前幾篇的顧問手記中已經(jīng)就崗位設(shè)計的方法與注意點、崗位職責(zé)與崗位分析之間的關(guān)系、崗位職責(zé)如何梳理等內(nèi)容進行了詳盡的描寫。本篇文章重點介紹崗位職責(zé)描述的過程出現(xiàn)的問題以及解決的方法。在前幾篇文章中都特別提到，崗位分析輸出的最后結(jié)果是崗位說明書，而目前我所進行的崗位分析，一般不再進行崗位說明書的編制工作，只是就崗位分析中的崗位職責(zé)描述進行重點的分析與討論

前段時間在幫助客戶完成組織結(jié)構(gòu)落地后，進行了崗位職責(zé)描述的工作。盡管先期已對相關(guān)人員做了培訓(xùn)，但提交的職責(zé)描述初稿中，還存在很多的問題，且很多都是一些基礎(chǔ)性的原則性的問題。出現(xiàn)這些問題的原因是多方面的，一是企業(yè)本身對職位和職責(zé)不重視，二是職責(zé)描述是一項技術(shù)性很強的工作，這項工作既需要對工作流程很熟悉、還需要豐富的實踐經(jīng)驗，因而缺乏相應(yīng)的方法解決這些問題。以下是我在多年的管理實踐中，在幫助客戶進行職責(zé)描述的過程中所發(fā)現(xiàn)的問題，并經(jīng)過思考和積累，所形成的解決方法

1.         輸入過程和輸出的問題：要么輸入過于宏大，輸出卻是一個很微小的結(jié)果；要么輸入不能導(dǎo)出應(yīng)有的輸出；要么就是有輸入沒有輸出，或者沒有輸入而只有過程和輸出；要么就是輸入不夠準(zhǔn)確，隨意冠上一個輸入，不能形成一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模式。例如，一個市場部的培訓(xùn)主管崗位的其中一條職責(zé)描述是：“依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，深入理解政策，掌握業(yè)務(wù)流程，第一時間提出疑問并解決疑問，以確保公司培訓(xùn)的要求”。一個部門內(nèi)部的培訓(xùn)主管的崗位，事實上還沒法上升到公司戰(zhàn)略的高度去開展培訓(xùn)工作的，因而這個輸入就顯得很大。再例如一個倉儲部的庫存主管崗位其中的一條職責(zé)是“每月庫存數(shù)目真實明確”，只有輸出，而沒有輸入和過程

關(guān)于輸入和輸出的問題，在前些年我們也強調(diào)這個，但在多年的實踐中逐漸發(fā)現(xiàn)，很多的輸入不一定能導(dǎo)致一個輸出，很多工作結(jié)果也不是只有一個輸入能獲得的。尤其是采用以人員為導(dǎo)向的職位分析方法的時候，這些客觀的問題更是如此，因而在最近幾年的職責(zé)描述中，已經(jīng)不再建議寫出輸入與輸出，而只是將過程描述清楚就行

2.         職責(zé)描述的結(jié)構(gòu)：大多數(shù)的企業(yè)在進行該項工作時，是隨意的，沒有一個框架，想到那里描述到那里。而事實上，職責(zé)描述也是有一個很強的結(jié)構(gòu)化的框架的。常規(guī)采用的方式是，輸入+過程+輸出，輸入采用的標(biāo)準(zhǔn)格式是“依據(jù)+輸入”，過程采用的標(biāo)準(zhǔn)格式是“動詞+賓語”，輸出采用的標(biāo)準(zhǔn)格式是“確保+結(jié)果”

由于不再采用“輸入+過程+輸出”的結(jié)構(gòu)，因而就會對過程的描述要求比較高。嚴(yán)格采用動賓的結(jié)構(gòu)來描述過程。例如，其中一個精益工程師崗位的職責(zé)是“應(yīng)用精益理念與技能，對生產(chǎn)中心精益推動工作進行評價和督導(dǎo)”，前一句是輸入，可以去掉，中間的過程沒有按照動賓結(jié)構(gòu)。則可以調(diào)整為“評價并督導(dǎo)生產(chǎn)中心的精益推動工作”。簡單而又明確

3.         工作模塊分類問題：以前的工作相對比較簡單，沒有那么細(xì)化，所以在初期進行崗位職責(zé)描述過程中，是沒有將工作進行模塊化的。隨著工作的清晰度與工作要素的增加，工作也呈現(xiàn)多樣化和細(xì)節(jié)化的特點，因而就有必要將相似的工作模塊化。但如何將工作模塊化，也是很多企業(yè)在進行崗位職責(zé)描述過程中遇到的一個問題。這類問題的集中點有，一是上級崗位和下級崗位之間的工作模塊沒有統(tǒng)一，是分裂的狀態(tài)；二是工作模塊隨意性，沒有一個系統(tǒng)

