平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）誕生于上世紀90年代初，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓于1992年在《哈佛商業(yè)評論》1～2月號發(fā)表《平衡計分卡：驅(qū)動業(yè)績的評價指標體系》標志著BSC的誕生。兩人后來又分別在1993年9～10月號的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《平衡計分卡的實際應(yīng)用》，在1996年1～2月號的《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《平衡計分卡在戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的應(yīng)用》，并于1996年出版了《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》一書，這一系列文章的發(fā)表及專著的出版，使平衡計分卡理論的日臻成熟。Gartner Group的調(diào)查表明，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)�！豆�佛商業(yè)評論》更是將BSC評為75年來最具影響力的管理工具。

BSC的誕生并非無中生有、閉門造車，自誕生之日起就與企業(yè)管理實踐密切相關(guān)，實際上它正是起源于企業(yè)的管理實踐�？ㄆ仗m和諾頓根據(jù)對12家業(yè)績衡量領(lǐng)先的企業(yè)進行的為期一年的研究，提出了平衡計分卡的概念，并將初步研究成果在數(shù)家企業(yè)進行了實踐檢驗。因此，BSC迅速引起理論界和企業(yè)界的高度重視，目前已經(jīng)成為管理咨詢公司的重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一。

任何一種管理理念的出現(xiàn)都離不開當時的社會環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境，BSC也不例外。隨著20世紀末計算機技術(shù)、信息化技術(shù)的快速發(fā)展，人類社會進入信息化時代，傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟迅速向信息經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。在這一全新的經(jīng)濟模式下，如何評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績？原有的以財務(wù)指標為主的評價體系是否還能適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境？這系列的問題都在呼喚理論界和實務(wù)界給予回答，正是在這樣的環(huán)境下，卡普蘭和諾頓提出了平衡計分卡理論，可以說BSC是伴隨著20世紀末期掀起的信息化浪潮誕生的。

回顧企業(yè)評價經(jīng)營業(yè)績的歷史，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)績評體系價始終是與經(jīng)濟發(fā)展水平和經(jīng)濟模式相關(guān)的，在BSC誕生前，大體上經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。

第一階段，從工業(yè)革命至19世紀末，社會處在短缺經(jīng)濟時代，只要產(chǎn)品能夠生產(chǎn)出來是不愁沒有市場的，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、經(jīng)營地域的不斷拓展，投資者更多關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營效率，因此，在這一階段，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的評價以內(nèi)部經(jīng)營效率為主。

第二階段，從20世紀初開始，隨著多元化經(jīng)營和分權(quán)化管理的發(fā)展，企業(yè)所有者開始關(guān)注資本回報，以“杜邦系統(tǒng)模型”為代表的財務(wù)評價體系成為這一時期評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的核心手段，“投資報酬率”成為核心指標。尤其是在1929—1933年的經(jīng)濟危機之后，來自企業(yè)外部的會計準則和各種規(guī)范越來越多，要求企業(yè)將注意力集中到對外財務(wù)報告上�？梢哉f，以財務(wù)指標為主評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境共同作用的必然結(jié)果。這一體系的特點是立足于事后評價，關(guān)注財務(wù)指標反映出來的短期業(yè)績。這種以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價體系與當時的經(jīng)濟環(huán)境是相適應(yīng)的，由于這一體系的不斷成熟和廣泛使用，推動了20世紀世界經(jīng)濟的高速發(fā)展。然而，自從20世紀80年代開始，隨著信息化時代的到來，這一曾經(jīng)發(fā)揮了巨大作用的業(yè)績評價體系逐漸顯現(xiàn)出疲態(tài)，由于其管理理念和設(shè)計思路的陳舊，無論是在評價的廣度、深度還是遠度上已經(jīng)越來越不適應(yīng)信息化經(jīng)濟的發(fā)展要求。

首先是評價的廣度不夠。傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟時代，外部環(huán)境相對穩(wěn)定，與此相對應(yīng)的業(yè)績評價體系也把重點放在企業(yè)內(nèi)部自身的運作上，忽視了外部環(huán)境因素。然而，在信息化經(jīng)濟時代，企業(yè)面對的是復(fù)雜的外部環(huán)境，需要拓寬評價視野，不僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部因素，同時要把更多的注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)外部。

