最近一位咨詢顧問詢問我有關創(chuàng)業(yè)元老如何退出的問題，目前他正在廣東陽江的某零售企業(yè)做管理咨詢，老板問到他如何解決創(chuàng)業(yè)元老的問題，他不知道該如何回答這位老板。

關于創(chuàng)業(yè)元老已經阻礙企業(yè)發(fā)展的問題，或多或少在公司里是存在的，這也是很多民營企業(yè)所面臨的一個困境。這些創(chuàng)業(yè)元老，跟隨著企業(yè)老板一起打天下，多少艱難困苦已經走過來，現(xiàn)在企業(yè)成功了，相應的既得利益也有了。于是相應的想要享受的心里就開始抬頭，反應在思維方式和行為方式上，就是理念落后，跟不上企業(yè)的發(fā)展，缺乏過去企業(yè)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展時的激情和熱情，對公司想要發(fā)展新業(yè)務新產品持消極的態(tài)度，對公司的變革持抵觸的心里。另一方面，公司老板在不斷的加強自身的學習，他們抽出時間參加不同類型的學習班，思想和境界已經發(fā)生了很大的變化，而創(chuàng)業(yè)元老則還固守著舊有的思維模式和思想觀念，不愿意改變。如果是上市公司，只想著盡早將手中的股票變現(xiàn)可以享受生活。久而久之，不僅這些成功的創(chuàng)業(yè)元老個體本身就會成為公司未來持續(xù)發(fā)展的障礙，因為他們還把持著公司的關鍵崗位，也同樣很有可能將公司從成功拽向衰退。

咨詢過這么多的企業(yè)，幾乎每一家民營企業(yè)都或多或少地存在這個問題。下面，結合我的體會，來談一下這個創(chuàng)業(yè)元老問題的三種解決思路：組織變革，外部教育和考核設計。

第一種解決思路是組織變革。如果這些創(chuàng)業(yè)元老是由于年齡和身體的原因，不能再成為公司發(fā)展的動力，則可以考慮進行組織結構的變革：通過重新設計結構，產生新的部門和職位，來安置這些創(chuàng)業(yè)元老。例如，在2005年時，我在給深圳某包裝企業(yè)進行組織結構設計的過程中，就設計了一個顧問組，做為公司總經理的職能部門。該部門安置了公司大部分的創(chuàng)業(yè)元老，同時設定了他們相應的職位和對應的職責，例如過去分管銷售的，就變成為銷售顧問；以前分管生產的，就變成生產顧問；以前分管設備的，就變成設備顧問。他們主要的職責是指導各自領域內的新任管理者，遇到問題進行指導，給公司出謀劃策。該職能有點類似國家過去的中央顧問委員會。通過這種方式，有效的解決了該公司的創(chuàng)業(yè)元老的問題。

需要指出的是，采用這種方式，要注意以下幾個方面

1．  操作層面上，不能太急。可以借助第三方的力量，例如引進咨詢方，對公司的組織結構進行再設計，這就必然會涉及到職位的設計，從而會觸碰到這些創(chuàng)業(yè)元老的職位再歸屬問題。從最薄弱的環(huán)節(jié)開始，一個一個擊破，最后將跟不上企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)元老都歸入到這個顧問組。在這個環(huán)節(jié)上，尤其要注意到創(chuàng)業(yè)元老的面子和自尊心

2．  欲取之，先予之。創(chuàng)業(yè)元老能夠并且愿意退出，沒有功勞也有苦勞，必須首先消除元老的后顧之憂，應該認真地考慮怎樣給創(chuàng)業(yè)元老合理的回報，向他們做出承諾，并且實踐諾言

3．  不能給權，但要給到受人尊敬的頭銜。例如某某顧問等，同時，老板出外拜訪客戶或者建立關系時，應多帶著這些顧問一起，發(fā)揮他們已有的經驗，照顧到他們內心需要受人尊重的心理

4．  保留原有待遇不變。主要是工資待遇，在獎金方面可以考慮第一年維持原有的水平不變，第二年根據實際情況進行調整和變化。這個方面尤其不能急，需要一個過程。很有可能，到了第二年，部分的創(chuàng)業(yè)元老的思想和意識又發(fā)生了好的變化，同時，新任的領域負責人被證明是不合適的，則還有可能讓部分創(chuàng)業(yè)元老再回到原來的位置上

