關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理，成功的企業(yè)家和精通人力資源管理的人們已經(jīng)有很多精彩的論述。對于剛剛起步的企業(yè)，一些關(guān)鍵的組織要素如成員角色、規(guī)章制度、價值觀等，都沒有固定或者成型。如果在這些層面出現(xiàn)問題，就需要領(lǐng)頭人能對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的管理和合理控制，否則就會類似于“小洞不補(bǔ)，大洞吃苦”，養(yǎng)癰遺患，整個團(tuán)隊(duì)以后必定會陷入大麻煩，甚至導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)的失利。

最近碰到了正準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)開公司的H先生，向我們講述了他遇到的一些困惑。原來，H先生在電子元器件行當(dāng)里做了幾年銷售之后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了購銷之間存在的電子商務(wù)的可能性。經(jīng)過思考和與朋友們討論之后，成功說服了一個上市公司來投資。H先生很是興奮，立即招攬了幾個同樣做銷售出身的朋友，摩拳擦掌準(zhǔn)備大干一場。只要前面半年左右的時間有足夠的業(yè)務(wù)量，新公司的困難期就可以安然度過。由于該創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大多都有自己的業(yè)務(wù)，這一切基本沒有問題。一切看起來都那么美妙。不料計(jì)劃剛開始啟動，在討論新公司的工資制度和股份分配方案時，大家的意見就出現(xiàn)了巨大分歧。H先生本人的想法是希望按業(yè)績收入和業(yè)績提成留存的多少來分配股份，而幾個關(guān)鍵成員卻主張股份先行固定分配下來，也有個別成員主張?zhí)岣吖べY而不拿業(yè)績留存入股的。按H先生的說法，有的成員反對是認(rèn)為業(yè)績本身可能波動太大，按業(yè)績決定股份將無法體現(xiàn)大家在其它管理工作上所花費(fèi)的精力和價值；有的成員是擔(dān)心如果某天團(tuán)隊(duì)里有“高手”加入，大家的業(yè)績和股份將會變成“少數(shù)派”，辛辛苦苦打拼的公司最后落到別人的手里；還有的成員則顧慮公司的未來發(fā)展是否真能象H先生的設(shè)想那樣大有前途，因而寧愿要更高的工資而不太情愿入股。盡管已經(jīng)做了好幾年的銷售業(yè)務(wù)，盡管創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目點(diǎn)子、運(yùn)作模式、風(fēng)險投資幾乎都是自己一個人完成和掌控的，在面對著一幫比自己年紀(jì)大、平時關(guān)系好得可以稱兄道弟、并且原來在相關(guān)的行當(dāng)里干得不賴又見多識廣的伙伴們的反對意見，H先生忽然覺得自己還不是很夠資格來領(lǐng)導(dǎo)這個團(tuán)隊(duì)：因?yàn)樽约杭壤�不下面子來�?jù)理力爭、發(fā)號施令，又擔(dān)心自己的見識和能力應(yīng)付不了公司的未來發(fā)展。事情就這樣僵持下來――H先生不想放棄自己的想法，又擔(dān)心團(tuán)隊(duì)里面不能取得一致會導(dǎo)致有人退出，左右為難，于是找到我們幫忙拿主意。

不用說現(xiàn)在大家都知道這是一個典型的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在起步時如何對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管理的問題。那么H先生該如何做，才能實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)理想呢？

