T公司是我國西部X省區(qū)建材行業(yè)的上市公司，下設(shè)四個(gè)事業(yè)部、將近40個(gè)分子公司，其中省內(nèi)有A、B、C三個(gè)事業(yè)部，下屬近20個(gè)分子公司，省外有D事業(yè)部，下屬近20個(gè)分子公司。在對(duì)T公司薪酬管理的調(diào)研中，留給我們印象最深刻的就是這四個(gè)事業(yè)部、近40個(gè)分子公司的薪酬管理呈現(xiàn)出“五花八門”的現(xiàn)象。作為一家大型的上市公司，在建材行業(yè)的地位雖不是龍頭老大，但幾年來一直排在同行業(yè)前十位之列，為什么其薪酬管理會(huì)混亂至此呢？

我們都知道薪酬理念是薪酬管理的靈魂，作為集團(tuán)公司，如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的薪酬理念，那么薪酬管理發(fā)生混亂也就不足為奇了，然而，T公司的薪酬理念是非常明確的——責(zé)任定待遇、績效定報(bào)酬。既然有統(tǒng)一的薪酬理念，為什么仍然出現(xiàn)這種“五花八門”的薪酬管理呢？隨著調(diào)研的不斷深入，我們逐步發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)。

T公司在薪酬管理上存在的這一問題，既有歷史原因，也有其薪酬理念沒有得到有效落實(shí)的原因，后者更為主要。

一、     歷史原因

與國內(nèi)很多集團(tuán)公司一樣，T公司發(fā)展到今天這個(gè)規(guī)模也經(jīng)歷了并購、擴(kuò)張的過程。最早上市時(shí)是以原T建材廠為母體，后來由于當(dāng)時(shí)國內(nèi)著名的資本運(yùn)營公司的介入，將同為該地區(qū)的H公司中的建材產(chǎn)業(yè)重組到T公司，以后又在省內(nèi)和省外陸續(xù)收購、新建了大量的分子公司，并按地域組建了四個(gè)事業(yè)部，分別管理下屬的分子公司。根據(jù)這些分子公司不同的歷史背景，大致可以分成四類：

第一類是原來的T建材廠及其收購和新建的分子公司，由于T建材廠脫胎于老的國營企業(yè)，其管理帶有典型的老國企特征。在薪酬管理上，強(qiáng)調(diào)資歷和年功，薪酬結(jié)構(gòu)極其復(fù)雜，薪酬項(xiàng)目最多的達(dá)20項(xiàng)之多，包括各種名目繁多的補(bǔ)貼和津貼，但每個(gè)項(xiàng)目的金額都不大，最少的只有幾元。

第二類是原來的H建材及其收購和新建的分子公司，H始建于20世紀(jì)80年代，屬集體企業(yè)，由于其一誕生即逢中國的市場經(jīng)濟(jì)興起之時(shí)，與T建材廠相比，雖然沒有繁重的歷史包袱，但由于缺少技術(shù)積累和品牌優(yōu)勢，造就了H系比較強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)。在薪酬管理上，構(gòu)成項(xiàng)目也多達(dá)10多項(xiàng)，但與H相比，比較重視對(duì)技術(shù)人員的薪酬激勵(lì)，包括設(shè)置針對(duì)技術(shù)人員的津貼，對(duì)技術(shù)人員的評(píng)價(jià)突破學(xué)歷和職稱的束縛，更看重實(shí)際工作能力。

第三類是與當(dāng)?shù)氐乃饺速Y本合作建立的分子公司，這一類以C事業(yè)部的東部片區(qū)為代表，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的原因，T公司的控制力度比較弱，薪酬管理是典型的“追求股東利益最大化”，完全根據(jù)產(chǎn)量核定員工的工資，這種純粹的產(chǎn)量工資模式能夠最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性，由于其所在地區(qū)的行業(yè)競爭不像其他地區(qū)那么激烈，這種模式導(dǎo)致的員工缺乏安全感的負(fù)面效應(yīng)并不明顯，所以幾年來的運(yùn)作也基本沒有出現(xiàn)什么問題，員工也普遍比較認(rèn)同這種模式。但隨著該地區(qū)“行業(yè)競合”的實(shí)施，其負(fù)面效應(yīng)也開始顯現(xiàn)，最突出的就是技術(shù)人員的大量流失和匱乏。

