一．     企業(yè)簡(jiǎn)介

溫州南方寢飾用品有限公司（以下簡(jiǎn)稱南方寢飾）始創(chuàng)于1981年，是國(guó)內(nèi)最早從事家用紡織品設(shè)計(jì)制造的企業(yè)之一。公司現(xiàn)有兩個(gè)基地，一個(gè)是溫州南方寢飾，另一個(gè)是去年開(kāi)始投產(chǎn)啟用的占地100畝的上海南方寢飾。

南方寢飾擁有固定資產(chǎn)5000萬(wàn)元，員工1000余人，專業(yè)技術(shù)人員200余人，擁有國(guó)際先進(jìn)的電腦絎縫、刺繡、制被等生產(chǎn)設(shè)備800余臺(tái)（套），具備精湛的刺繡工藝。在2005年被國(guó)家質(zhì)檢總局授予“全國(guó)免檢產(chǎn)品”稱號(hào)。公司是中國(guó)紡織商品商業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)員單位，是AAA信用企業(yè)。目前，公司銷售網(wǎng)絡(luò)已遍及全國(guó)29個(gè)省市（自治區(qū)），開(kāi)設(shè)了加盟專賣店、專柜600余家。南方寢飾已成為消費(fèi)者婚慶之喜、喬遷之喜的首選床上用品品牌。2006年銷售總額居同行業(yè)前5名

二．     咨詢背景

南方寢飾從1981年進(jìn)行棉被加工開(kāi)始，到現(xiàn)在成為全國(guó)床上用品的知名企業(yè)，期間經(jīng)歷了很多成長(zhǎng)的痛苦。盡管公司在發(fā)展的過(guò)程中，營(yíng)業(yè)額每年都在提升，但是管理的問(wèn)題也越來(lái)越突出，關(guān)鍵人才流失、吸引不到優(yōu)秀人才、衡量公司的標(biāo)準(zhǔn)只是銷售業(yè)績(jī)這個(gè)單一指標(biāo)。

另一方面，由于床上用品行業(yè)的準(zhǔn)入門欄不高，外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力非常大。行業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)例如羅萊、富安娜等已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的走在同行業(yè)的前列。公司原有的套件產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)也隨著消費(fèi)者習(xí)慣的改變而逐漸喪失，而新的具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品確始終沒(méi)有研發(fā)出來(lái)，研發(fā)的力量呈現(xiàn)衰減的趨勢(shì)。

在以上背景基礎(chǔ)上，南方寢飾請(qǐng)到深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡(jiǎn)稱合智咨詢）就組織結(jié)構(gòu)、職位體系、薪酬體系、績(jī)效管理體系等幾個(gè)方面進(jìn)行咨詢并設(shè)計(jì)方案和輔導(dǎo)實(shí)施。

三．     咨詢過(guò)程

合智咨詢顧問(wèn)于2007年1月份正式進(jìn)入南方寢飾所在地開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)六個(gè)月的咨詢工作。在這六個(gè)月的時(shí)間里，咨詢顧問(wèn)幫助南方寢飾重點(diǎn)解決了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、職位體系的構(gòu)建、KPI體系的構(gòu)建、高層述職管理、員工績(jī)效管理體系、薪酬體系的搭建工作，其中組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與高層績(jī)效管理體系建設(shè)是重點(diǎn)，所花費(fèi)的時(shí)間也最多。

以下是幾個(gè)方面的回顧

1． 調(diào)研診斷工作：合智顧問(wèn)從七個(gè)方面對(duì)南方寢飾的情況進(jìn)行了調(diào)研，即公司發(fā)展歷史、成功要素、戰(zhàn)略與策略、組織結(jié)構(gòu)、制度與流程、人員管理、信息系統(tǒng)等。調(diào)研過(guò)程中，咨詢顧問(wèn)不僅閱讀了大量行業(yè)資料，同時(shí)還對(duì)南方寢飾的40多個(gè)管理者與普通員工進(jìn)行了詳實(shí)的訪談，在合智咨詢團(tuán)隊(duì)的多次討論后，最終出具了一份具有說(shuō)服力的調(diào)研診斷報(bào)告，同時(shí)，也根據(jù)南方寢飾的實(shí)際情況提出了一套可行的咨詢方案。短短的一個(gè)月時(shí)間，顧問(wèn)的專業(yè)水平、敬業(yè)精神以及對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的準(zhǔn)確把握等方面得到南方寢飾的高度認(rèn)可。

