如今的企業(yè)，幾乎沒有不重視績效管理的，每一個企業(yè)都在以自己的方式推行績效管理，但最終達(dá)到預(yù)期的少之又少。無論是自己設(shè)計實施，還是借助外部力量，在實施過程中都遇到了各種各樣的問題，以致由開始時的轟轟烈烈到最后的不了了之：非系統(tǒng)化的績效管理，在執(zhí)行的過程中，最終可能會走向形式；系統(tǒng)化的績效管理，在執(zhí)行的過程中，又會遭遇到方方面面的問題。為此，我想談的是企業(yè)建立系統(tǒng)化的績效管理的難度。

最近，我們到浙江某企業(yè)進(jìn)行了深度的調(diào)研，該企業(yè)前兩年因為金融危機(jī)及自身的管理問題，經(jīng)營發(fā)展遭遇重大的挫折，公司現(xiàn)金流到了半年時間發(fā)不起員工工資的程度，為此流失了很多優(yōu)秀的員工。留下來的員工也在尋找各種機(jī)會打算離開。今年4月份開始，公司的市場銷售出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，并獲得了相應(yīng)的訂單，部分緩解了公司的資金問題。但是，公司的生產(chǎn)管理、產(chǎn)品設(shè)計、財務(wù)管理、工人招聘及關(guān)鍵崗位人員缺失等問題依然嚴(yán)峻，并對公司目前的發(fā)展造成了極大的障礙。匯集成焦點(diǎn)，員工的問題最為突出：留下來的員工，他們?nèi)ツ甑墓べY還沒有發(fā)放完整，最近兩個月的工資也還沒有發(fā)放，員工內(nèi)心呈渙散狀態(tài)。

公司總經(jīng)理邀請我們對該公司進(jìn)行系統(tǒng)化的績效管理體系的建立工作。但是，通過調(diào)研我們認(rèn)為該企業(yè)目前還不具備這個條件。因為，并不是所有的企業(yè)都適合建立一個體系化的績效管理系統(tǒng)的，這需要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、內(nèi)部管理人員的管理水平、人力資源部的專業(yè)技術(shù)、公司高層愿意騰出時間等等多方面來決定的。

以下從幾個方面談?wù)撘粋�企業(yè)實施系統(tǒng)化的績效管理的環(huán)境條件

1.       企業(yè)發(fā)展階段

企業(yè)的不同發(fā)展階段對績效的管理要求是不一樣的。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，要識別并界定企業(yè)的目標(biāo)市場，并在可行的情況下，創(chuàng)立具有持久競爭優(yōu)勢的市場空間。這就需要企業(yè)有能力分析現(xiàn)有和潛在消費(fèi)者的需求，并設(shè)計處滿足這些需求的產(chǎn)品和服務(wù)。這個階段，企業(yè)關(guān)注更多的是生存的問題，考慮是如何開發(fā)出更多的產(chǎn)品，獲得更多的訂單。所以，這個階段，績效管理就不需要上升到系統(tǒng)化的程度

在擴(kuò)張階段，需要保證訂單能有能力生產(chǎn)出來，所以要考慮的是建立公司的運(yùn)營系統(tǒng)，快速的獲得相關(guān)的資源，例如財務(wù)資源、信息資源、人力資源。在這個階段，需要思考如何建立系統(tǒng)化的績效管理系統(tǒng)，但不一定就得要建立這個系統(tǒng)。一些臨時性的、非系統(tǒng)化的績效考核技術(shù)的運(yùn)用也是可以對企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展產(chǎn)生重要的影響

在規(guī)范化階段，或者在擴(kuò)張階段的后期，企業(yè)更多的就要將注意力集中到企業(yè)的管理問題上。也就是我們經(jīng)常提到的要兩條腿走路，不能讓其中的一條腿成為公司發(fā)展的短板。此時，企業(yè)要關(guān)注公司的計劃、預(yù)算、培訓(xùn)、結(jié)構(gòu)等等管理的問題，而當(dāng)多種因素都需要考慮的時候，系統(tǒng)化的績效管理的建立就顯得尤為重要

