我曾經(jīng)在一家國內知名的通信設備供應公司做采購管理方面的工作，最近給一家煙標企業(yè)做薪酬項目的咨詢，涉及到職位體系的建設工作。下面就以我曾經(jīng)工作過的采購管理為例談談其中職位設置的一些問題。

首先，從該公司采購體系的幾大職位說起。

1）  采購計劃。負責確定原材料的采購量及其需求時間，其依據(jù)是銷售運作計劃與BOM（Bill of Material）物料清單。銷售運作計劃源自于訂單預測、各原材料供應與齊套能力、生產制造產能等領導的PK與拍板，周期性滾動進行；BOM是產品結構的技術性描述文件，它表明了產品組件、子組件、零件直到原材料之間的關系，以及每個組裝件所需要的各下屬部件的數(shù)量，簡單地講就是，BOM回答了“生產一個單位的產品A需要多少用量的原材料a、b、c、d等”問題，它由研發(fā)和工藝部門而定，在生產部門的實際中不斷修正和完善。一般來講，銷售運作計劃與BOM均是企業(yè)的機密文件，采購計劃的主要職責是綜合運用二者而生成一份帶有預見性的物料需求計劃，并將這份需求計劃以單顆物料的形式正式PR（purchase request，ERP系統(tǒng)指令等）傳遞至采購員處。

2）  采購員。接到某原材料PR指令后，負責將其轉化成PO（purchase order，采購訂單），并按比例（ERP系統(tǒng)根據(jù)歷史供貨以及供應商最新評估等情況自動生成）拆分PO至各個供應商處，并適時與供應商互動，確保其按照最新需求時間交貨。這里需要特別說明的是，由于我們的銷售運作計劃是含有預測的，它隨著客戶需求的變化而不斷調整，因此，按照BOM分解而來的某物料至某家供應商的某行PO要求到貨時間是需要經(jīng)常變化的，比如提前、推遲、取消、恢復緊急需要等，而這一調整的完成，需要采購員和供應商不斷溝通，乃至“威脅”來推動達成�！肮�應商是否配合提拉采購訂單？有無經(jīng)常交次品來‘敷衍了事’？”等行為和績效表現(xiàn)是由采購員來考核完成的。其考核結果直接影響著該家供應商未來的PO拆分比例。

3）  CEG。負責選擇、開發(fā)某顆原材料的新供應商并定期評估。其中涉及到較為核心的內容是原材料價格的談判，并將相關參數(shù)（價格、供應周期、供應商資質等）維護到ERP系統(tǒng)，比如“a物料在優(yōu)秀的Q₁供應商那里的供貨周期為N₁天，單價為p₁等；在一般資質的Q₂供應商那里的供貨周期為Ｎ_２天，單價為Ｐ_２等”。這些參數(shù)是由CEG針對不同的物料以不同周期的評估方式來動態(tài)更新的，譬如“單價高、年采購量大、物價波動快的高值物料，其供應商的評估周期可以是1個月；相反，那些采購金額小的低值易耗物料，其供應商的評估周期可以是1年。”其次，當影響力有限的采購員的推動滿足不了最新的需求時，CEG就參與進來“驚動”供應商高層來竭保交付目標的達成。從這個意義上來講，握有“價格利器”的CEG對供應商的影響力是相當大的，“必要時”甚至可以“重新選擇”，直接了斷某某“不聽話”供應商。

4）  TQC。負責新供應商選擇時的技術認證，并適時指導供應商進行“技術更新”、“后續(xù)來料質量改善”，確保其符合公司產品的最新質量需求。在選擇和開發(fā)新供應商時，一方面可以直接舉起“技術壁壘”的利劍來淘汰不合格供應商，另一方面也是對CEG“有意性選擇”的限制。當產品升級換代，其原材料的技術標準發(fā)生變化時，TQC還承擔了輔導供應商“按公司技術意圖辦事”的重任。

總結起來，在整個采購運作體系中，各崗位承擔的角色如下：

A．采購計劃——采購量及其需求信息的傳遞。下達PO且需求時間較近的較準，遠期但未釋放PR的僅為不確定性預測，only for 供應商參考備料。

B． 采購員——整個采購動作的直接執(zhí)行者，與供應商進行“業(yè)務往來”，并對其考核評價。

C． ＣＥＧ——供應商的選擇者，采購價格的談判者，采購員的求助對象。

D．TQC——供應商的“技術審死官”，督導者。

其次，當產生以下幾種情形時，我們看看這幾個角色之間的配合與互動情況：

1）  為某一原材料（有物料編碼1、2、3、4、5等）招標供應商。這一過程，CEG是主角，TQC輔之。同一物料比如電池，但因外形、尺寸等參數(shù)不同而“分化”出需求量（來自于銷售運作計劃與BOM）各異的1、2、3、4、5。假使某CEG有“權限”得知電池1的需求量最大，2、3、4次之，5最小，很可能就發(fā)生以下狀況：

