一．基本情況

深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司（下稱合智咨詢）從2011年初開始，經過三年的時間，對許繼電氣股份有限公司下屬的全資子公司許繼結構公司（下稱許繼結構）進行了全方面的組織績效管理體系建設的咨詢項目。三年時間經歷了戰(zhàn)略、結構、職位、績效指標與執(zhí)行的全過程咨詢，前后共有三位顧問深度參與到其中，為許繼結構公司的穩(wěn)步發(fā)展奠定了很好的基礎

二．企業(yè)介紹

許繼結構公司成立于1998年，當初是許繼集團下屬的幾個結構件科室合并成立了該公司，目前是許繼電氣股份公司下屬的全資子公司，是集機械結構設計、開發(fā)、制造、銷售以及售后服務為一體的相對獨立的公司。公司成立之初，主要經營機柜產品，到2004年開始，陸續(xù)增加了機箱產品、高低壓產品、通訊產品等。截止到2011年，銷售額在3.6億規(guī)模左右，人員數量在1000人左右

三．咨詢背景

由于機械加工類產品的種類非常繁多，公司在發(fā)展過程中也不斷面臨著戰(zhàn)略選擇的問題。從經營單一產品到陸續(xù)推出其它品種的產品，其組織結構也逐漸從單一的職能組織結構走向事業(yè)部制分權制的產品部的組織結構形態(tài)。盡管組織形態(tài)發(fā)生了變化，但相應的組織能力未能匹配快速多產品的發(fā)展，造成公司內部資源的協(xié)同能力和配套的綜合能力不強。再加上戰(zhàn)略選擇層面沒有重點，都想發(fā)展，卻限于內部能力的欠缺造成了很多的短板。在2010年底，公司高層意識到問題所在，決定請第三方咨詢公司前來幫助建設公司的組織能力

經過多家咨詢公司的比較與溝通，許繼結構公司最終決定選擇深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱合智咨詢）做為公司的咨詢供應商。合智咨詢是一家專注于組織能力建設的咨詢公司，其顧問都是年齡超過40歲的業(yè)務領域的專家，他們具有豐富的企業(yè)管理經驗。為此，合智咨詢陸續(xù)為許繼結構公司提供了從戰(zhàn)略、結構、職位、組織績效、年終獎金分配等的咨詢，時間長達三年，共簽訂了四期項目。下面按照時間順序重點介紹組織能力建設的整個咨詢過程

四．咨詢過程

1.   戰(zhàn)略梳理與澄清

合智咨詢最先為許繼結構公司提供戰(zhàn)略澄清方面的咨詢，并前后進行了兩次這方面的工作。最初是2011年春節(jié)過后，合智咨詢進行了許繼結構公司的戰(zhàn)略梳理和澄清工作，輸出了相應的目標和策略，還分別對四大產品部進行了戰(zhàn)略梳理和目標的構建工作。這次戰(zhàn)略梳理和澄清，明確了公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，設定了相應的未來一年和三年的目標規(guī)劃，構建了公司的使命和愿景，為公司的下一步發(fā)展奠定了堅實的基礎

第二次戰(zhàn)略梳理是在兩年后的2013年底和2014年初。經過兩年的發(fā)展，許繼結構公司的外部市場格局發(fā)生了巨大變化，集團內部也進行了戰(zhàn)略的重新部署，相應的機構和職能也在發(fā)生變化，許繼結構為了順應市場和集團的要求，也對公司內部的組織結構進行了調整和再設計。為了獲得一個長久持續(xù)的發(fā)展，公司在2013年底2014年初，再次請合智咨詢進行戰(zhàn)略的梳理。此次戰(zhàn)略梳理，明確了公司未來三年的發(fā)展策略，輸出了2014的十大目標策略，并調整了公司的產品組合和市場組合策略，同時對公司的愿景進行了優(yōu)化