綜上所述，在企業(yè)擴(kuò)張階段的后期以及企業(yè)到了規(guī)范化的階段，就有條件和環(huán)境建立系統(tǒng)化的績效管理體系

2.       企業(yè)的戰(zhàn)略

由于系統(tǒng)化的績效管理體系的指標(biāo)建立過程是自上而下的，這就需要首先有公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上層層分解到不同的環(huán)節(jié)。在指標(biāo)檢查的過程中，則需要自下而上的匯總業(yè)績，以便檢驗公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能達(dá)成。如果戰(zhàn)略不夠明晰，則無論是公司還是部門或者員工在制定指標(biāo)時，只能是臨時性的或者是隨意性的，這本身就已經(jīng)失去了系統(tǒng)性。可見，清晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是建立系統(tǒng)化的績效管理的前提基礎(chǔ)條件

3.       組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和穩(wěn)定

系統(tǒng)性的績效管理體系，對指標(biāo)體系的層層分解的作用要求很高，每一層級的指標(biāo)要承接上一級的指標(biāo)來源；另外，在實施考核的過程中，還涉及到考核的形式、考核的比例等。因此，如果組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，初期設(shè)置的指標(biāo)及考核方式則需要重新思考：如何在職能發(fā)生變化的情況下調(diào)整相應(yīng)的指標(biāo)；組織結(jié)構(gòu)中如果設(shè)置了較多的副職，該如何準(zhǔn)確的設(shè)置正副職之間的指標(biāo)；人數(shù)太少的部門是否需要設(shè)置強(qiáng)制性的比例分配、考核完成后該由哪一級進(jìn)行審核等等。所以，如果組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計不合理，或者組織結(jié)構(gòu)經(jīng)常處在變動的過程，就很有可能對績效管理的實施產(chǎn)生破壞性的影響。因而，在設(shè)計的時候，要充分考慮公司已有的組織結(jié)構(gòu)對績效管理系統(tǒng)產(chǎn)生的影響

4.       高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視

我們在和目標(biāo)客戶接觸的過程中，幾乎所有的總經(jīng)理對績效管理是非常重視的，要求我們在咨詢的過程中，重點(diǎn)關(guān)注的是績效管理。但尷尬的是，他們嘴上說重視，而在實際運(yùn)作的過程中，則會在幕后，把相關(guān)的難題甩給人力資源部處理和解決。也有可能是，可能會關(guān)注指標(biāo)層面，但在考核的過程中，則沒有激情投入必要的支持。例如，在貴州某煙廠，由于設(shè)置了相應(yīng)的黨政等科室，而這類科室的考核指標(biāo)很難量化，當(dāng)我們找到可衡量的標(biāo)準(zhǔn)時，則需要分管的黨委書記抽出一定的時間對報告的內(nèi)容評閱打分，并需要收集相關(guān)部門的評價。這些工作都不僅僅是需要高層在口頭上要重視，更需要高層在實際操作的過程中親自參與

還有一種情況，高層領(lǐng)導(dǎo)是由職業(yè)經(jīng)理構(gòu)成的團(tuán)隊，這也是建立系統(tǒng)的績效管理體系的一個影響因素。我們在寧波某企業(yè)洽談咨詢合同的過程中，經(jīng)過多次的溝通和交流，發(fā)現(xiàn)障礙是在高層職業(yè)經(jīng)理人這里。原來，該企業(yè)之前沒有任何的考核，大家做好做不好基本上沒有太多的區(qū)別。這些職業(yè)經(jīng)理人，本身的專業(yè)水平和管理實踐都不是很到位，在不用考核的環(huán)境里，這樣的背景條件是最容易蒙混過關(guān)的：只要用自己的辛苦換得老板的關(guān)注，至于是否出業(yè)績，那就無所謂了。因而，如果要在這樣的環(huán)境中建立系統(tǒng)化的績效管理系統(tǒng)，很有可能會招致這些高層管理者的本能抵觸

5.       人力資源部的專業(yè)水平和推動力

現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)的人力資源部，在公司的地位和影響力都不太理想，這本身也是建立系統(tǒng)化績效管理的一個很大障礙。再者，人力資源部的工作者，其專業(yè)水平及推動力，還不足以推動一個體系化的績效管理系統(tǒng)：現(xiàn)在大多數(shù)的人力資源管理工作者，往往都無形之中陷入到實務(wù)性的、操作性的工作事項，而不愿意在理論上注入時間進(jìn)行思考和研究，也不太想關(guān)注公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。其實，這種務(wù)實和急功近利的方式會使得人力資源工作者本身缺乏專業(yè)水平建立一個系統(tǒng)化的績效管理體系，也很難去說服各級管理者，其推動體系的能力也會隨之不足