Ø  該CEG將電池1的大需求量和電池5的小需求量這一活消息“有償?shù)亍睌U散給其中一家競標供應商B，則供應商B大可放棄電池5，甚至2、3、4，而Focus on 電池1，“隱忍性”較低價奪標為其最優(yōu)競標策略。獲利方為CEG和供應商B；

Ø  該CEG將電池1的大需求量信息“有償”單獨擴散給參標供應商A、B、C、D，則供應商A、B、C、D均專注于電池1，相互廝殺，結局是電池1低價出標、電池2、3、4、5因相對高價。獲利方：CEG、各供應商；

Ø  該CEG將電池1的大需求量信息和電池5的小需求量信息“有償?shù)亍眴为殧U散給競標供應商A、B、C、D，則供應商A、Ｂ、Ｃ、Ｄ擁有更明晰的競標策略：專注于電池１，放棄電池５。結局是電池１相對低價出標（供應商Ａ、Ｂ、Ｃ、D之間因彼此高度相似的競標策略而“有所疑慮”）、電池2、3、4次之，電池5因“無人問津”而高價出標。獲利方：CEG、各供應商次之，損失方：招標公司；

Ø  該CEG將電池5的小需求量信息“有償?shù)亍眴为殧U散給競標供應商A、B、C、D，則供應商A、Ｂ、Ｃ、Ｄ調整競標策略：放棄電池５。結局是電池5因“無人問津”而高價出標。獲利方：CEG、各供應商次之，最大損失方：招標公司；

上述各種情形中，CEG在與供應商“對話”的過程中，始終會因其“準確”掌握了各種類型電池未來需求量這一“內幕消息”而獲利。預言越準，越能取信于“合作供應商”，則獲利空間越大。但如果只是大概知道電池的估計需求量，則會有因“量多”而促使更多的供應商參與投標，這對公司而言是十分有利的。

2）  PO的拆分規(guī)則不明確，非“系統(tǒng)化”（現(xiàn)實中，諸多企業(yè)的實際情況）。這一過程采購員是主角，CEG輔之。承上所述，采購員是與各供應商進行“業(yè)務互動”最頻繁的一個角色，對其具有考評權。在ＰＯ拆分規(guī)則不明晰的情況，采購員可以使考核結果“人為化”、“有償主觀化”地應用于PO拆分比例之中，而這個PO拆分比例基本上決定著供應商的營業(yè)空間。實際上，在操作規(guī)范的H公司也存在著這樣一個bug，對于那些未經(jīng)招投標的供應商，他們是“看不到”（the eyes on 采購員）自己的PO拆分比例的，這樣，采購員在PR轉PO并拆分的過程中，大可因“供貨與推動事件”而讓某供應商得“A”，讓另外一些供應商因此得“Ｄ”，從而手動將ＰＯ轉換至符合最新需求且較“聽話”的供應商身上。

3）  ＴＱＣ主導供應商的招投標工作并最終決策供應商的來料質量判斷。這樣，TQC既選擇與開發(fā)（或者說“舉薦”）供應商，同時決定其是否“技術夠格”，也就是我們通常所說的既是“運動員”，又是“裁判官”。“說你不行，你就不行，行也不行”、“想要我說你行，你得‘懂事’……”

最后，想要托出的一個觀點就是，正如上一篇小文《漫談職位的內涵》所提到的“職位是一項包涵了‘權’、‘責’、‘利’以及目標的基本組織‘細胞’�！蹦菢�，我們在進行職位設置的時候，如果忽視了“權權”組合中的制衡，其后果無疑將是難以抵擋“人的趨利本性的”。

縱觀中國通史上下五千年，從春秋戰(zhàn)國時代的三公、九卿、二十七大夫到秦漢時的丞相制再到明清時期宰相制的罷廢與尚書六部的主持，穿梭其中就是一部“權權”組合的改革史。這時刻在警示著今日職場上的“國君”們，授權賦能的同時，還須當心其中的制衡！