2． 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：調(diào)研過(guò)程中我們發(fā)現(xiàn)南方寢飾的一個(gè)很迫切需要解決的問(wèn)題是組織結(jié)構(gòu)的不合理。

（1）  在進(jìn)行調(diào)研過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)南方寢飾的組織結(jié)構(gòu)存在以下一些問(wèn)題

①    組織結(jié)構(gòu)不是基于戰(zhàn)略的需要進(jìn)行設(shè)計(jì)的，有較多的人為因素在其中；而這個(gè)原因的存在，既有現(xiàn)實(shí)需要的理由，也有管理不規(guī)范的原因；

②    相應(yīng)的職能缺失，公司成立這么多年，人力資源部等重要的職能部門一直沒(méi)有構(gòu)建；而過(guò)多的職能卻集中在營(yíng)銷領(lǐng)域；

③    正式的組織結(jié)構(gòu)圖與實(shí)際的匯報(bào)關(guān)系不一致，造成越位匯報(bào)越級(jí)管理的情況非常普遍；

④    部分管理者的管理幅度過(guò)大，管理負(fù)擔(dān)過(guò)重。由于營(yíng)銷中心總經(jīng)理分管了兩個(gè)副總、總助、商務(wù)部、品牌部、工程部，同時(shí)還分管了八個(gè)大區(qū)，精力上已經(jīng)不可能直接管理到這么多部屬。

（2）  設(shè)計(jì)思路：咨詢顧問(wèn)結(jié)合美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒的觀點(diǎn)，構(gòu)建了基于職能制的組織結(jié)構(gòu)，主要的意圖是希望能在一年時(shí)間內(nèi)，構(gòu)建并培養(yǎng)南方寢飾的各個(gè)職能，例如市場(chǎng)、采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、人力資源、財(cái)務(wù)等。由于南方寢飾相應(yīng)的職能未能建立，使得公司整體的業(yè)務(wù)能力薄弱。行業(yè)本身的發(fā)展非常迅猛，從而造成業(yè)績(jī)的增加掩蓋了其業(yè)務(wù)能力的不足。在行業(yè)發(fā)展的階段，該問(wèn)題也許還不會(huì)帶來(lái)致命的影響，但當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)處于激烈的程度時(shí)，這個(gè)問(wèn)題就會(huì)凸現(xiàn)出來(lái)。目前床上用品行業(yè)本身已經(jīng)處于比較激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中。所以，當(dāng)務(wù)之急，要加強(qiáng)各個(gè)職能的專業(yè)能力。

另外咨詢顧問(wèn)還為南方寢飾提供了未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)。結(jié)合南方寢飾未來(lái)發(fā)展的需要，建議能在兩年之內(nèi)，在各個(gè)職能建立的基礎(chǔ)上，走向矩陣型的組織結(jié)構(gòu)即分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。

在公布方案后，咨詢顧問(wèn)又和南方寢飾包括總經(jīng)理在內(nèi)的各個(gè)管理者多次溝通，不斷探討，并對(duì)方案不斷進(jìn)行修訂和優(yōu)化，最后形成多方可接受的方案，并最終決定進(jìn)行實(shí)施。

（3）  實(shí)施過(guò)程：咨詢顧問(wèn)全程參與并推動(dòng)了組織結(jié)構(gòu)的切換工作，切換過(guò)程中，咨詢顧問(wèn)還帶領(lǐng)各個(gè)中心的新任總監(jiān)，幫助他們建立相關(guān)的控制體系，例如建立各個(gè)環(huán)節(jié)的職權(quán)，建立公司月度例會(huì)總結(jié)與計(jì)劃會(huì)議，每月排查不同階段的工作任務(wù)的執(zhí)行情況等。盡管過(guò)程中個(gè)別股東不理解，但最終還是順利實(shí)施。

