最近兩年，一直在幫助許昌某集團(tuán)公司建立員工任職資格體系。集團(tuán)公司從今年開始大規(guī)模的對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)證的工作，并獲得了良好的結(jié)果�；叵雰赡甑臅r(shí)間，幫助這一上市集團(tuán)公司，重新搭建任職資格體系，其中的困難和成果，確實(shí)值得好好總結(jié)和分享。從建立標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)定認(rèn)證的程序和方法到輔導(dǎo)認(rèn)證的工作，一路走過來，于我而言，不僅積累了寶貴了實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，也讓我對(duì)開展此項(xiàng)工作的意義和價(jià)值有了更加深入的認(rèn)識(shí)。我始終認(rèn)為，人，作為企業(yè)資本的投入，讓合適的人在合適的機(jī)遇下，在合適的位置上，發(fā)揮應(yīng)有的作用，并非老生長(zhǎng)談，而要真正落實(shí)和應(yīng)用，則是一項(xiàng)艱巨的系統(tǒng)工程。借助在該公司幾年的管理實(shí)踐，正好梳理我對(duì)任職資格管理體系建立的心得體會(huì)，包括建立該體系的價(jià)值和意義、任職資格發(fā)展通道建立的方法、任職資格標(biāo)準(zhǔn)建立的方法和注意點(diǎn)、任職資格認(rèn)證的思路和程序等

任職資格體系在國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)的推廣，要?dú)w功于中國(guó)的華為公司在這方面先行先試的決心和勇氣。華為公司在1998年初開始引進(jìn)英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)（NVQ）的職業(yè)體系標(biāo)準(zhǔn)，并首先在秘書部門進(jìn)行試點(diǎn)，建立文秘行為認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證體系，隨著該項(xiàng)工作在秘書部門的成功，華為公司逐漸將該項(xiàng)體系引入其它部門，也獲得了巨大的成功。伴隨著華為在經(jīng)營(yíng)層面的成功，其內(nèi)部的管理模式也被外界紛紛效仿，而任職資格管理體系的建立，則是最近幾年才開始在國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)開展。這些企業(yè)紛紛仿效華為的一整套做法。從通道建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，到行為的認(rèn)證等等，幾乎全部采用華為的成功模式。但在具體的執(zhí)行過程中，無不存在著很多的問題。這方面的原因很多，歸結(jié)起來，一是，建立任職資格體系工作，本身就需要企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后才有條件建立。如果企業(yè)的規(guī)模不大，本身就還處在生存期，業(yè)務(wù)流程與市場(chǎng)及產(chǎn)品都還具有很大的不確定性，各項(xiàng)因素處在頻繁的變化中，則建立該項(xiàng)工作沒有實(shí)質(zhì)性的意義；二是，任職資格體系的建立，是一項(xiàng)耗時(shí)耗力的工作，需要大量的人力配合，且是一項(xiàng)全員都會(huì)卷入到其中的工作，如果一開始攤子鋪的太大，方法和程序還沒有摸索到位，尤其是觀念還沒有接受、思想還沒有統(tǒng)一，就會(huì)引起很多的問題；三是，在建立標(biāo)準(zhǔn)的過程中，公司還應(yīng)有相應(yīng)的各個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物并通曉該領(lǐng)域的一整套的專業(yè)技術(shù)，如果一味借鑒外部的專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)在實(shí)施中出現(xiàn)大量與公司本工作不相匹配的情況，從而使得該項(xiàng)工作走向形式，且會(huì)半途而廢；四是，華為在建立該體系的過程中，也不斷在加強(qiáng)其它領(lǐng)域的人力資源管理建設(shè)，包括績(jī)效管理體系、薪酬體系、招聘體系、培訓(xùn)體系等等，也即是華為所建立的這套人才晉升與培養(yǎng)體系，在開展的過程中以及結(jié)果的最后獲得中，完全可以有機(jī)的和其它的人力資源管理模塊形成互補(bǔ)與銜接的關(guān)系，從而更加豐富并完善了華為的人力資源管理工作�；�于上述情形，企業(yè)在建立該項(xiàng)體系工作之前，需要綜合思考是否具備一定的條件與能力，否則還是謹(jǐn)慎行之