其次是評價的深度不夠。現(xiàn)代企業(yè)不僅外部環(huán)境復(fù)雜多變，內(nèi)部環(huán)境也是錯綜復(fù)雜的、多環(huán)節(jié)和多層次的。傳統(tǒng)評價體系以財務(wù)指標為主，而財務(wù)指標是靜態(tài)的，只能反映過去的經(jīng)營成果，但卻無法反映出推動財務(wù)指標實現(xiàn)的更為深層次的原因。沒有表明結(jié)果是如何得到的，也就不能指導(dǎo)業(yè)績改進的方向和路徑。

再次是評價的遠度不夠。企業(yè)經(jīng)營是一個持續(xù)不斷的過程，企業(yè)決策常常要涉及短期利益和長期利益的平衡。傳統(tǒng)業(yè)績評價體系只關(guān)注短期的財務(wù)指標，卻忽視了企業(yè)長遠發(fā)展的潛力指標。在技術(shù)日新月異、外部環(huán)境瞬息萬變的時代，企業(yè)今天的成功能否預(yù)示著未來一定能夠成功？今天的優(yōu)勢能否延續(xù)成為未來的持續(xù)優(yōu)勢？所有這些關(guān)系到企業(yè)持續(xù)發(fā)展的推動因素，傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系都無法預(yù)測和回答。

為應(yīng)對信息化經(jīng)濟時代對企業(yè)業(yè)績評價體系的要求，需要對傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系進行創(chuàng)新。信息化經(jīng)濟的運行呈現(xiàn)出如下的特點：

第一，跨職能運作。傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)通過制造、采購、營銷和技術(shù)等各項職能的專業(yè)化運作獲取競爭優(yōu)勢，職能的專業(yè)化曾經(jīng)為企業(yè)創(chuàng)造了巨的經(jīng)濟利益。然而，物極必反，最大限度的專業(yè)化導(dǎo)致部門之間相互推萎、效率降低、應(yīng)對市場和客戶的反應(yīng)遲緩。信息化經(jīng)濟要求企業(yè)通過一體化的業(yè)務(wù)流程貫穿傳統(tǒng)的專業(yè)職能，將專業(yè)化的優(yōu)點與一體化的效率、協(xié)作有機結(jié)合，為企業(yè)創(chuàng)造在新經(jīng)濟時代下的競爭優(yōu)勢。

第二，價值鏈貫通。傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代，由于外部環(huán)境相對穩(wěn)定，在供應(yīng)商—企業(yè)—客戶這一價值鏈上，企業(yè)與供應(yīng)商和客戶存在著一定的距離，彼此是割裂的。在信息化經(jīng)濟時代，由于環(huán)境的瞬息萬變，要求企業(yè)必須時刻關(guān)注客戶需求的變化，不僅在企業(yè)內(nèi)部，要求從研發(fā)、制造、銷售到客戶服務(wù)必須密切協(xié)同，在企業(yè)外部也要求企業(yè)必須與供應(yīng)商、分包商、客戶密切合作才能滿足客戶不斷變化的需求。

第三，客戶細分。傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)發(fā)展依靠提供低成本的、標準化的產(chǎn)品和服務(wù)。然而在信息化經(jīng)濟時代，隨著人們生活水平的提高，個性化的需求不斷增加，企業(yè)必須能夠為不同類型的客戶提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，同時能夠在多品種、小批量生產(chǎn)的模式下控制成本。

第四，全球化。信息技術(shù)的發(fā)展縮短了不同國家之間的物理距離，任何一家企業(yè)都將面臨來自全球其他國家企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的競爭，研發(fā)的巨額投資要求從遍布全球的市場獲取回報。

第五，創(chuàng)新。傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代，由于產(chǎn)品更新的速度較慢，企業(yè)在某產(chǎn)品、服務(wù)領(lǐng)域取得的優(yōu)勢能夠維持的時間比較長，然而在新經(jīng)濟時代，由于技術(shù)的日新月異、客戶需求的不斷變化，導(dǎo)致產(chǎn)品和服務(wù)必須不斷更新、升級才能滿足客戶需求，一個企業(yè)在某一產(chǎn)品或服務(wù)上的優(yōu)勢并不能導(dǎo)致其在該領(lǐng)域能夠持續(xù)領(lǐng)先，企業(yè)若想吸引和留住客戶，維持其在某一產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢必須不斷創(chuàng)新。因此，不斷創(chuàng)新已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