經過兩次戰(zhàn)略梳理和澄清，公司的發(fā)展方向得到進一步的明確，為其它各項工作的開展指明了發(fā)展的路徑。同時，通過兩次戰(zhàn)略的梳理，所獲得的最為重要的一個收獲是，明確了目標，統(tǒng)一了思想，所有的行為，都指向了公司統(tǒng)一的目標，從而杜絕了個體想怎么做就怎么做的隨意性

2.  組織結構設計與優(yōu)化

合智咨詢先后為許繼結構公司進行了兩次有關組織結構優(yōu)化與調整的工作。第一次是居于戰(zhàn)略梳理后的需要進行的組織結構的優(yōu)化工作。本次組織結構優(yōu)化，是在原有的產品部的基礎上，明確各產品部的職能，新設置了控制的部門和發(fā)展的部門，用于檢查和支持并服務于各產品部的工作。組織結構的形態(tài)仍然采用的是事業(yè)部制的組織結構，沒有做本質的調整，人員方面也沒有什么特別的變化

經過此次戰(zhàn)略和結構的優(yōu)化，公司各方面穩(wěn)步發(fā)展。到了2013年，集團內部相應國家電網集約化的發(fā)展戰(zhàn)略要求，許繼結構公司也著手進行組織結構的調整和優(yōu)化。此次組織結構的調整工作，是一次再設計的工作。合智咨詢在充分理解了許繼集團的戰(zhàn)略布局的基礎上，結合許繼結構的實際情況，對組織結構進行了重新設計。將原來的產品事業(yè)部制的組織結構，調整為職能制的組織結構，以便能達到資源的有效協(xié)同作用

本次組織結構的調整力度很大，涉及到所有的人員。各產品部的相似和相同的部門，全部進行整合，按照核心業(yè)務流程，重新整合并設計成市場部、設計部、采購部、工程部、工藝部、生產部、物流部。同時基于支撐流程的需要，設立了品質部、生產計劃部、成本控制室、精益辦、人力資源與行政部等。另外，基于戰(zhàn)略的需要，孵化成立了充換電產品部

新的組織結構經過一年時間的運轉，各方資源得到有效協(xié)同，人均效率獲得極大提升。以前的人均效率不足30萬，最后提升到40萬。效率的提升，利潤也獲得極大的提高，各項指標都在集團內部的排名中大副提升

3.  人事整合與調整

隨著組織結構發(fā)生本質的變化和調整，人員結構和安排也需要進行相應的調整。一些部門的負責人，其崗位勝任力已經不能匹配新設置的崗位要求。為此，公司總經理和合智咨詢的顧問一起探討交流，逐個進行談話，并從中找到人與崗之間的匹配度，最終從內部尋找到并發(fā)現適合的人才

4. 制度與流程建設

基于組織結構的重新設計，為了保障新的組織結構順利落地。合智咨詢又承接了許繼結構公司的制度與流程建設工作。為了做好此項工作，合智咨詢召集公司的骨干人員，成立了流程優(yōu)化子項目組和制度構建子項目組，并進行了詳細的方法論和工具的培訓與講解。通過近三個月的工作，輸出了公司的流程清單和制度清單，并組織專人進行設計和構建。隨后，合智咨詢推動許繼結構公司的各級管理者，層層培訓與講解新的制度與流程，從而有力的保障了新組織結構的落地實施

5.   職責梳理

組織結構建設過程中，一般會進行職位體系的建立工作。職位設置這個環(huán)節(jié)在組織結構設計的過程中已經完成。緊接著是職位分析的工作，而該項工作的重點是職責梳理與澄清。在合智咨詢進入前，許繼結構公司的各級管理者對該項工作沒有什么概念，由于職位分析工作本身就很抽象，因而顧問在開展此項工作時，首先進行了詳盡的培訓，為他們進行概念、方法、工具的培訓與講解，并現場進行練習。通過部門職責分配表這個工具，在學員先完成初稿的前提下，顧問帶著各管理者分別進行討論，通過流程分清以前不清晰的職責。該項工作歷時一個多月，并最終輸出一整套全公司的新的組織結構下的所有部門的職責分配表