第四類是在省外建立的D事業(yè)部及其下屬分子公司，由于地域文化的不同，及市場競爭、人才競爭的程度都比省內(nèi)要激烈，也因?yàn)榛�本都是新建的，沒有什么歷史束縛，其薪酬管理比較規(guī)范，兼顧了激勵(lì)和保障功能。

由于每個(gè)分子公司不同的歷史背景，在薪酬管理上都明顯帶有其歷史積淀，也就形成了不同的薪酬管理模式。

二、     組織和制度的原因

前面分析了T公司薪酬管理現(xiàn)狀的歷史背景，誠然，這是不可忽視的原因，但并不是根本原因。造成這種現(xiàn)象最根本的原因還是缺乏有力的組織保障和制度保障，也正是由于組織和制度保障的乏力才導(dǎo)致了薪酬理念沒有得到有效落實(shí)。

首先，是理念沒有得到廣泛的認(rèn)同

對(duì)于理念，無論是大到經(jīng)營理念、管理理念，還是小到人力資源理念、薪酬理念等，都不能簡單地區(qū)分為好或不好，即使是再好的理念，只有被大家廣泛認(rèn)同，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。T公司的“責(zé)任定待遇、績效定報(bào)酬”的薪酬理念雖然已經(jīng)明確提出，但它并沒有被很好的詮釋，究竟什么是責(zé)任、什么是待遇、什么是報(bào)酬，績效是指當(dāng)期績效還是歷史績效的積累，沒有人給出權(quán)威的解釋，大家都按自己的理解，如此狀況怎么能保證它得到有效落實(shí)。

其次，是缺乏有力的組織保障

作為一家從事低附加值產(chǎn)品經(jīng)營的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，成本顯然是其成敗的關(guān)鍵因素之一，為此，近幾年，T公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)減員增效。在此方針的指導(dǎo)下，從股份公司到事業(yè)部、再到分子公司，不斷壓縮、精減機(jī)構(gòu)，基本上在事業(yè)部和分子公司層面都沒有專門的人力資源部門，人力資源管理職能合并到企管部或綜合管理部，從事人力資源管理的專業(yè)人員很少，素質(zhì)也參差不齊，即使是在股份公司層面，也是今年才把人力資源部獨(dú)立出來，包括部長只有區(qū)區(qū)的三個(gè)專業(yè)人員，素質(zhì)也一般。建立在這樣的組織基礎(chǔ)上的人力資源管理，很難保證股份公司的薪酬理念能夠得到真正落實(shí)。其實(shí)，T公司強(qiáng)調(diào)成本控制、強(qiáng)調(diào)減員增效的指導(dǎo)思想無疑是正確的，問題是究竟應(yīng)該裁減哪些部門，以及數(shù)量少了，如何保證質(zhì)量，這才是問題的關(guān)鍵。

組織保障上的缺失，在T公司主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，總部沒有能力對(duì)整個(gè)股份公司的薪酬管理作出系統(tǒng)的規(guī)劃，也沒有能力對(duì)各事業(yè)部和分子公司的薪酬管理實(shí)施有力的技術(shù)指導(dǎo)和有效的監(jiān)督檢查。

第二，由于各事業(yè)部和分子公司的人力資源管理權(quán)限隸屬事業(yè)部和分子公司，即使股份公司總部人力資源部門想履行監(jiān)督職責(zé)，往往也無從入手，因?yàn)樵诮M織上并沒有明確總部對(duì)事業(yè)部和分子公司人力資源管理業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)關(guān)系。

第三，管理權(quán)限的混亂，T公司實(shí)行股份公司—事業(yè)部—分子公司三級(jí)管控模式，股份公司人力資源部將大部分權(quán)限下放到事業(yè)部，要求由事業(yè)部代替股份公司行使管理職責(zé)，但實(shí)際情況是，在有些事業(yè)部，事業(yè)部又把權(quán)限下放到分子公司，甚至個(gè)別分子公司又把權(quán)限下放到各車間、各部門，從而導(dǎo)致了即使在同一事業(yè)部內(nèi)，各分子公司的薪酬管理也千差萬別。

第四，由于各級(jí)人力資源管理者普遍缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念及管理能力的欠缺，僅能從事簡單的事務(wù)性工作，主要精力放在工資統(tǒng)計(jì)、考勤統(tǒng)計(jì)上，這樣的專業(yè)素質(zhì)根本無法實(shí)施有效的薪酬管理。