3． 職位體系建設(shè)工作：職位是一個(gè)企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個(gè)橋梁，所以任何人力資源管理的規(guī)范工作，其基礎(chǔ)是建立在職位規(guī)范上的。基于這樣一個(gè)原理，職位體系的建設(shè)工作也是我們咨詢的一個(gè)重點(diǎn)和基礎(chǔ)性工作。但在南方寢飾進(jìn)行職位體系的建設(shè)工作中，南方寢飾的管理人員沒(méi)有認(rèn)識(shí)到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。我們?cè)谶M(jìn)行職位體系的建設(shè)過(guò)程中，重點(diǎn)做了以下幾個(gè)方面的工作

（1）  職位設(shè)置工作：南方寢飾原有的職位設(shè)置，層次不分明，公司設(shè)置總經(jīng)理，營(yíng)銷中心也是設(shè)置總經(jīng)理，公司有副總經(jīng)理，中心也設(shè)置副總經(jīng)理，一級(jí)部門設(shè)置經(jīng)理，一級(jí)部門內(nèi)部的二級(jí)部門也是設(shè)置經(jīng)理。二級(jí)部門里，有設(shè)置經(jīng)理的，也有設(shè)置科長(zhǎng)的。為此，咨詢顧問(wèn)結(jié)合新設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，提出了一整套職位設(shè)置的方案，公司設(shè)置總經(jīng)理、副總經(jīng)理，中心設(shè)置總監(jiān)，各中心下面的部門設(shè)置經(jīng)理，不足8人的不設(shè)置部門，按照小組設(shè)置，負(fù)責(zé)人的稱謂為主管。在對(duì)各中心總監(jiān)多次培訓(xùn)后，進(jìn)行了實(shí)施。

（2）  職位分析工作：職位分析是人力資源管理選育用留的基礎(chǔ)工作，任何一個(gè)人力資源管理活動(dòng)都會(huì)涉及到職位分析。但南方寢飾的人力資源管理活動(dòng)基本上就沒(méi)有開(kāi)展，所以也就談不上職位分析的事情。此項(xiàng)工作的難點(diǎn)在于南方寢飾的管理人員對(duì)職位分析的意識(shí)很模糊，沒(méi)有想到過(guò)職位分析可以在他們的管理工作中帶來(lái)很大的幫助。為此咨詢顧問(wèn)首先對(duì)公司所有管理人員進(jìn)行了職位分析的培訓(xùn)與講解工作，并在現(xiàn)場(chǎng)教會(huì)他們?nèi)绾芜M(jìn)行職位分析，怎樣寫出一份合格的職位說(shuō)明書(shū)。在此過(guò)程中，南方寢飾的總經(jīng)理也給予了最好的支持，他親自參加培訓(xùn)，自己先接受新的觀念。

（3）  職責(zé)梳理與職位說(shuō)明書(shū)的編寫工作：職位分析中的難點(diǎn)是職責(zé)梳理，咨詢顧問(wèn)在教會(huì)各總監(jiān)工具后，他們自己組織本中心的人員進(jìn)行了職責(zé)梳理工作。事后，咨詢顧問(wèn)分別給各總監(jiān)編制的職責(zé)和說(shuō)明書(shū)進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審的過(guò)程是困難的，因?yàn)檫@需要對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，還需要很好的語(yǔ)言組織能力。經(jīng)過(guò)兩周的時(shí)間，公司完成了所有部門的職責(zé)分配表，并提交了全套職位說(shuō)明書(shū)。

4． 職位評(píng)估工作：之所以要將此項(xiàng)工作做為一個(gè)單獨(dú)的模塊進(jìn)行，是因?yàn)槁毼辉u(píng)估的工作是一件技術(shù)性要求高而又很敏感的工作。為了充分做好這項(xiàng)工作，咨詢顧問(wèn)先在公司例會(huì)上講解了有關(guān)職位評(píng)估的難點(diǎn)和重點(diǎn)，給大家一個(gè)緩沖和接受的時(shí)間。

（1）  工具的選擇：評(píng)估工具的選擇會(huì)直接影響到職位等級(jí)的效果，職位評(píng)估的方法有傳統(tǒng)的非分析方法例如排序法和分類法，也有分析方法例如計(jì)分排名法和要素記點(diǎn)法。本次我們選擇了分析法中的要素記點(diǎn)法。目前在要素記點(diǎn)法中比較好的職位評(píng)估工具是美世咨詢公司、翰威特咨詢公司以及HAY咨詢公司開(kāi)發(fā)的工具，經(jīng)過(guò)充分比較，我們選擇了其中的一個(gè)評(píng)估工具。