第六，知識型員工。在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，白領(lǐng)和藍領(lǐng)的區(qū)分可謂涇渭分明。白領(lǐng)指企業(yè)的經(jīng)理和工程師，他們負責企業(yè)的決策和管理，負責技術(shù)和工藝的制定、改進和應(yīng)用；藍領(lǐng)負責一線的生產(chǎn)操作，他們只是簡單的體力勞動，很少或基本不用腦力勞動。企業(yè)的成功幾乎全部源于經(jīng)理和工程師的貢獻。在信息化經(jīng)濟時代，由于自動化技術(shù)的發(fā)展，生產(chǎn)效率不斷提高，企業(yè)對傳統(tǒng)藍領(lǐng)工人的需求逐漸減少，相反，對從事工程、技術(shù)、管理、營銷、財務(wù)和人力資源的管理人才和專業(yè)人才的需求與日俱增，而且即使是那些仍在生產(chǎn)一線從事生產(chǎn)操作的工人也與原來傳統(tǒng)經(jīng)濟時代截然不同，他們不再僅僅是簡單的體力勞動，生產(chǎn)方式的改變要求他們?yōu)椴粩嗵嵘�效率、改進質(zhì)量作出貢獻。在新經(jīng)濟時代，所有員工，無論是從事什么崗位的工作，都需要他們利用自己的知識和技能、利用自己所掌握的信息資源為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)的資本不再僅僅是廠房、設(shè)備等有形的物質(zhì)資本，知識、信息、員工都已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的無形資本。

與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟相比，信息化經(jīng)濟時代企業(yè)運行的內(nèi)外部環(huán)境都已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，推動企業(yè)成功的因素也與以往有著明顯不同，以財務(wù)指標為核心的傳統(tǒng)業(yè)績評價體系由于其自身的缺欠顯然已經(jīng)不能真實反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。許多企業(yè)為此做出許多嘗試，試圖通過這些嘗試和改變適應(yīng)新經(jīng)濟時代企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境變化，然而無論是全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)、員工授權(quán)、企業(yè)再造等，盡管都有過成功的案例和成熟的理論，但殘酷的事實證明，它們都未能從根本上解決企業(yè)所面臨的問題，最終均以失敗告終。其原因就在于，上述方案無一例外地是從企業(yè)經(jīng)營管理的某一個局部著手，試圖通過局部的改進來獲取、維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，沒有哪個方案是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系并解釋他們的方案與企業(yè)財務(wù)目標之間的合乎邏輯的因果關(guān)系。正是基于這樣的背景，企業(yè)需要培養(yǎng)長期競爭優(yōu)勢，需要評價促進長期競爭優(yōu)勢獲取和維持的能力，傳統(tǒng)的以財務(wù)指標為核心的業(yè)績評價評價體系無法滿足這一需求，在經(jīng)歷了全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)、員工授權(quán)、企業(yè)再造等失敗的嘗試之后，平衡計分卡應(yīng)運而生。BSC保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標，在此基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部運營流程、學(xué)習與成長等推動財務(wù)目標實現(xiàn)的驅(qū)動指標，以上四個層面構(gòu)成了BSC的基本框架。

BSC包括了財務(wù)指標和非財務(wù)指標，那么，它與以財務(wù)指標為核心的傳統(tǒng)業(yè)績評價體系有什么區(qū)別呢？傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系盡管是以財務(wù)指標為核心，但仍然包含有部分非財務(wù)指標，如質(zhì)量、工藝改進、現(xiàn)場管理等。兩者最本質(zhì)的區(qū)別在于BSC的財務(wù)指標和非財務(wù)指標并非簡單的組合，與戰(zhàn)略的聯(lián)系更為緊密，它的四個層面存在良好的邏輯關(guān)系，非財務(wù)指標作為驅(qū)動因素推動財務(wù)目標的實現(xiàn)。BSC已經(jīng)不再是簡單的業(yè)績衡量系統(tǒng)，而是企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，BSC的構(gòu)建過程同時也是戰(zhàn)略管理過程，它包括闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略，溝通并聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略目標和指標，計劃、制定目標值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案，加強戰(zhàn)略反饋與學(xué)習等四個環(huán)節(jié)。