華為公司建立的任職資格體系，對(duì)華為后期的發(fā)展帶來了巨大的推動(dòng)作用。其在解決華為公司內(nèi)部人才提拔、人才培養(yǎng)、員工發(fā)展等方面發(fā)揮了巨大的作用，并順勢(shì)推動(dòng)公司的經(jīng)營(yíng)不斷超前發(fā)展。根據(jù)我多年的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，綜合而言，任職資格體系的建立，可以有效的解決企業(yè)“選擇什么樣的人”以及“人才培養(yǎng)的方向與路徑和標(biāo)準(zhǔn)”的問題。但細(xì)化下來，其作用和意義還有很多。下面，就我這幾年的管理實(shí)踐，談?wù)勂髽I(yè)建立任職資格體系工作的意義和作用

1.為內(nèi)部人才選拔提供可衡量的依據(jù)

隨著企業(yè)的規(guī)模不斷在擴(kuò)大，必將面臨著高端人才和管理人才緊缺的局面。遭遇此類情形，傳統(tǒng)的人才提拔方式往往基于績(jī)效的最終結(jié)果進(jìn)行選拔。這種方式對(duì)于可以量化考核的業(yè)務(wù)，例如銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、研發(fā)等等，就會(huì)比較容易找到人才。但對(duì)于一些支撐性流程的工作，例如人力資源管理、行政管理等等工作，卻很難通過考核的結(jié)果來評(píng)定一個(gè)人，因?yàn)檫@類工作的考核，一則企業(yè)不夠重視，二則也很難客觀的進(jìn)行考核。因而在進(jìn)行人才提拔的過程中，往往是那些能具體量化的工作，最容易獲得提升的機(jī)會(huì)。而從事支撐性工作的人才，則會(huì)被埋沒。另外，這類選拔人才的方式，本身就帶有很多的拍腦袋的成分，如果不能建立一整套的標(biāo)準(zhǔn)，而只是憑著不太規(guī)范的考核結(jié)果并通過拍腦袋或領(lǐng)導(dǎo)的感覺來選人，則很容易引起失誤

任職資格體系，是建立在一整套的標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，有若干個(gè)要素，這些要素中既有投入，也有過程，還有最終的結(jié)果，全流程都兼顧到，重要的是有一套可操作的選拔標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)該套標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，可以最大限度的避免由于拍腦袋或者主觀意識(shí)所帶來的失誤

2.通過認(rèn)證的方式建立人才梯隊(duì)

企業(yè)在發(fā)展的過程中，總存在需要人的時(shí)候，一時(shí)半會(huì)卻又找不到人的情形發(fā)生，從而會(huì)錯(cuò)過很多很好的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。這些企業(yè)，整體上沒有一個(gè)人才建設(shè)的規(guī)劃，都是臨時(shí)抱佛腳的做法。就算企業(yè)高層有人才培養(yǎng)的想法，也往往是零散的，沒有形成一個(gè)章法，顯得很是盲目。目前這些企業(yè)在人才梯隊(duì)建設(shè)與培養(yǎng)方面，會(huì)采取的方法有，設(shè)立AB角色，明確B角色是A角色的替補(bǔ)對(duì)象；或者按照學(xué)歷、工齡等方式，挑選幾個(gè)后備苗子，給予一些不系統(tǒng)的培訓(xùn)或者崗位輪訓(xùn)，只要沒有犯什么錯(cuò)誤，經(jīng)過一段時(shí)間后，就給予管理的職位

任職資格管理在每一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)設(shè)定了若干個(gè)級(jí)別，每一個(gè)級(jí)別又有若干個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在正常情況下，只有通過某一個(gè)級(jí)別的認(rèn)證后，才能獲得該次級(jí)別的任職資格。而當(dāng)該級(jí)別出現(xiàn)空缺或者工作量需要的時(shí)候，即可隨時(shí)從該級(jí)別中具有資格的人中提拔出來，從而形成了一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的后備人才梯隊(duì)，解決了在需要人才的時(shí)候可以隨時(shí)找到合適的人才的問題

3.有據(jù)可循的科學(xué)的內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)復(fù)制與推廣