第五，部分事業(yè)部和分子公司的最高領(lǐng)導(dǎo)仍然不重視人力資源管理。

第三，是缺乏制度保障

文化也好、理念也好，提煉得再準(zhǔn)確、詮釋得再具體，如果沒有體現(xiàn)在具體的制度里，仍然只是口號(hào)，這也是很多公司的企業(yè)文化、價(jià)值理念沒能發(fā)揮凝聚和導(dǎo)向作用的很重要的原因之一。薪酬理念也一樣，除了進(jìn)行具體的詮釋和有力的組織保障外，還必須有規(guī)范、系統(tǒng)的薪酬制度對(duì)其加體現(xiàn)、保證其落到實(shí)處。很明顯，T公司在薪酬管理的制度建設(shè)上非常缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，前期，我們感到很困惑，為什么搜集各事業(yè)部和分子公司的薪酬制度那么難，收集上來的制度怎么總感覺不完整，似乎總是感覺還缺少什么？當(dāng)時(shí)，我們就在想，按照這樣的制度，他們?cè)趺催\(yùn)作？按照這些制度，對(duì)于T公司各事業(yè)部和分子公司的薪酬管理現(xiàn)狀總是不能總結(jié)出一個(gè)清晰的輪廓，后來，隨著調(diào)研的不斷深入，我們發(fā)現(xiàn)，無論是股份公司、還是事業(yè)部和分子公司，薪酬制度很不規(guī)范、很不系統(tǒng)，經(jīng)常是制度還是原來的制度，而實(shí)際操作已經(jīng)改變了，或者在實(shí)際操作中，發(fā)現(xiàn)制度里沒有，就根據(jù)當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)人的指示去做了，事后也沒有補(bǔ)充到制度里，甚至有些分子公司根本就沒有制度，薪酬管理完全依靠經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣做法。薪酬管理制度的這種狀況怎么能保障薪酬理念的有效落實(shí)呢？

也正是由于缺乏系統(tǒng)、規(guī)范的薪酬管理制度，各事業(yè)部和分子公司的薪酬管理不是按照股份公司的薪酬理念去管理，而更多地是體現(xiàn)了事業(yè)部和分子公司領(lǐng)導(dǎo)者的意志，帶有明顯的人治色彩。最為典型的就是D事業(yè)部的西部片區(qū)，由于主要領(lǐng)導(dǎo)的更換（新任領(lǐng)導(dǎo)是從B事業(yè)部調(diào)來的），薪酬管理模式就隨之發(fā)生了根本性的變化，而這種改變并不是股份公司薪酬理念的體現(xiàn)，而是其原來所在事業(yè)部薪酬模式的移植。

基于上述關(guān)于導(dǎo)致T公司薪酬管理出現(xiàn)“五花八門”現(xiàn)象的根本原因，我們提出如下解決方案：

1.  具體詮釋“責(zé)任定待遇、績效定報(bào)酬”的薪酬理念，基于不同崗位所承擔(dān)的責(zé)任的重要性程度確定基本薪酬（崗位工資），基于任職者當(dāng)期的績效確定績效工資和年終獎(jiǎng)勵(lì)。

2.  通過“崗位績效工資”模式體現(xiàn)薪酬理念，逐步弱化部分事業(yè)部、分子公司的年功導(dǎo)向。崗位工資依據(jù)崗位評(píng)估結(jié)果確定，績效工資依據(jù)公司績效、部門績效和個(gè)人績效確定。為保證平穩(wěn)過度，在取消年功工資時(shí)，并沒有采取“一刀切”的辦法，而是通過設(shè)置“特殊工資”采取“補(bǔ)差封頂”的做法，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過度。

3.  規(guī)范股份公司、事業(yè)部和分子公司的薪酬管理權(quán)限，明確股份公司負(fù)責(zé)制定薪酬理念和總體指導(dǎo)原則，事業(yè)部負(fù)責(zé)組織分子公司在股份公司理念和總體原則的框架內(nèi)建立事業(yè)部范圍內(nèi)的薪酬管理體系，并要求在同一事業(yè)部范圍內(nèi)，除薪酬水平外，薪酬構(gòu)成、影響因素、不同構(gòu)成間的比例都應(yīng)統(tǒng)一，分子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施。

4.  加強(qiáng)薪酬管理的制度化建設(shè)，明確股份公司對(duì)各事業(yè)部和分子公司在人力資源管理上的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督檢查權(quán)限。