近日一位在深圳一家民營企業(yè)從事人力資源管理的朋友向筆者講述了他們公司推行股權激勵的事。他所在公司的老板希望通過股票期權吸引、激勵核心員工，然而事與愿違，幾乎所有的員工都反對這一方案，員工認為與其授予期權，還不如增加工資或提高獎金，這樣更直接、更有激勵作用。筆者問其原因，朋友說他們公司的員工都覺得在民營企業(yè)搞這種股票期權不可靠，屆時公司是否贏利，自己并不真正了解，老板說贏利就贏利、說虧損就虧損。這位朋友的敘述，引發(fā)了筆者的思考，這位朋友所在公司員工的擔憂實際上反映的是企業(yè)所有者的誠信問題。
自從中國證監(jiān)會出臺《上市公司長期激勵暫行管理辦法》以來，員工長期激勵再次成為業(yè)界的熱門話題，相關文章不時見諸媒體。然而無論是理論界還是企業(yè)界關于這一激勵模式的討論大多集中在政策法規(guī)、市場環(huán)境等宏觀層面及如何設計的技術層面上。誠然，這些因素的重要性確實如各種文章所言，但是基于筆者的咨詢經驗，還有另外一個因素被忽略了——誠信。
長期激勵對于被激勵對象而言具有收益不確定性的特點，激勵對象未來能否最終獲取預期的收益，取決于兩方面的因素。
第一，能否滿足限制條件
在設計長期激勵時，無論采取哪種模式，一般都會規(guī)定一些限制條件，比如業(yè)務收入、業(yè)務利潤、凈資產收益率、每股收益等，只有滿足了限制條件，被激勵對象才能夠取得相關權益。為了達到這些條件，被激勵對象必須努力工作。也正因為如此，才體現(xiàn)其激勵性和約束性。
在有些設計中，還規(guī)定了股票價格、股票市值等指標，如此一來，除被激勵對象自身的努力程度外，還取決于資本市場的環(huán)境。
第二，企業(yè)所有者的誠信
在上世紀90年代，深圳有許多民營企業(yè)借鑒國外的經驗推行股權激勵，經過幾年的發(fā)展，生存下來的企業(yè)真正實施了股權激勵的可謂少之又少。分析其中的原因，因素固然很多，首先，企業(yè)必須持續(xù)發(fā)展，取得良好的業(yè)績，其次，股權激勵設計本身的科學性和可行性。當然，也與當時國家的政策法規(guī)不健全有關，但不可否認，企業(yè)所有者誠信的缺失是導致度權激勵流產的重要因素。誠信對于股權激勵的影響大體上包括兩個方面，一是能否兌現(xiàn)，二是財務是否公開、透明。
有人曾經講過：一個社會的誠信，首先是政府的誠信，也就是說政府誠信是一個社會最大的誠信。同理，對于企業(yè)而言，所有者的誠信是一個企業(yè)里最大的誠信。對于被激勵對象而言，股權激勵的收益是在未來某一時間才能獲取的，具有滯后性，在這種情況下，所有者的誠信就尤為重要。
我們經常聽到企業(yè)的所有者或管理者抱怨員工不誠信。有一位私營企業(yè)的老總就曾向筆者抱怨，他們公司有些區(qū)域的銷售經理在積累了一定的客戶資源后就出去單獨創(chuàng)業(yè)，不僅如此，有的還帶走了整個區(qū)域的銷售人員和客服人員，給公司造成很大的損失。筆者也曾向該老總所說的銷售經理進行過訪談，其實，這些銷售經理也有苦衷，按照他們的說法，他們是不得已而為之。其中一位離職后獨立創(chuàng)業(yè)的銷售經理坦率地向筆者陳述了離職的原因。他應該算是這家公司的元老，當初跟老板創(chuàng)業(yè)時，條件很艱苦，工資也不高，老板曾經許諾將來企業(yè)發(fā)展了不會虧待大家，會考慮給予部分股份。經過他和所帶領的銷售團隊的艱苦努力，他所負責的區(qū)域的銷售業(yè)績蒸蒸日上，公司的發(fā)展也走上了軌道，規(guī)模也不斷擴大，可老板當初承諾的股份卻不見蹤影，他和其他幾位銷售經理多次與老板溝通，均無結果。