5．  初期的高層決策會議，可以有意識的讓他們參與，但他們只給出建議，而不用做出決策。后期，順勢減少，慢慢地，隨著他們參與度的降低，逐漸的過渡到不用他們參加的地步

6．  隨著時間的推移，他們當中的部分人可能會選擇離開原有的企業(yè)，或者在獲得了股權收益時，會主動離開公司。遇到這種現(xiàn)象，企業(yè)在放行的同時，也需要注意公司知識產權泄密方面的問題

第二種思路是送出去接受學歷教育。如果企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老是因為知識結構方面的原因造成了思想觀念和意識落后的情況，則企業(yè)就可以考慮是否要將這部分有功之人送出去攻讀MBA或者EMBA或者總裁班之類的。這些創(chuàng)業(yè)元老，大多是因為學歷不高，但仍然還有激情，身體狀況也還不錯，且也積累了很多的經驗。如能改變自身的知識結構，接觸一些新的思想和觀點，他們完全還可以為企業(yè)帶來效益，并為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出應有的貢獻。

采用這種方式，需要注意的是

1．  在進行學歷教育的時候，最好是送到學校以全職攻讀的方式，而不是在職的方式。這樣，通過進入到高校，接受一個全新的環(huán)境，也離開現(xiàn)有的環(huán)境，就能為他們創(chuàng)造一個吸收新知識新理念的平臺

2．  注意簽訂培訓協(xié)議。由于攻讀MBA或者EMBA教育，學費不少。因此，考慮到成本的因素，需要簽訂培訓協(xié)議。具體如何簽訂，可雙方商議進行。例如，攻讀完后，三年內不能離開企業(yè)，每提前一年離開，需要補償公司多少損失等

3．  到高校學習期間，應當保留其已有的職位頭銜，學成回來后，繼續(xù)承擔相應的職位任職工作。同時還應發(fā)放基本的職位工資，而獎金則可以不用發(fā)放。另外，，差旅費用等，由誰支付，可以協(xié)商進行

4．  在他們學習期間，公司老板要注意到他們內心精神層面的需要。可以時不時利用出差的機會，前往看望，讓他們體會到企業(yè)依然在關注他們

第三種解決思路就是考核設計。如果企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老的知識結構、身體狀況等都沒有問題，只是因為缺乏激情的話，則可以考慮在績效考核方案上進行重新設計，以推動他們的激情，發(fā)揮他們的績效。例如，陽江某零售企業(yè)，由于是連鎖企業(yè)，在全省各地設立了很多的分店，同時創(chuàng)業(yè)元老以女性居多，她們不大愿意到新開張的分店進行工作。遇到這種情況，就需要在考核方案上進行再設計了。例如，在年底年初進行指標設計時，一方面通過銷售業(yè)績來傳遞壓力，另一方面通過設置每年需到下面指導新店多少次每次不少于多少天的指標，來牽引他們的行為。

采用這種方式，需要注意的是

1．  設置指標時，不能只設置財務類的指標，而要考慮到其它方面的較為軟性的指標。在權重的設置上，也要注意這類軟性指標不能過低，否則考核就會失去應有的意義

2．  公司成立考核委員會，在考核軟性指標方面，要認真思考考核的標準，例如通過文檔、訪談等方式加強可控性

3．  考核結果的應用方面，不能只是在薪酬方面，更要考慮在職位的任職去留方面。沒有做好的，公司高層領導要有決心將其換下來，讓有能力的人接任

以上所提到的三種方式，需要結合企業(yè)的實際情況進行。三種方式各有優(yōu)劣。實施過程中，可以采用一種，也可以幾種方式同時進行。

每一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，一定會遇到很多預想不到的困難和障礙，可以說每發(fā)展一步都會有如履薄冰的感受。企業(yè)中的創(chuàng)業(yè)元老們，也只有不斷的提高能力、接受挑戰(zhàn)，承擔困難的任務，才有可能適應企業(yè)新的發(fā)展，也才有可能在企業(yè)的新的發(fā)展階段中占有一席之地。