包括公司的文化、核心價值觀、對于員工價值的認識、行業(yè)特點、崗位特點等。作為集團公司，如果所涉足的行業(yè)差別不大，各分子公司應保持相對統(tǒng)一的比例關系，可以在一定的范圍內浮動；如果是跨行業(yè)經營，各行業(yè)之間差別很大，則應根據不同行業(yè)的特點確定一個浮動范圍，同行業(yè)的分子公司可以在一定的范圍內浮動。
五、 薪酬管理的權限劃分
集團公司規(guī)范薪酬管理的最后一項內容即總部和下屬分子公司的權限劃分。由于集團公司的管控模式不同，總部和下屬分子公司的權限劃分也不一樣，盡管如此，為保證薪酬管理按照集團公司總部的理念和原則進行規(guī)范，必須明確總部和下屬公司在薪酬管理上的權限，唯有如此才能使總部和下屬公司各安其責、各行其權、按規(guī)行事，確保薪酬管理的規(guī)范性。
以上論述了集團公司薪酬管理應該規(guī)范的內容，但在實踐中，仍然有相當多的集團公司的薪酬管理出現混亂，為避免這種情況，確保薪酬管理的規(guī)范性，必須做好以下幾個方面的工作：
1. 具體詮釋薪酬理念，通過各種形式的宣貫引導，使薪酬理念得到廣泛的認同。
2. 建立健全人力資源管理組織，提升人力資源專業(yè)人員的專業(yè)素質，明確總部人力資源部門對下屬公司人力資源部門的業(yè)務監(jiān)督檢查和指導責任。
3. 建立完善的人力資源管理制度和工作流程，借助制度化實現規(guī)范化，杜絕人治因素的干擾。
4. 各級主要領導給予高度重視。