此時，這位銷售經理很苦惱，有朋友建議他自己創(chuàng)業(yè)，他說這個問題自己也考慮過，但他深知創(chuàng)業(yè)的艱辛，并非有客戶資源就能創(chuàng)業(yè)那么簡單，隨著市場競爭的日漸激烈、客戶的日漸成熟，關系并不是銷售成功的唯一因素，客戶也很看重公司的品牌，畢竟客戶方的業(yè)務人員也要考慮自身的職業(yè)安全。但是不自己創(chuàng)業(yè)，自己的努力付出又得不到應有的回報，感覺實在是不公平。就這樣堅持了一年，希望老板能夠翻然悔悟，兌現(xiàn)當初的承諾。但等待和忍耐的結果最終還是失望，不得已最后選擇了自己創(chuàng)業(yè)，基于自己當初的經歷，他拿出一半的股份給了和自己共同創(chuàng)業(yè)的銷售團隊，經過近兩年的努力，他的公司在當?shù)匾呀浻辛溯^高的知名度，不僅留住了原來的大部分客戶，還拓展了一些新客戶，每年的銷售業(yè)績比當初在那家公司負責該區(qū)域時增長了兩倍。
這位銷售經理的經歷在創(chuàng)業(yè)期的民營企業(yè)很有代表性。另外一家民營企業(yè)，年初制定了銷售政策，但到年底發(fā)現(xiàn)若按照當初的政策，業(yè)績最好的銷售經理將得到近100萬元的獎勵，老板認為不合適，于是臨時修改獎勵辦法，使得銷售經理的獎勵大打折扣，引起銷售經理們的極大不滿�？陀^地講，這家公司當初的政策確實有很多問題，但既然決定了，過程中又沒能根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題及時調整，到年終兌現(xiàn)時才臨時單方面決定修改，與員工又缺乏有效的溝通，這種做法顯然違背了誠信原則。其實，類似的情形在很多企業(yè)都存在，由于年初目標設定不科學，當員工大幅度超額完成業(yè)績時，這類問題就會出現(xiàn)。
由于企業(yè)所有者的不誠信，員工很難相信老板的承諾，延期一年的收益都很難如約得到，更何況需要幾年后才能獲取的收益呢！根據(jù)研究，我們發(fā)現(xiàn)長期激勵對于員工保留的作用要高于吸引和激勵的作用（表-1），其中的原因就在于它的不確定性，員工擔心即使付出了努力，未來能否如期得到相應的收益，影響因素太多，企業(yè)所有者和管理者的誠信便是其中因素之一。
表-1：不同薪酬構成對員工的影響
由誠信延伸出來的另外一個問題是財務的透明度，對于上市公司來講，財務是透明的，但對于非上市公司來講，由于財務不公開、不透明，員工很難真正了解企業(yè)的經營狀況，只能根據(jù)自己所掌握的信息進行猜測。由于信息不全面，猜測的結果與實際經營結果難免有出入，此時所有者和管理者的誠信就非常重要，如果他們遵循誠信原則，一方面可以將真實的經營結果向激勵對象公開，另外一方面，由于所有者一貫的行為已經在員工中樹立了誠信的形象，員工自然會信任老板。
由于長期激勵收益的不確定性，被激勵對象只有確信經過自身的艱苦努力，付出能夠得到應有的回報，激勵政策才能發(fā)揮效應。政策法規(guī)、市場環(huán)境因素是企業(yè)和激勵對象不能掌控的，只能遵守；設計的技術因素可以聘請外部專家給予幫助，而所有者和管理者的誠信是被激勵對象不能把握的，也無法借助外部資源，只能依靠所有者和管理者自己通過一貫的行為樹立被激勵對象的信心，使他們確信老板是誠信的。
現(xiàn)在幾乎所有人都承認企業(yè)競爭是人才的競爭，企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢，關鍵在于能否有效獲取、激勵企業(yè)的人力資源、尤其是核心人力資源。以股權為載體的長期激勵確實是一種有效的激勵方式，能否充分發(fā)揮它的激勵和約束效應，除了政策法規(guī)、市場環(huán)境和設計技術因素外，所有者的誠信是至關重要的。