在一次由某人才服務(wù)機(jī)構(gòu)主辦的人力資源管理沙龍上，筆者遇到Z公司的人力資源部長吳先生，他向筆者講述了Z公司實(shí)施績效管理時(shí)遇到的困惑。Z公司非常重視績效管理，不久前聘請(qǐng)一家人力資源管理咨詢公司幫助建立了績效管理體系，但推行一段時(shí)間后，各部門普遍反映雖然指標(biāo)選擇得非常準(zhǔn)確，確實(shí)抓住了各部門工作的重點(diǎn)，但很多反映指標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)信息無法獲取。針對(duì)Z公司的情況，筆者建議吳先生把需要其它部門提供績效信息的考核指標(biāo)進(jìn)行匯總并明確責(zé)任部門、提供周期與時(shí)間等，為促使相關(guān)部門重視，建議在開始階段，把“績效信息提供的及時(shí)性”作為各部門主管的考核指標(biāo)。

Z公司的情況并非個(gè)案，在許多剛剛開始實(shí)施績效管理的公司中都不同程度地存在�？冃Ч芾硎且粋�(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何一個(gè)組織要充分發(fā)揮績效管理的功能，都必須從戰(zhàn)略的高度、系統(tǒng)的角度構(gòu)建績效管理體系。無論是在理論研究還是管理實(shí)踐中，對(duì)于績效管理與組織愿景、戰(zhàn)略的關(guān)系及由績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估、績效改進(jìn)、績效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用等構(gòu)成的績效管理循環(huán)都給予了足夠的重視，然而仍然有很多組織的績效管理并未達(dá)到預(yù)期的目的，究其原因，有很多是由于對(duì)于績效管理的細(xì)節(jié)問題關(guān)注不夠或沒有解決好�？冃�信息的來源就是其中之一，本文僅就這一點(diǎn)結(jié)合筆者的咨詢實(shí)踐進(jìn)行闡述。

眾所周知，無論是定量還是定性指標(biāo)，在對(duì)其完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，都需要相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息作為依據(jù)，這些能夠反映指標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)信息即“績效信息”�？己苏弑仨毟鶕�(jù)掌握的績效信息對(duì)被考核者的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，可見所掌握的績效信息的完整性與準(zhǔn)確性直接關(guān)系到對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)是否客觀、公正。在實(shí)踐中，人們往往只是簡單地提出“作為考核者應(yīng)該重視收集被考核者的績效信息”，但并沒有明確該如何收集以及績效信息究竟有哪些來源渠道。Z公司的案例即反映了這個(gè)問題。

傳統(tǒng)的績效考核，在組織層面主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，如銷售收入、凈資產(chǎn)收益率等，這些在財(cái)務(wù)報(bào)表中都有反映，而對(duì)員工個(gè)體的考核，主要是德、能、勤、績等主觀評(píng)價(jià)性的指標(biāo)，如工作態(tài)度、工作能力、工作質(zhì)量等，這些指標(biāo)由于都是主觀性的，完全依靠考核者的主觀感覺，因此傳統(tǒng)的績效考核根本不存在績效信息的來源問題。隨著市場競爭的日益激烈、外部環(huán)境的瞬息萬變，傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的考核體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)績效管理的需求，因此現(xiàn)代績效管理的理念、尤其平衡計(jì)分卡被廣泛接受和運(yùn)用。按照平衡計(jì)分卡理論，考核指標(biāo)包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四個(gè)層面，這就與傳統(tǒng)的績效考核只有單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)不同，績效信息的來源就顯得日益重要，然而由于企業(yè)的各級(jí)管理者沒有給予應(yīng)有的重視，導(dǎo)致考核時(shí)發(fā)現(xiàn)很多績效信息無法獲取。在平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面中，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍然可以在財(cái)務(wù)報(bào)表中得以反映，其他三個(gè)層面的指標(biāo)，基本上不能從財(cái)務(wù)報(bào)表中反映出來，需要通過一定的機(jī)制來收集。在一些規(guī)模比較大、信息化建設(shè)比較健全的企業(yè)，可以借助內(nèi)部信息系統(tǒng)來收集，但對(duì)于大多數(shù)的中小企業(yè)，由于受資源和條件的限制，尚未建立完善的信息系統(tǒng)，績效信息仍需要通過人工進(jìn)行收集和整理，這就要求企業(yè)必須建立一套相應(yīng)的機(jī)制以保證準(zhǔn)確、及時(shí)地收集和反饋績效信息，而反饋機(jī)制的核心即是明確信息的來源渠道，也即提供信息的責(zé)任主體。