第一，闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略

構(gòu)建BSC的流程始于最高管理層將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為特定的戰(zhàn)略目標。首先要確定財務(wù)目標，為此最高管理層必須思考在未來一個時期（比如3—5年），企業(yè)是重點追求收入和市場份額、盈利能力還是現(xiàn)金流，不同的戰(zhàn)略選擇決定了財務(wù)目標的不同。為實現(xiàn)上述財務(wù)目標，最高管理層必須明確指出企業(yè)應(yīng)在哪些客戶群體和市場中參與競爭。很多企業(yè)都會提出要為目標客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，但究竟哪些客戶是他們的目標客戶，企業(yè)中很多高層管理者并不清楚，其原因就在于這些企業(yè)的戰(zhàn)略僅僅停留在口頭上，并沒有轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標，通過BSC的構(gòu)建恰好能夠幫助企業(yè)解決這類問題。在確定了財務(wù)和客戶目標以后，企業(yè)接下來就應(yīng)該確認其內(nèi)部運營流程的目標和指標。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，即使使用了非財務(wù)指標，由于沒有理清這些非財務(wù)指標與戰(zhàn)略的因果關(guān)系導(dǎo)致很多非財務(wù)指標的選擇與戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)沒有任何必然聯(lián)系，甚至與戰(zhàn)略目標還是背道而馳的。BSC在確定內(nèi)部流程指標時，關(guān)注的是實現(xiàn)財務(wù)目標和客戶目標的關(guān)鍵流程，這些流程中，有些是企業(yè)原有的、需要進行優(yōu)化和改進的，有些是全新的流程，通過對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要的流程進行系統(tǒng)的梳理和再造，從而有效提高企業(yè)的內(nèi)部運營效率，更有效地支持和促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。為使關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的流程有效運行，企業(yè)需要具備相應(yīng)的能力，如員工的知識更新、業(yè)務(wù)技能提升、信息技術(shù)與系統(tǒng)等，這正是BSC的最后一個層面——學(xué)習與成長。

通過構(gòu)建BSC使企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標得以明確，很多企業(yè)、即使是管理良好的企業(yè)，在最高管理層內(nèi)部也未就戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標達成共識，一個很重要的原因就是這些最高管理者的知識和閱歷不同，他們可能來源于不同的業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域，固有的思維模式?jīng)Q定了他們往往從自己所熟悉的領(lǐng)域的角度來思考戰(zhàn)略問題，片面強調(diào)某一單一領(lǐng)域的重要性，如從事技術(shù)的可能更多強調(diào)技術(shù)和研發(fā)的重要性，從事制造的強調(diào)生產(chǎn)效率和成本、質(zhì)量的重要性，從事市場的強調(diào)營銷的重要性，等等。如果單從局部考慮，他們各自的觀點都沒有錯，問題就在于他們沒有從全局的角度思考戰(zhàn)略問題，而戰(zhàn)略管理恰恰需要從研發(fā)到客戶關(guān)系維護這一完整的價值鏈的角度來思考。通過BSC的構(gòu)建，能夠幫助企業(yè)理清戰(zhàn)略，確定正確的戰(zhàn)略目標。

第二，溝通與聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略目標和指標

在確定BSC四個層面的目標和指標以后，企業(yè)接下來要做的重要工作就是通過簡報、板報、電子郵件、內(nèi)部局域網(wǎng)等各種媒介在企業(yè)內(nèi)部廣為宣傳、推廣，其目的在于使全體員工都明白他們必須達成什么樣的目標和指標，企業(yè)的戰(zhàn)略才能實現(xiàn)�，F(xiàn)實當中有很多企業(yè)，每個業(yè)務(wù)單元、每個部門的業(yè)績都完成得很好，但最高管理者卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體的經(jīng)營業(yè)績卻不理想，一個很重要的原因就是不同業(yè)務(wù)單元、部門的目標與企業(yè)整體目標缺乏有機的聯(lián)系，業(yè)務(wù)單元和部門各自為政，彼此并未形成合力，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之一即業(yè)務(wù)單元和部門以及員工并不清楚他們的行動與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的邏輯關(guān)系。

通過溝通與聯(lián)結(jié)這一環(huán)節(jié)，企業(yè)中的每個人都能了解企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，確保他們在制定行動方案時有的放矢，與戰(zhàn)略保持一致。

