從企業(yè)管理的經(jīng)驗和實踐上而言，企業(yè)的薪酬體系設(shè)計具有很強的系統(tǒng)性。在人力資源管理的各項工作中，薪酬設(shè)計與調(diào)整也是風(fēng)險最高的一項工作，因為直接涉及到員工的物質(zhì)利益，因而很容易引發(fā)諸多的問題。員工薪酬的調(diào)整，如何定怎么樣定，不是想象的那么簡單，其中涉及的要素很多，包括公司的戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)、崗位的價值、員工的能力、員工業(yè)績的輸出等等。而在現(xiàn)實中絕大多數(shù)企業(yè)員工薪酬的調(diào)整與確定，具有很大的隨意性。這其中的原因有多種，歸結(jié)起來大概有以下幾個方面

1.  公司規(guī)模小，處于創(chuàng)業(yè)期或者發(fā)展期的初期階段，員工數(shù)量和崗位數(shù)量不多，對管理的系統(tǒng)性要求不高，這種時期企業(yè)的員工薪酬，不必要進行系統(tǒng)性的設(shè)計和調(diào)整。薪酬的確定基本上隨行就市，因為人數(shù)不太多，由公司領(lǐng)導(dǎo)拍一拍腦袋大體上就能決定，只要員工內(nèi)心覺得可以接受，基本上也不會出現(xiàn)什么問題

2.  公司內(nèi)部沒有人能認識到薪酬是有系統(tǒng)性的。盡管公司的規(guī)模已經(jīng)上升到一定的程度，員工數(shù)量開始多樣化，崗位設(shè)計開始專業(yè)化，對薪酬的設(shè)計和調(diào)整已經(jīng)需要從系統(tǒng)的高度進行。但這些企業(yè)在薪酬的確定方面大多依然是零散的，采用的方式還是公司領(lǐng)導(dǎo)或者幾個高層拍腦袋確定。但只要能保證關(guān)鍵崗位以及關(guān)鍵人員的薪酬獲得滿足，也基本上不會產(chǎn)生什么問題

3.  公司的薪酬到了需要調(diào)整的時期，公司領(lǐng)導(dǎo)也意識到薪酬是有系統(tǒng)性的，調(diào)整起來沒有那么簡單，但苦于不知道如何設(shè)計，缺乏相應(yīng)的技能和經(jīng)驗，即使想要進行系統(tǒng)性的調(diào)整，也因為沒有做好相應(yīng)的基礎(chǔ)管理工作，例如結(jié)構(gòu)沒有優(yōu)化、崗位沒有梳理、職責(zé)交叉重疊、沒有進行員工考核而無法獲得業(yè)績的評價等等。薪酬的調(diào)整也就只能進行隨機的臨時性的，大體上依然是以拍腦袋的方式進行

以上陳述說明一個企業(yè)在進行薪酬調(diào)整的時候，臨時性的非系統(tǒng)性的方法也是有其合理性和必要性的。相比較而言，系統(tǒng)性的薪酬調(diào)整和設(shè)計，也有其本身的一些不足。這些不足包括

1.  時間周期比較長，對于一個規(guī)模在500人左右，銷售額在2億上下的企業(yè)，完整的建立一套系統(tǒng)的薪酬體系，至少需要3個月的時間。而很多企業(yè)，往往都是到了要進行薪酬調(diào)整的時候才想著去調(diào)整薪酬，如果這種時候進行系統(tǒng)設(shè)計，時間上肯定來不及

2.  薪酬設(shè)計涉及到的因素非常多，對企業(yè)內(nèi)部的基礎(chǔ)性管理要求比較高。這些基礎(chǔ)管理工作包括，一是戰(zhàn)略是否是清晰和明確的，以便能清楚的知道公司在哪一領(lǐng)域是需要重點發(fā)展的，以至于在薪酬設(shè)計和調(diào)整的過程中具有重點和傾向性。二是組織結(jié)構(gòu)是否是合理的，是否能滿足戰(zhàn)略的需要，并在職位體系方面的建設(shè)已經(jīng)完成，從而在進行設(shè)計薪酬時需要進行職位評估的過程中，不會出現(xiàn)問題并能相對準確評估出每一個職位的相對價值以及每一個職位的層級劃分。三是公司有沒有進行任職資格的工作，每一個崗位上的每一個人大體上都是按照任職要求進行匹配的。四是公司的績效管理體系工作已經(jīng)建立，可以輸出一套相對準確的每一個員工的工作評價結(jié)果。如果這些工作都沒有開展，則沒法進行系統(tǒng)性的薪酬調(diào)整與設(shè)計

