崗位職責(zé)描述是崗位分析中最為重要的組成部分。崗位分析是管理工作中的基礎(chǔ)工作，也是各項人力資源管理活動的基礎(chǔ)和信息的來源。企業(yè)在初創(chuàng)時期，由于變化很多，不建議進(jìn)行此項工作。但隨著公司的規(guī)模逐漸擴(kuò)大，崗位設(shè)置也越來越多，工作也變得更加復(fù)雜和多樣性，流程變得不太順暢的時候，進(jìn)行該項工作就顯得非常重要。遺憾的是，很多企業(yè)在進(jìn)入到擴(kuò)張時期依然沒有進(jìn)行此項工作，從而造成非常多的公司內(nèi)部管理方面的問題。未能進(jìn)行此項工作的開展，主要原因歸結(jié)起來，一方面沒有對該項工作引起足夠的重視，而忽視該項工作；另一方面盡管意識上知道該項工作的重要性，但卻沒有相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗推動該項工作。很多企業(yè)或者是費用問題或者是信任問題，也不愿意聘請外部專家進(jìn)行該項工作

崗位分析最后的輸出結(jié)果是以一種文本的形式呈現(xiàn)出來，即崗位說明書。十多年前，我初期進(jìn)入咨詢領(lǐng)域時，一般都會進(jìn)行崗位說明書的編制工作。但最近幾年則不再進(jìn)行該項工作，而是只進(jìn)行崗位職責(zé)的描述工作。由于崗位職責(zé)描述本身是崗位分析中的一部分，所以有必要就崗位分析的一些知識和做法做一個思考和總結(jié)，以便可以更好的進(jìn)行崗位職責(zé)描述的工作

崗位分析包括以下幾個方面：1工作的基本情況，包括工作名稱、工作地點等；2工作概述，也即是工作目的；3工作關(guān)系，表明組織中的權(quán)力鏈；4工作職責(zé)，是對工作的細(xì)節(jié)描述；5工作輸出，包括工作輸出的量化和非量化的績效標(biāo)準(zhǔn)；5權(quán)限與相互之間的關(guān)系，包括承辦、審核、復(fù)核、批準(zhǔn)等；6工作環(huán)境，包括物理和心理環(huán)境，一般指的是物理環(huán)境；7其它方面，包括工作依據(jù)等。從以上的內(nèi)容可見，崗位職責(zé)描述屬于崗位分析其中的一個部分內(nèi)容，也是最為主要和最為重要的內(nèi)容

在上一篇的《如何梳理崗位職責(zé)》中，詳細(xì)描寫了崗位職責(zé)梳理的流程與方法。崗位分析也有一個結(jié)構(gòu)化的流程，該流程和崗位職責(zé)描述的流程基本一致。這也說明，本質(zhì)上，進(jìn)行崗位職責(zé)描述的工作，也是一種崗位分析的工作。以下我就崗位分析的流程，結(jié)合自己多年管理實踐的思考，談?wù)剬�崗位分析的理�?/span>

1.       確定崗位分析目的：崗位分析的目的可以為人力資源管理的各項管理活動提供基礎(chǔ)性的信息，包括招聘與選拔、績效指標(biāo)的提取、工作任務(wù)的分配、培訓(xùn)的需求分析、崗位評估及等級、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的制定等等。同時，還可以在進(jìn)行分析的過程中，澄清職責(zé)交叉與重疊、匯報關(guān)系不清和模糊、崗位設(shè)置隨意等的情況

2.       確定崗位分析系統(tǒng)：理論上而言，崗位分析是需要明確使用哪種崗位分析系統(tǒng)的。崗位分析系統(tǒng)有兩種，一種是以工作為導(dǎo)向的分析系統(tǒng)，這種系統(tǒng)側(cè)重于分析提供產(chǎn)品和服務(wù)所需要的任務(wù)和行為，是以工作本身作為崗位分析的出發(fā)點和落腳點的；另一種是以人員為導(dǎo)向的崗位分析系統(tǒng)，這種系統(tǒng)適用于知識型員工較多的企業(yè)，這類企業(yè)強(qiáng)調(diào)成功完成工作任務(wù)和行為更多的是依靠工作者的知識、經(jīng)驗、技能、能力及心態(tài)等，強(qiáng)調(diào)的是以任職者為崗位分析的出發(fā)點�，F(xiàn)實中，沒有這么明顯的界定，兩種系統(tǒng)有時是交叉進(jìn)行的。具體使用哪種系統(tǒng)，需要結(jié)合企業(yè)的工作結(jié)構(gòu)及現(xiàn)實的情況進(jìn)行。我本人在幫助企業(yè)進(jìn)行崗位分析的過程中，由于會更多的強(qiáng)調(diào)崗位分析與任職者本人沒有關(guān)系，因為要盡可能避免工作隨人走的情況，所以在操作過程中盡量引導(dǎo)崗位分析人員以工作為導(dǎo)向進(jìn)行崗位分析。然而對于一個不夠規(guī)范的企業(yè)，往往會有較多的以人員導(dǎo)向為主的崗位分析，所以產(chǎn)生很多工作是隨人走的現(xiàn)象就不足為奇。兩種方法如何進(jìn)行平衡，確實是崗位分析以及工作職責(zé)描述過程中的一個難以把握的要點