那末，績效信息究竟有哪些來源渠道呢？根據(jù)績效信息提供的責(zé)任主體，其來源一般包括以下五種。

第一，考核者日常的直接觀察與記錄。部分內(nèi)部流程類的指標(biāo)，如“部門工作計(jì)劃完成率”，考核者可以根據(jù)日常觀察與記錄直接得到。主管該部門的考核者可根據(jù)該部門提交的工作總結(jié)進(jìn)行評(píng)價(jià)，此時(shí)，部門的工作總結(jié)即為績效信息的來源。

第二，部門內(nèi)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。這類指標(biāo)也屬于內(nèi)部流程類的指標(biāo)，如“生產(chǎn)線上員工的產(chǎn)量”，一般是來源于制造部門每日的產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)報(bào)表，該報(bào)表即為該指標(biāo)的績效信息。在一些規(guī)模比較大的組織或比較大的部門，一般都設(shè)有專門負(fù)責(zé)部門內(nèi)部各種數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的職位，即使沒有這樣的專門職位，這一職責(zé)也會(huì)由某一職位來承擔(dān)。

第三，某些專業(yè)職能部門，如人力資源管理部門、財(cái)務(wù)部門等。這類指標(biāo)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和部分學(xué)習(xí)與成長性指標(biāo)，如各部門的“培訓(xùn)達(dá)成率”指標(biāo)來源于負(fù)責(zé)培訓(xùn)管理的人力資源部門，銷售部門的“銷量完成率”、“貨款回收率”等指標(biāo)來源于財(cái)務(wù)部門。

第四，業(yè)務(wù)協(xié)作部門。這類指標(biāo)也屬于內(nèi)部流程指標(biāo)，組織中很多職責(zé)涉及到跨部門的協(xié)作，部門之間互為內(nèi)部客戶，反映這些職責(zé)履行情況的考核指標(biāo)的績效信息需要相關(guān)的協(xié)作部門來提供。如采購部門的“來料合格率”、制造部門的“產(chǎn)品合格率”指標(biāo)來源于品質(zhì)管理部門。

第五，組織外部的客戶或中介機(jī)構(gòu)，這部分指標(biāo)主要是客戶類指標(biāo)，如“客戶滿意度”來源于對(duì)外部客戶的調(diào)查，“市場占有率”指標(biāo)來源于中介機(jī)構(gòu)提供的市場調(diào)查數(shù)據(jù)。

基于上述分析，在平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的指標(biāo)中，只有少部分內(nèi)部流程類指標(biāo)可以依靠考核者的直接觀察和記錄獲取，而大部分內(nèi)部流程類指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)及部分客戶類指標(biāo)來源于部門內(nèi)部的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、專業(yè)職能部門、業(yè)務(wù)協(xié)作部門，還有部分客戶類指標(biāo)來源于組織外部，可見，績效信息的來源渠道并非單一的，如果僅僅要求考核者重視績效信息的收集與記錄，而不明確其來源渠道和收集方法，很難保證信息的完整性與準(zhǔn)確性。在選擇與確定考核指標(biāo)時(shí)，必須同時(shí)明確績效信息的來源與責(zé)任人、提供周期與時(shí)間、提供方式等。

明確績效信息來源，不僅可以保證績效信息的完整性與準(zhǔn)確性，同時(shí)還具有以下兩方面的作用：

第一，有助于完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理。很多企業(yè)在剛開始推行績效管理時(shí)之所以會(huì)出現(xiàn)無法獲取績效信息的問題，一方面是由于沒有明確信息來源，另一方面是由于基礎(chǔ)管理薄弱，很多對(duì)于企業(yè)來講非常重要的信息在當(dāng)前的管理體系中根本沒有反映和記錄。通過明確績效信息來源，推動(dòng)企業(yè)建立相應(yīng)的機(jī)制和流程反饋這些信息，為企業(yè)管理改進(jìn)提供決策依據(jù)。

第二，識(shí)別那些在短期內(nèi)無法獲取或者需要很高成本才能獲取信息的考核指標(biāo)，如“員工任職資格達(dá)標(biāo)率”，理論上，它能夠很好地反映組織人力資源管理的價(jià)值，因此常被作為人力資源管理部門及關(guān)鍵核心部門主管的考核指標(biāo)，但它需要完善的任職資格管理體系的支撐，在目前大部分企業(yè)仍未建立該體系之前，盲目考核該指標(biāo)很難達(dá)到預(yù)期的目的。當(dāng)然，目前尚不具備條件，不等于永遠(yuǎn)不具備條件，它為企業(yè)持續(xù)提升人力資源管理指明了方向。

綜上所述，建議組織在構(gòu)建績效管理體系時(shí)，一定要重視績效信息的來源，并建立相應(yīng)的反饋機(jī)制，否則很容易使績效管理無法順利實(shí)施，更不能有效發(fā)揮績效管理的功能。