很多企業(yè)會(huì)召開年終總結(jié)大會(huì)，會(huì)對(duì)一年來業(yè)績(jī)突出的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人進(jìn)行表彰。在會(huì)上這些先進(jìn)團(tuán)隊(duì)和先進(jìn)個(gè)人會(huì)簡(jiǎn)單介紹一下自己的成就和體會(huì)，而具體是如何做的，有什么好的經(jīng)驗(yàn)和方法則沒有進(jìn)行深入的分析。表彰結(jié)束后也就沒有了下文，有經(jīng)驗(yàn)的人還會(huì)是業(yè)績(jī)很突出的人，而沒有經(jīng)驗(yàn)的人依然要苦苦摸索成功的模式，逐步的形成了馬太效應(yīng)。這就會(huì)造成，公司里新招聘進(jìn)來的員工在從事工作的時(shí)候，或者老員工在獲得一項(xiàng)新的工作任務(wù)的時(shí)候，他們?cè)诩夹g(shù)和方法層面上，都要從頭開始，前人犯過的錯(cuò)誤他們一樣還會(huì)繼續(xù)犯。這就是公司內(nèi)部前人的成功經(jīng)驗(yàn)沒有得到繼承，也沒能將這些成功的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制出來并進(jìn)行推廣，因而造成巨大的成本和浪費(fèi)

任職資格體系中的標(biāo)準(zhǔn)建立，本身就是建立在公司已有的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上。將那些業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的人的行為模式提煉出來，成為標(biāo)準(zhǔn)和模板，從而可以讓后來者以及沒有經(jīng)驗(yàn)的人，按照這一套已經(jīng)成功的模式去做事情，這就避免了過去的錯(cuò)誤一犯再犯的情形，經(jīng)驗(yàn)和方法也就獲得了繼承。通過每年對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化與完善，使得這些經(jīng)驗(yàn)不斷的提高，這也就帶動(dòng)了整個(gè)公司的技術(shù)與方法的持續(xù)提升

4.方向明確的員工成長(zhǎng)與發(fā)展通道

基于人性的考量，企業(yè)內(nèi)部的員工大多都有成長(zhǎng)和向上追求的欲望，但如何幫助員工成長(zhǎng)，許多企業(yè)一直也沒有尋找到合適的路徑和方法。大多數(shù)的企業(yè)在人員招聘進(jìn)來后，就直接丟在水里任其自行發(fā)展，能游到對(duì)岸的還是少數(shù)，即便成功上岸，也會(huì)顯得筋疲力盡，能力上也沒有獲得充分的發(fā)展。而大多數(shù)的員工則始終都在水里打轉(zhuǎn)，他們既不知道該如何游上岸，也看不清彼岸在什么地方。還有一些人盡管游上了岸，但方向卻是錯(cuò)誤的，需要從頭再游一次；更多的人則是游了一段時(shí)間后就離開換了一個(gè)新的地方還是沒有目的的繼續(xù)游。這些人耗盡了時(shí)間和年華，依然一無所獲

如何能設(shè)定一個(gè)快速游到對(duì)岸的最佳路徑，過程中需要什么方法和工具。任職資格管理體系正好能解決這些問題。任職資格體系一開始就建立了一系列的標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)展的方向，讓員工在還沒有下水的時(shí)候，就知道了該如何游、怎么游以及游到哪里，從而幫助員工明確自己努力的方向并能通過客觀衡量的標(biāo)準(zhǔn)，讓員工的工作更有成效。讓員工按照前人成功的路徑和方法做事，可以最大限度內(nèi)避免一件工作反復(fù)多次也無法獲得一個(gè)正確結(jié)果的情形。同時(shí)通過資格的認(rèn)證，還能知道自己的差距，明確自己改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，因而員工在成長(zhǎng)的道路上會(huì)更加高效

5.有針對(duì)性的科學(xué)的課程開發(fā)體系的建立

一些發(fā)展快速的公司，都在建立企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)體系，從培訓(xùn)需求到課程體系再到內(nèi)部培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)，看似形成了一套體系，但在培訓(xùn)需求及課程體系的建立方面，依然還處在臨散的狀態(tài)。盡管可能也會(huì)通過問卷、訪談等方式了解到培訓(xùn)需求，并在此基礎(chǔ)上建立課程體系。但因?yàn)闆]有分級(jí)分類的標(biāo)準(zhǔn)，其需求本身就是臨散的，其建立起來的課程體系因此也不會(huì)形成一個(gè)系統(tǒng)