如何構(gòu)建工作模塊，在前一篇文章《如何梳理崗位職責(zé)》中已經(jīng)特別提及。模塊工作可以部門為單位，將部門的各職能作為工作模塊分解到各個崗位。另外，從流程角度來看，工作可以分為核心業(yè)務(wù)和支撐業(yè)務(wù)，因而工作模塊也可以從這兩大類流程的角度進行劃分。例如，一個研發(fā)部的職能模塊可分為以下幾個方面，核心業(yè)務(wù)流程有，信息收集、產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)開發(fā)；支撐流程有，技術(shù)管理、知識管理、對外合作、部門管理。這七個工作模塊也是部門的職能，基本可以涵蓋研發(fā)部的所有工作

4.         職責(zé)描述模糊問題：崗位職責(zé)描述中，使用的一些詞匯不容易辨別具體的職責(zé)，例如大量使用“參與”“協(xié)助”“配合”等詞匯，造成工作職責(zé)描述的模糊性。例如“參與編制品質(zhì)工作流程、規(guī)章制度”，“參與供應(yīng)商質(zhì)量保證能力評審”等職責(zé)描述，需要思考，該崗位在進行品質(zhì)工作流程和規(guī)章制度的編制中，以及供應(yīng)商評審中，具體做了哪些工作，如果只是“參與”“協(xié)助”則顯得很是模糊。再如，某助理崗位的職責(zé)描述，“協(xié)助經(jīng)理安排經(jīng)銷商導(dǎo)總部的拜訪”，“協(xié)助經(jīng)理制定工作計劃”。究竟協(xié)助做哪些工作，其實是模糊不夠具體的

對于多樣化的工作崗位，也不能完全要求其非常明確的進行職責(zé)描述。然而隨著工作的增加，專業(yè)化的要求也越來越高，因而明確的職責(zé)描述就變得很有必要。例如上述中的“參與編制品質(zhì)工作流程、規(guī)章制度”，這里面的參與工作，究竟是什么，是提供信息、編制初稿還是通知人員討論等等，就需要明確，而不能模糊的用這類“參與”、“協(xié)助”等詞匯表述。另外，要解決這個問題，還需要從崗位設(shè)計方面著手，澄清一些不需要設(shè)置的崗位，理清一些交叉的工作，這就會大大減少這類模糊的情形

5.         職責(zé)描述的差異化問題：幾乎所有的企業(yè)都存在崗位職責(zé)交叉與重疊的問題，未能將其中的差異尋找出來，對這個問題他們還找不到一個解決的方法。例如某公司研發(fā)部的軟件工程師的工作，分為幾個層級，助理軟件工程師、軟件工程師、高級軟件工程師、主任工程師，在目標(biāo)與規(guī)劃這個工作模塊中，全部都是“實現(xiàn)方案設(shè)計”，在信息收集與分析工作模塊中，則全部是“參與產(chǎn)品研發(fā)需求收集并分析”

對于一個具有一定規(guī)模的企業(yè)而言，工作不僅僅需要分類，還應(yīng)適當(dāng)?shù)倪M行分級。將簡單、一般、重要的工作分配給不同層級的崗位。崗位職責(zé)描述中的一個重要原則就是，崗位的上下和左右之間，職責(zé)不能重疊和交叉。但如果遇到同一工作的層級化問題該如何處理這個問題，則需要通過使用詞匯來進行。例如同樣一個招聘工作，則可以通過開展、組織、審核等不同的詞匯，區(qū)別招聘專員、招聘主管、招聘經(jīng)理三個都需要行使招聘工作的崗位職責(zé)

6.         職責(zé)描述籠統(tǒng)的問題：在第一稿中，很多進行該項工作的人員，因為不了解崗位職責(zé)描述的重要性，以及描述的方法和工具，因而輸出的描述中有一些過于籠統(tǒng)，不能準(zhǔn)確表達(dá)崗位的職責(zé)。例如某公司銷售部經(jīng)理助理的崗位職責(zé)描述是這樣的：業(yè)務(wù)開發(fā)：努力工作，發(fā)揮團隊作用，多做業(yè)務(wù)；部門管理：帶領(lǐng)大家遵守廠紀(jì)，提高功效；生產(chǎn)計劃下達(dá)：計劃下達(dá)明確、合理；發(fā)貨管理：按時、按單發(fā)貨，選擇合理的發(fā)貨方式。通篇描述中都不具體，不能準(zhǔn)確有效的表達(dá)該崗位的職責(zé)

職責(zé)描述要盡可能明確，且過程描述中不需要有形容詞和量詞等，例如上述提及的“努力工作”，需要思考的是，這個崗位究竟需要做什么事情，才能定義為努力工作、多做業(yè)務(wù)。至于是否是努力的，做的工作多還是少，則是下一步的事情，即績效管理中的工作