（2）  評(píng)估方式：咨詢顧問(wèn)挑選出30多個(gè)有代表性的職位，先進(jìn)行了試評(píng)。問(wèn)題不大后，咨詢顧問(wèn)組織成立了評(píng)估小組，并對(duì)評(píng)估小組成員進(jìn)行了職位評(píng)估的培訓(xùn)，采取的方法是邊講解邊評(píng)估，評(píng)估小組在過(guò)程中逐漸統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，最后用了一整天的時(shí)間，完成了91個(gè)職位的評(píng)估工作。在多次討論與溝通后，形成了南方寢飾的職位等級(jí)圖。

5． 薪酬體系建設(shè)工作：薪酬的改革工作永遠(yuǎn)都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關(guān)注度的事件，這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點(diǎn)。

（1）  薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)：在完成公司職位等級(jí)的基礎(chǔ)上，結(jié)合溫州地區(qū)以及同行業(yè)的薪酬特點(diǎn)，提供了初步的薪點(diǎn)表方案。但由于南方寢飾的薪酬歷史數(shù)據(jù)基本沒(méi)有，這給薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)帶來(lái)了很大的難度。咨詢顧問(wèn)職能取最近的一次薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（2）  薪酬方案設(shè)計(jì)：考慮到該項(xiàng)工作的高度敏感性，咨詢顧問(wèn)提出了幾套方案，充分和決策層進(jìn)行商議與討論，最終形成一套可執(zhí)行的方案。方案中分析了公司的薪酬成本占比、行業(yè)薪酬的點(diǎn)位，以及南方寢飾需要調(diào)整的薪酬方案等

（3）  實(shí)施過(guò)程：在幫助公司進(jìn)行薪酬切換之前，公司高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)有些偏高。在溫州的企業(yè)，普遍存在這樣一種情況，給員工的固定工資都比較低，而年終發(fā)放的獎(jiǎng)金卻很高，這個(gè)比例平均達(dá)到4：6，有的甚至是3:7和2:8。這種情況可以確保企業(yè)老總對(duì)人員的控制，但薪酬卻缺乏吸引力，對(duì)吸引人才存在很大的障礙。咨詢顧問(wèn)在設(shè)計(jì)南方寢飾的薪酬體系時(shí)，其中一個(gè)方向就是提高固定薪酬，降低年終獎(jiǎng)金。本著這個(gè)思想，顧問(wèn)設(shè)計(jì)了薪點(diǎn)表。在和公司領(lǐng)導(dǎo)多次溝通與探討后，顧問(wèn)設(shè)計(jì)了四套薪點(diǎn)表，并最終定稿其中的一套。

實(shí)施的過(guò)程也是復(fù)雜的，顧問(wèn)召集各中心總監(jiān)，多次開(kāi)會(huì)討論，設(shè)計(jì)切換薪酬的各種表單，并充分預(yù)知其中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)就薪酬的談話工作進(jìn)行培訓(xùn)，充分做好各種思想準(zhǔn)備，盡管該項(xiàng)工作延期進(jìn)行，但最終還是得以順利實(shí)施。

6． KPI體系與績(jī)效管理體系建設(shè)工作：南方寢飾基本上沒(méi)有開(kāi)展績(jī)效管理的工作，每年都是全員承擔(dān)銷售額這個(gè)單一指標(biāo)，不論是銷售人員還是行政人員都背負(fù)這個(gè)指標(biāo)。這就造成了做好做壞一個(gè)樣，年終看老板的臉色獲得獎(jiǎng)金的情況，管理者與員工做的好還是不好，不是靠業(yè)績(jī)說(shuō)話，而是靠感覺(jué)說(shuō)話。