第三，計劃、制定目標值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案

在確定了BSC財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營流程、學(xué)習與成長等四個層面的目標和指標并完成了與各業(yè)務(wù)單元、部門及全體的員工的溝通后，每個員工都已經(jīng)清楚自己的目標與公司戰(zhàn)略目標的因果關(guān)系，接下來要做的工作就是確定各項指標的目標值，目標值應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，需要經(jīng)過所有業(yè)務(wù)單元、部門和員工的努力才能達到。設(shè)定目標值的方法基本可以概括為兩類，一是管理者的期望，一是標桿對照，即參照行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、競爭對手的情況，以確保戰(zhàn)略指標不落后，打造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

在管理實踐中，有相當多的企業(yè)制定的目標值最終并未達成，管理者與員工各執(zhí)一詞，究其原因在于沒有制定為達成目標值應(yīng)采取的具體的、可以監(jiān)控的行動方案，也沒有明確所需要的資源支持。為達成特定的、具有挑戰(zhàn)性的目標值，管理者必須和員工一起制定相應(yīng)的行動方案、明確實施方案所需要的資源支持，以確保目標值的實現(xiàn)。

第四，加強戰(zhàn)略反饋與學(xué)習

加強戰(zhàn)略反饋與學(xué)習是BSC最具有創(chuàng)新性、也最重要的一個方面，它可以幫助企業(yè)持續(xù)回顧企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程、檢討戰(zhàn)略的正確性與可行性，不斷糾正戰(zhàn)略實施過程中的失誤，確保戰(zhàn)略實施始終運行在正確的軌道上。在傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟時代，由于外部環(huán)境相對穩(wěn)定，最高管理者負責制定戰(zhàn)略，基層管理者和員工負責執(zhí)行，通過由上而下的監(jiān)督控制確保戰(zhàn)略的成功，這一過程是簡單的單循環(huán)過程。在信息化時代，外部環(huán)境瞬息萬變，已經(jīng)制定的戰(zhàn)略隨時間的推移可能與環(huán)境已經(jīng)不適應(yīng)，需要進行修訂甚至重新制定，此時單獨依靠自上而下的監(jiān)督與控制已不能保證戰(zhàn)略的成功，還需要自下而上的反饋，這種自下而上的反饋稱為雙循環(huán)學(xué)習。當然，企業(yè)仍然需要單循環(huán)來監(jiān)控戰(zhàn)略是否按計劃實施，但更為重要的是企業(yè)需要雙循環(huán)學(xué)習檢討戰(zhàn)略是否可行，管理者需要信息進行判斷與決策，這些信息很多即來源于負責執(zhí)行的基層管理者和一線員工。

以財務(wù)指標為核心的傳統(tǒng)業(yè)績評價體系是隨著傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展而逐步建立和完善的，與當時的經(jīng)濟運行模式是相互適應(yīng)的，正是這一評價體系的成功運作，才有效地推動了傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展。然而在當今的信息化時代，企業(yè)運作所面臨的外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)的變化，評價一個企業(yè)的成功，已不能簡單地根據(jù)其短期財務(wù)指標進行判斷，短期財務(wù)指標只能反映企業(yè)過去的、已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)營成果，關(guān)系到企業(yè)未來的、持續(xù)發(fā)展的潛在推動指標，并不能有效評價，正是基于這樣的背景，出現(xiàn)了BSC評價系統(tǒng)，它保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標，同時引入客戶、內(nèi)部運營流程、學(xué)習與成長等驅(qū)動指標，從而能夠全面地對企業(yè)進行評價。BSC系統(tǒng)通過平衡股東和客戶等外部指標與內(nèi)部運營流程、學(xué)習與成長等內(nèi)部指標，通過平衡結(jié)果指標和驅(qū)動指標，通過平衡易于量化的成果指標和不易量化、帶有一定判斷性的業(yè)績驅(qū)動因素指標，從而無論在評價的廣度、深度還是遠度上都克服了傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的缺點。

BSC已經(jīng)不僅僅是業(yè)績評價系統(tǒng)，它已經(jīng)成為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，通過實施BSC，能夠幫助企業(yè)闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略，溝通并聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略目標和指標，計劃、制定目標值并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案、配置相應(yīng)資源，加強戰(zhàn)略反饋與學(xué)習，而這些恰恰是當今信息化時代企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。