首先也是最重要的是要理智地選擇團(tuán)隊(duì)成員。中國有句古話“道不同不相與謀”。H先生招攬同在銷售行當(dāng)里干得正順利的朋友一起創(chuàng)業(yè)，原本目的是為了在公司啟動初期有一個好的業(yè)務(wù)量，一面帶來部分現(xiàn)金流，一面積攢更重要的人氣和行業(yè)內(nèi)的知名度。可是，在工資和股份分配制度上的分歧，暴露了團(tuán)隊(duì)成員們在創(chuàng)業(yè)的認(rèn)識上的巨大差異，也暴露了彼此在對待個人利益和風(fēng)險態(tài)度上的迥異態(tài)度。在這樣的情況下，希望能和所有成員取得一致或者都贊同支持自己，對H先生來說就顯得有點(diǎn)一廂情愿。退一步說，即使有成員不得不同意多數(shù)人的意見，但如果沒有解決認(rèn)識問題，利益的疙瘩橫在心里，總有一天矛盾會在人們意想不到的時候爆發(fā)，帶來更大的麻煩。更為實(shí)際或者說理性的做法，倒是H先生應(yīng)該和所有成員或個別或全部坦率地交換看法，就創(chuàng)業(yè)、風(fēng)險、個人收入做一個徹底的評估和溝通，然后再根據(jù)具體情況決定各個成員的工資和股份配額。同時在“寧缺毋濫”的原則下，對于明顯與團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)業(yè)要求和方向有巨大觀點(diǎn)分歧的成員，可以考慮暫時不將其納入核心成員或股東名單內(nèi)，免得在關(guān)鍵時刻“掉鏈子”。這樣，通過再次確認(rèn)成員間的創(chuàng)業(yè)意愿和準(zhǔn)備為之付出犧牲、承擔(dān)風(fēng)險的程度，剔除團(tuán)隊(duì)中的“異己分子”，為公司的未來發(fā)展掃除隱患。

團(tuán)隊(duì)成員確定之后，就要明確團(tuán)隊(duì)成員間的權(quán)責(zé)分工。中國另外一句諺語說“蛇無頭不行”。在上面的案例里，當(dāng)談及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員間的組織關(guān)系時，H先生就出乎意料地告訴我們他沒有打算想要明確自己的領(lǐng)導(dǎo)人角色和地位的意思，盡管自己在這個創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目中起著發(fā)起和推動的不可替代的關(guān)鍵性作用。H先生大概有欠考慮的是，在所有成員中，只有自己能完成并且完成了項(xiàng)目啟動最關(guān)鍵的盈利模式設(shè)計(jì)、吸引風(fēng)險投資，自己也是唯一的對股東投資安全和回報負(fù)責(zé)的角色。無論是因?yàn)樾判倪�是遷就個別成員(年齡和資歷)的感受，在這里不明確自己的領(lǐng)導(dǎo)者角色和地位，都是不明智的。同樣的道理，盡管幾個伙伴似乎都是多面手，然而在各自的工作重心上，還是應(yīng)當(dāng)讓成員們有各自的主次，一方面是公司業(yè)務(wù)運(yùn)作完整性的需要，讓術(shù)業(yè)有專攻，不至于決策時出現(xiàn)專業(yè)和職能空白，另一方面也便于以后考核成員的工作績效。

接下來還需要在團(tuán)隊(duì)成員間討論、確定共同接受的游戲規(guī)則。同樣地，有句中國古話，“沒有規(guī)矩，不成方圓”。朋友合伙創(chuàng)業(yè)，最忌諱的就是大家彼此都太熟，在有關(guān)個別成員利益的事情上，成員之間都缺乏足夠的勇氣和意愿“認(rèn)真”起來，結(jié)果反而損害集體的根本利益。對一些沒有經(jīng)歷過真實(shí)商業(yè)環(huán)境的創(chuàng)業(yè)者們，大家平時彼此是朋友、是哥們，關(guān)系親密，舉止隨意，忽然間就成了有地位尊卑的上下級，不得不依規(guī)矩“照章辦事”，這一點(diǎn)有時候在心理上很難跨越，但卻必須要跨越的。前面說的H先生，就在這一點(diǎn)上踟躇不決，結(jié)果按計(jì)劃公司都要注冊了，公司的章程都還沒定下來。

做好上面三件事當(dāng)然僅僅是實(shí)現(xiàn)對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行有效管理的一些必要條件而已，解決的是團(tuán)隊(duì)組織方面的后顧之憂。面對創(chuàng)業(yè)初始紛繁蕪雜的工作和各種可能的意外，創(chuàng)業(yè)者還需要加強(qiáng)其本人各個方面的自我修煉，才能承受并克服創(chuàng)業(yè)的艱辛，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)堅(jiān)持下去直至成功。