（1）  合智顧問(wèn)在引入KPI體系時(shí)的主要困難是，公司的戰(zhàn)略基本上不清楚，年初只是老總頭腦中有一個(gè)要銷售額和利潤(rùn)率的指標(biāo)，但沒(méi)有做任何的分析和策略，上上下下都在工作，但卻沒(méi)有明確的方向。基于這個(gè)問(wèn)題，咨詢顧問(wèn)組織召開(kāi)了南方寢飾的戰(zhàn)略研討會(huì)，就南方寢飾的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、成功的關(guān)鍵要素、企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀等，和南方寢飾的各級(jí)管理者進(jìn)行了兩天的研討，初步形成了南方寢飾的成功關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。通過(guò)這次研討會(huì)，使南方寢飾的經(jīng)營(yíng)管理層人員明確和統(tǒng)一了集團(tuán)及各公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，并在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域方面達(dá)成一致。同時(shí)明確了公司的使命與愿景與核心價(jià)值觀。

（2）  各公司與各部門KPI形成：咨詢顧問(wèn)結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)公司各總監(jiān)進(jìn)行KPI的培訓(xùn)講解工作，在此基礎(chǔ)上研討分析并確認(rèn)了各中心的KPI。

（3）  業(yè)績(jī)合同的設(shè)計(jì)：咨詢顧問(wèn)和公司總經(jīng)理一起，設(shè)計(jì)了適合企業(yè)的業(yè)績(jī)合同模板，并分別和各個(gè)總監(jiān)一起，將公司級(jí)KPI分解到各中心，并詳細(xì)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置。在設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程中，關(guān)鍵的問(wèn)題在于公司的數(shù)據(jù)管理。由于南方寢飾一直以來(lái)對(duì)數(shù)據(jù)的重視程度不夠，造成此次在標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)過(guò)程中花費(fèi)了較長(zhǎng)的時(shí)間。為此顧問(wèn)推動(dòng)整個(gè)南方寢飾進(jìn)行了數(shù)據(jù)的收集工作，并提出了一個(gè)可行性的解決方案，即早建數(shù)據(jù)庫(kù)比晚建要好，現(xiàn)在沒(méi)有就現(xiàn)在開(kāi)始建立。為此，盡管一些指標(biāo)因?yàn)闆](méi)有數(shù)據(jù)不能設(shè)定準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)，但也在這個(gè)思想上對(duì)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題逐步的進(jìn)行了完善。

（4）  職位指標(biāo)的設(shè)置：顧問(wèn)分別和各中心總監(jiān)一起，將各中心的KPI分別分解到各個(gè)職位上，并結(jié)合實(shí)際情況，設(shè)計(jì)了符合實(shí)際操作的考核表格，同時(shí)幫助各總監(jiān)設(shè)置員工的考核指標(biāo)。

（5）  關(guān)鍵行為考核：在對(duì)員工設(shè)置指標(biāo)的過(guò)程中，力求做到盡可能量化。但并不是所有指標(biāo)的所有方面都是可以量化的，對(duì)于基層員工，過(guò)程往往重于結(jié)果�；�于這個(gè)思路，同時(shí)由于前期做了大量的觀念上的講解，管理人員都能接受對(duì)過(guò)程考核的思想，于是引入關(guān)鍵行為的考核。但存在一個(gè)問(wèn)題，關(guān)鍵行為的考核，對(duì)管理人員的管理技能要求比較高，且要求管理人員要過(guò)多的關(guān)注管理的工作，而不是全部做業(yè)務(wù)的工作，這就要求管理人員轉(zhuǎn)變過(guò)去只做業(yè)務(wù)而忽視做管理的思想。這個(gè)轉(zhuǎn)變對(duì)管理人員來(lái)說(shuō)是痛苦的，但這種轉(zhuǎn)變又是必要的，引入關(guān)鍵行為的考核方式是一種有效的方法。

7． 高層年薪的設(shè)計(jì)：咨詢顧問(wèn)與南方寢飾總經(jīng)理一起，就南方寢飾所有總監(jiān)級(jí)管理人員的薪酬進(jìn)行了詳細(xì)的測(cè)算。由于總監(jiān)的績(jī)效管理設(shè)置是半年述職、年終考核的方式，針對(duì)這個(gè)方案設(shè)計(jì)他們的薪酬。其構(gòu)成是固定薪酬、績(jī)效薪酬、年終獎(jiǎng)金。經(jīng)過(guò)多次探討，不斷的溝通，終于形成了總監(jiān)的薪酬體系，并進(jìn)行薪資確認(rèn)書(shū)的簽訂工作。