3.  薪酬設(shè)計是一項技術(shù)性和專業(yè)性都很強的工作。即使相關(guān)的需要準備的基礎(chǔ)管理工作已經(jīng)完成，也還需要涉及到相關(guān)的技能和專業(yè)知識。包括對本公司歷史薪酬數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計、分析；本公司內(nèi)部薪酬數(shù)據(jù)和外部行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)以及區(qū)域薪酬數(shù)據(jù)的對比；對薪酬的專業(yè)知識的了解，例如級差、帶寬等；相關(guān)理論知識和技能的掌握，例如統(tǒng)計學(xué)、線性代數(shù)等學(xué)科知識以及相應(yīng)的Excel的嫻熟技能。如果這些知識和技能沒有掌握或者不足，則在進行薪酬調(diào)整和設(shè)計的過程中，就會出現(xiàn)效率低下和設(shè)計的方案不科學(xué)的情況

以上描述表明，并不是每一個企業(yè)都有條件進行系統(tǒng)性的薪酬調(diào)整和設(shè)計。因而當(dāng)這些不具備系統(tǒng)性薪酬調(diào)整和設(shè)計的企業(yè)，需要進行薪酬調(diào)整的時候，就只能采取臨時性的非系統(tǒng)性的方式進行。那么在進行非系統(tǒng)性薪酬調(diào)整的過程中，需要采取什么方法。下面針對某一個客戶的實際情況進行講解。該客戶的戰(zhàn)略還處在摸索的過程中，結(jié)構(gòu)和職位體系已經(jīng)明確并進行優(yōu)化和調(diào)整，沒有開展員工績效管理工作，員工與職位的任職資格匹配是憑感覺進行的。目前該企業(yè)到了一年一度的員工薪酬調(diào)整的時間，要求在半個月之內(nèi)完成該項工作。如何在這么短的時間內(nèi)完成全部200多非生產(chǎn)人員的薪酬調(diào)整，這正好是一個需要采取非系統(tǒng)性方法進行薪酬調(diào)整的典型案例。下面進行詳細的說明

因為此次薪酬調(diào)整是非系統(tǒng)性的，因而直接指向具體的員工，而不是抽象的職位。也即是，我們已經(jīng)默認其結(jié)構(gòu)是合理的、職位與人的匹配度是合適的。具體到該公司，按照以下的程序進行相應(yīng)的員工薪酬調(diào)整工作

1.  尋找調(diào)薪的依據(jù)：根據(jù)該公司的具體情況，和公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)討論后，尋找到以下幾個因素做為調(diào)整薪酬的依據(jù)，這些因素分別是

業(yè)績：是定薪和薪酬調(diào)整的必要條件。無論一個員工如何優(yōu)秀，最終還是要以結(jié)果為導(dǎo)向，因而需要通過業(yè)績輸出的結(jié)果做為調(diào)薪的一個重要依據(jù)。另一方面，該公司沒有進行績效指標(biāo)設(shè)定的工作，也就沒有開展相應(yīng)的工作評價。盡管如此，依然還是要堅持業(yè)績結(jié)果為導(dǎo)向的原則。經(jīng)過討論，設(shè)定了幾個可以進行評價的情況，一是關(guān)鍵績效指標(biāo)，二是安排的工作任務(wù)，三是臨時性的工作。由于沒有設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，則可以對員工在一個周期內(nèi)的工作完成情況進行評價

能力：是定薪的基礎(chǔ)，能力也是支撐工作業(yè)績輸出的必要手段，能力強的人，盡管可能已經(jīng)通過業(yè)績輸出反映出來，但還是有必要進行這方面的評估。本次薪酬調(diào)整，從幾個方面評估員工的能力，一是專業(yè)知識是否能滿足崗位的需要；二是相應(yīng)的操作技能能否支撐其工作業(yè)績的輸出，例如計算機操作、文檔交付、PPT制作等；三是隱性的能力，是保證員工愿意去做事并完成的條件，例如思維能力、溝通能力、成就動機、主動性等方面。對于硬性的能力條件比較好評估，而對于隱性的能力評估，在沒有建立任職資格評估和認證的情況下，也只能是通過拍腦袋進行