任職資格體系中，建立了從知識(shí)、技能到行為的一整套標(biāo)準(zhǔn)，且都能有可衡量的依據(jù)。有了這套標(biāo)準(zhǔn)，培訓(xùn)工作就可以依據(jù)任職資格中的標(biāo)準(zhǔn)，明確各級(jí)別個(gè)類別的培訓(xùn)需求，從而逐步建立起相應(yīng)的知識(shí)庫(kù)和技能體系，并最終形成課程體系。員工通過認(rèn)證，知悉自己的差距，從而可以有針對(duì)性的參加基于標(biāo)準(zhǔn)建立起來的培訓(xùn)課程，以彌補(bǔ)自身的不足。因而，在任職資格體系的基礎(chǔ)上建立起來的培訓(xùn)體系，能明確員工群體性能力差距和短板，并確立培訓(xùn)規(guī)劃的方向和目標(biāo)，從而為合理開發(fā)和設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程體系提供依據(jù)和指導(dǎo)

6. 依據(jù)認(rèn)證結(jié)果的更為公平的薪酬落地

企業(yè)在建立薪酬體系的過程中，需要將已經(jīng)評(píng)估的職位與人去對(duì)應(yīng)。在沒有建立任職資格體系的時(shí)候，往往是根據(jù)上級(jí)主管依據(jù)自身的感覺來匹配員工的任職資格。究竟誰應(yīng)該套在高級(jí)工程師的崗位上，誰又該套在中級(jí)工程師的崗位上，傳統(tǒng)的做法就是拍腦袋的方式，例如，根據(jù)學(xué)歷、工齡、主觀的工作難易程度、忠誠(chéng)度等等這些并不能反應(yīng)出業(yè)績(jī)輸出的條件來定奪，從而給薪酬的落地工作帶來諸多的不公平性

任職資格體系的建立，有效的解決了該類問題。員工是哪一個(gè)級(jí)別，需要事前通過任職資格的認(rèn)證來明確，而不是自身或者主管說了算。只有通過了認(rèn)證的人，才會(huì)認(rèn)可或者明確員工是哪一個(gè)級(jí)別的崗位，并獲得相應(yīng)的崗位工資等級(jí)，從而有效的避免了主觀決策所帶來的不公平

7. 基于任職級(jí)別的績(jī)效任務(wù)的制定

績(jī)效管理工作的開展，能解決員工業(yè)績(jī)輸出多少的問題，但這需要在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，就需要準(zhǔn)確判斷員工能力的水平強(qiáng)弱，從而有針對(duì)性的匹配其業(yè)績(jī)指標(biāo)，因而也能預(yù)先衡量業(yè)績(jī)輸出的大小。但如果沒有一套評(píng)估員工能力的標(biāo)準(zhǔn)，則員工主管只能基于對(duì)該員工的感性認(rèn)知來制定績(jī)效指標(biāo)。這種憑感覺分配工作任務(wù)會(huì)造成員工工作的難易不均的情形，即便分配的準(zhǔn)確，也有碰運(yùn)氣的成分在里面。如果一個(gè)周期內(nèi)員工的業(yè)績(jī)輸出不理想，則會(huì)在下一個(gè)業(yè)績(jī)周期再次重復(fù)同樣的程序，卻始終沒有一個(gè)正確的方法能相對(duì)準(zhǔn)確的一次性的解決員工能力與績(jī)效任務(wù)相匹配的情形。這種由主管自行判定難易工作的分配，很有可能會(huì)造成真正能力強(qiáng)的人卻在承擔(dān)著簡(jiǎn)單的工作任務(wù)，并造成其收入與能力不相符的情形。因而會(huì)造成一些列的人員管理問題

任職資格管理工作，其本質(zhì)上是對(duì)員工能力的評(píng)估與認(rèn)證的工作。通過認(rèn)證的人，可以明確其所具有的能力和級(jí)別，并對(duì)應(yīng)該級(jí)別的工作職責(zé)。通過該項(xiàng)工作，各級(jí)主管在進(jìn)行績(jī)效任務(wù)分配的時(shí)候，對(duì)應(yīng)每一個(gè)級(jí)別的職責(zé)，能針對(duì)性的對(duì)目標(biāo)對(duì)象進(jìn)行任務(wù)的配給，從而減少了盲目性

綜上,合智咨詢認(rèn)為，任職資格管理體系的建立，對(duì)一個(gè)企業(yè)在人力資源管理的各個(gè)模塊和領(lǐng)域內(nèi)都有其價(jià)值和意義，并能為這些模塊構(gòu)建更為系統(tǒng)化的工作起到良好的促進(jìn)作用