至此，該項(xiàng)目設(shè)計(jì)與實(shí)施的工作勝利結(jié)束。

四．     項(xiàng)目總結(jié)

南方寢飾的項(xiàng)目過(guò)程中充滿了曲折與艱難，但最終還是成功完成所有模塊的設(shè)計(jì)與實(shí)施工作，艱難與曲折的原因是多方面，總結(jié)下來(lái)，應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面

1． 南方寢飾公司的人力資源管理工作過(guò)于薄弱

南方寢飾從成立到合智公司進(jìn)駐之前，一直沒(méi)有人力資源部，一些支撐性的部門例如人力資源部、行政部、總經(jīng)辦等部門全部并在一個(gè)綜合部里，將這些不同的職能工作混淆在一起，同時(shí)由于過(guò)多的行政事務(wù)工作，削弱了人力資源管理技術(shù)與操作的發(fā)生發(fā)展。這種背景，造成咨詢顧問(wèn)在進(jìn)駐以后，用了將近三分之一的時(shí)間是在幫助南方寢飾進(jìn)行這方面工作的建設(shè)，包括成立人力資源中心、引進(jìn)專業(yè)的人力資源管理工作者、對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行人力資源管理技能的初始培訓(xùn)等

2． 地域文化的差異影響項(xiàng)目的正常進(jìn)展

溫州是一個(gè)私人企業(yè)高度發(fā)達(dá)的地區(qū)，盡管其私有化程度很高，但大多數(shù)企業(yè)未能擺脫家族化管理的色彩，成長(zhǎng)的過(guò)程中始終未能轉(zhuǎn)向成為管理型的企業(yè)，而一直處于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的階段。這樣的一種文化特點(diǎn)，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者對(duì)外來(lái)的專業(yè)技術(shù)人員的信任度方面受到影響。另一方面，溫州企業(yè)的老板相對(duì)來(lái)說(shuō)比較含蓄，在公布方案進(jìn)行討論的過(guò)程中，即使方案本身有不足，他們也很少當(dāng)面指出來(lái)，而是通過(guò)他人轉(zhuǎn)告，這在無(wú)形之中增加了溝通成本并延長(zhǎng)了咨詢時(shí)間

3． 公司高層的管理知識(shí)不足影響到項(xiàng)目的實(shí)施

由于溫州很多企業(yè)老板大多數(shù)是銷售出生，文化水平較低，對(duì)管理的理論方面比較欠缺，在實(shí)踐方面他們是根據(jù)自己多年的一套個(gè)性化的方法進(jìn)行管理，例如利用平衡的方式以及人性化的關(guān)懷等方式達(dá)到留人的目的。而咨詢公司做為第三方，有時(shí)間周期的限制，但如果沒(méi)有必要的觀念上的對(duì)接和相互的理解，則肯定會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)展。當(dāng)咨詢顧問(wèn)每提出一個(gè)模塊的設(shè)計(jì)方案時(shí)，由于企業(yè)老板在管理方面理論與實(shí)踐的不足，對(duì)方案不能持肯定與否的態(tài)度，再加上對(duì)外來(lái)第三方的信任度問(wèn)題，使得一個(gè)方案需要經(jīng)過(guò)多次溝通與交流才能得以通過(guò)，而這些交流的次數(shù)中，很多是沒(méi)有實(shí)質(zhì)意義的。

4． 咨詢顧問(wèn)參與了較多的企業(yè)內(nèi)部管理的工作

咨詢與管理，在很多時(shí)候與場(chǎng)合下，不是很能界定。在設(shè)計(jì)方案的過(guò)程中，可以完全界定為咨詢行為，但在實(shí)施過(guò)程中，就比較容易混淆。由于南方寢飾整體的管理規(guī)范度不足，為了將方案推廣落地，咨詢顧問(wèn)花費(fèi)了大量時(shí)間親自介入到南方寢飾的內(nèi)部管理工作中，例如主持召開(kāi)公司例會(huì)，面試高端人才，協(xié)調(diào)高層之間的不和諧因素等等，這些工作盡管對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展有幫助，并能取得公司老總的信任，但另一方面也就無(wú)形的造成項(xiàng)目的時(shí)間拖延。