潛力：薪酬的調(diào)整需要考慮其內(nèi)在的潛力，薪酬的支付不僅僅是對其現(xiàn)有的支付，也要考慮到該員工未來可能會呈現(xiàn)出來的能力，這也就是我們提及的潛力。有些人現(xiàn)在因為沒有經(jīng)驗但有能力因而還不能輸出較好的業(yè)績，對這類人也是需要重點調(diào)薪的。是否有潛力，還包含了這個人有沒有悟性，所謂悟性，是指這個人具有觸類旁通的思維能力，能將已有的過往經(jīng)驗快速的運用到新生事務(wù)和工作中；這個人能快速理解他人與之交流的意思特別是其內(nèi)在含義；這個人能快速理解一些較為深奧的比較抽象的東西。通俗一點說，所謂悟性，就是人很聰明且有智慧

心態(tài)：這是薪酬調(diào)整的一個重要因素之一。其中的因素包括價值觀和忠誠度。是否認同公司的價值觀，是評估一個人能否持續(xù)跟隨企業(yè)發(fā)展的重要因素，認同公司價值觀的人，能舍小利而成全公司大利，能始終站在組織的高度上去工作，也能對公司保持著長久的忠誠度，哪怕公司暫時遭遇了一些發(fā)展中的困難，也依然能跟隨著公司。這種人也是要重點進行薪酬調(diào)整的對象

2.  綜合評估：根據(jù)上面設(shè)定的四個評估要素，按照層級劃分的原則，層層對員工進行綜合方面的評價。這種評價，因為是非系統(tǒng)性的，只能是建立在相對信任基礎(chǔ)上的拍腦袋的評估。對每一位員工，按照ABCD進行評估，不用設(shè)置比例，建立在基本真實的基礎(chǔ)上完成該項工作

3.  設(shè)定調(diào)薪比例：根據(jù)ABCD的評估結(jié)果，初步設(shè)定每一個等級的調(diào)薪比例，例如可以設(shè)定的比例為A20%，B10%，C5%，D0%，這構(gòu)成了此次薪酬調(diào)整的一個基本原則，而在實際操作中，可以上下進行浮動，不需要僵化。例如有的員工初期定的薪酬就偏低，這次調(diào)整的幅度很有可能遠大于20%。還有一些員工原本定的薪酬就比較高，盡管綜合評價不低，但也很有可能不調(diào)整或者調(diào)整的比例比較低

4.  薪酬調(diào)整后的驗證：根據(jù)以上設(shè)定的基本原則，調(diào)整完成此次薪酬后，還不能做為最后的結(jié)論，為了保證此次薪酬調(diào)整的相對公平性，也為了避免可能出現(xiàn)的一些信息不對稱而造成的員工的抱怨，則還需要再分別和各級管理者進行驗證與討論。以該公司某部門為例，該部門13人，給出了3個A，6個B，3個C，1個D，按照調(diào)薪比例調(diào)整完薪酬后，再次和該部門負責(zé)人進行細化，并尊重他的意見，重新調(diào)整了兩個員工的薪酬

5.  綜合平衡：經(jīng)過對所有部門的員工薪酬調(diào)整后，再和公司高層領(lǐng)導(dǎo)進行綜合討論和平衡。需要準備的工作包括，統(tǒng)計這次薪酬調(diào)整后的增長比例，了解薪酬總額占銷售額的比例，橫向比較調(diào)整后各員工的薪酬情況。綜合比較各種情況后，再對此次員工薪酬的調(diào)整進行優(yōu)化和細化并最終定稿

至此，經(jīng)過整整一周的時間，薪酬調(diào)整的理論工作全部完成，接下來將會進行調(diào)整后的薪酬落地工作，也即是調(diào)整后的薪酬和員工見面，并最終在工資發(fā)放日的時候，按照調(diào)整后的薪酬執(zhí)行。在這個過程中，尤其需要注意的是薪酬落地前的風(fēng)險控制工作。該項工作也具有很高的技術(shù)和要領(lǐng)，將在下一篇文章中詳細介紹