3.       明確崗位分析小組：崗位分析工作，本身是一個技術(shù)性比較強(qiáng)的工作，同時也是一項依賴較高經(jīng)驗的工作。因而需要較高的專業(yè)知識和技能以及豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，才能保障該項工作的順利進(jìn)行。我始終認(rèn)為，崗位分析輸出的主體責(zé)任者是各個職能部門的負(fù)責(zé)人以及該工作崗位的骨干任職者。而這其中的人力資源部承擔(dān)的是組織、方法、工具、模板的輸出，其它職能部門則承擔(dān)內(nèi)容的輸出。另外，為了能更好的完成此項工作，外聘咨詢專家的介入，是非常有必要的。外部專家一般有著較為深厚的專業(yè)知識和豐富的此類工作經(jīng)驗，他們是崗位分析成功的一個重要保障。因而可以組成一個相互配合的三方項目小組來完成此項工作，即咨詢顧問、人力資源部負(fù)責(zé)人、各部門負(fù)責(zé)人組成的項目團(tuán)隊

4.       收集工作信息：很多進(jìn)行崗位分析的人員，會采用多種方式進(jìn)行信息的收集工作，包括人員訪談法、工作問卷法、工作觀察法、工作日志總結(jié)法等方法。采用這些方法的崗位分析人員，大多是由人力資源部的人員輸出崗位分析的結(jié)果。這些方法耗時耗力，無謂的增加時間和成本，且效果還很有限，同時使用以上方法還會引起參與者的抵觸情緒，因而我本人已不再采用這些方法。如果崗位分析的輸出是由各部門的負(fù)責(zé)人和崗位的任職者來完成，則可以采用的方法是，由人力資源部負(fù)責(zé)人或是咨詢專家進(jìn)行方法、工具、理念的培訓(xùn)，并提供相應(yīng)的模板，隨后由任職者本人完成崗位分析的初稿，而部門負(fù)責(zé)人則成為該項工作的審核者和監(jiān)督者

5.       分析工作信息：如果是由人力資源部的人員對崗位分析過程中收集到的信息進(jìn)行分析、研究和歸類，則輸出的結(jié)果會比較空泛且很有可能不能吻合任職者的實際情況，應(yīng)用層面也會遭遇各個部門使用者的抵觸和不滿。因而，經(jīng)過多年管理實踐的總結(jié)和思考，我現(xiàn)在采用的方式是，在已經(jīng)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，將某一個部門的骨干人員召集在一起，就其中某一個較為典型的崗位，和提供該崗位崗位分析內(nèi)容的任職者，以及其他的骨干人員一起，對提供的初稿進(jìn)行討論和評審，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題并現(xiàn)場進(jìn)行修正。通過這類現(xiàn)場解決問題的方式，將方法和理念及內(nèi)容再次轉(zhuǎn)換到任職者本人，隨后再讓其他任職者進(jìn)行其它崗位分析的輸出結(jié)果初稿進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。這種方法簡明有效，同時因為讓任職者強(qiáng)勢參與到其中，因而任職者本人會更加傾向于主動從事該項工作

使用該方法的原理是，由于崗位分析本身是高度抽象的，因而過程會比較枯燥，且如果經(jīng)驗不足或理解不到該項工作的重要性，就會很容易對該項工作產(chǎn)生抵觸情緒。同時，工作信息的收集本身就應(yīng)該讓該項工作的骨干任職者來完成，這些信息是這些骨干任職者天天都在進(jìn)行的，因而信息就已存在他們的頭腦中。通過和這些人員共同來完成此項信息工作的分析和提煉，會增加他們的積極性。同時通過專家顧問的過程牽引，將崗位分析的重要性進(jìn)行傳遞，也會增加他們完成此項工作的樂趣

6.       編制崗位說明書：崗位分析輸出的結(jié)果是崗位說明書，它包含了崗位分析所具有的相關(guān)信息，并將這些信息以標(biāo)準(zhǔn)化的形式編制成文本。在十年前進(jìn)行崗位分析的工作時，比較傾向于以標(biāo)準(zhǔn)文本的方式輸出崗位說明書，但我在不斷的管理實踐中發(fā)現(xiàn)，編制崗位說明書的實質(zhì)意義已經(jīng)越來越小，反而是形式更重要。尤其是國內(nèi)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境都不太理想的情況，使得公司戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)處于不斷變化的狀態(tài)，因而在最近五年的管理實踐中，我逐漸放棄編制崗位說明書的工作，而選擇只是進(jìn)行崗位分析中的最為重要的內(nèi)容，即崗位職責(zé)梳理的工作