6.   職能規(guī)劃的設定

此項工作是戰(zhàn)略目標落地的其中一個內容，也是一個源頭。職能規(guī)劃設定清楚，才有可能知道我們會采取什么策略、進行怎樣的活動來保障我們目標的實現。通過對公司未來一年內戰(zhàn)略的多次研討，在明確了公司的經營目標和相關策略后，需要進一步的思考，如何實現我們的經營目標，我們的市場在哪里、客戶是怎樣的、能為市場提供怎樣的產品、如何實現我們的產品質量、我們的人員數量和能力如何等等，這就是我們稱之為實現目標的規(guī)劃設定

開展此項工作的關鍵是，公司的戰(zhàn)略目標是清晰的，組織結構是合理的。經過前期幾次戰(zhàn)略的研討和組織結構的優(yōu)化與再設計，這方面的工作都已經完成。而開展此項工作的主要目的有兩個，一是對戰(zhàn)略目標的進一步承接，二是為下一步提煉關鍵績效指標（KPI）奠定良好的基礎

合智咨詢顧問首先設計了幾個非常明確的和規(guī)劃有關的表單，并對所有部門負責人進行了規(guī)劃設置的方法論的講解；隨后，合智顧問先輔導完成了公司的產品規(guī)劃和市場規(guī)劃，在此基礎上再輔導各部門負責人完成各自的職能規(guī)劃。采取的方式是先讓各個部門負責人自行完成初稿，顧問再分別和部門負責人進行討論與交流，并最終定稿

7.   組織績效指標的提取

該項工作是戰(zhàn)略目標落地的一個關鍵環(huán)節(jié)，也是一個技術層面較為復雜的環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)對顧問的能力和經驗要求都很高，顧問本身需要具有多年的業(yè)務管理能力和經驗，并需要對企業(yè)的行業(yè)和內容非常熟悉，同時還需要和企業(yè)內部的各級管理者進行有效溝通與交流，才有可能提取合適的KPI

本次KPI的提取分為三個方面，一是業(yè)務指標的提取，該項工作基于公司戰(zhàn)略、部門職能、職能規(guī)劃等進行；二是管理指標的提取，該項工作基于完成業(yè)務指標的流程節(jié)點，將過程演化成和衡量的指標；三是學習與成長指標，該項工作基于個體完成前述兩種指標所需要的知識、能力、經驗、心態(tài)等方面。該項指標完全是軟性的，對顧問在開展該項工作方面帶來很大的挑戰(zhàn)

指標的提取，在數量上，按照5-8個進行；權重方面，最高的權重不超過30%，最小的權重不低于5%。在和各部門負責人討論完成后，顧問對公司的總經理進行了匯報，并隨后定稿。緊接著召開業(yè)績指標合同簽訂會議，每個人都簽訂一份業(yè)績合同。至此，指標設計工作全部完成

8.   指標的執(zhí)行與監(jiān)控

在部門負責人完成業(yè)績合同簽訂后，顧問著手幫助企業(yè)進行指標的完成工作。首先，顧問對各級管理者進行了相關的培訓與講解，要求大家先圍繞著KPI進行行動計劃的制訂工作；同時，顧問幫助人力資源部績效管理主管進行指標的匯總和數據的提取的前期準備工作

指標的行動計劃制訂比較簡單，基本上都是一次性過關；而指標的數據準備工作則是一項難點。這也是指標考核打分的基礎。首先，確定每一個指標的數據收集方，明確責任；其次，設定專人按照指標設定的時間要求，定期進行收集。這些數據，不僅僅是財務方面的指標，例如，銷售額、回款、利潤等等，還包括其它軟性的可以衡量的數據，例如學習心得、出差報告、案例編寫、客戶交流報告等等。由于指標數據工作做得很是扎實，因而在后期的指標打分考核中，基本上沒有出現什么歧義，很快獲得通過

隨后進行的指標打分與考核及排名工作，由于前期各項工作做得很扎實，奠定了很好的基礎，因而該項工作基本上沒有遇到什么困難。盡管公布考核結果的時候，有一兩個被考核者心里不舒服，但打分的時候，按照實際收集的數據，根據當初設定的指標標準，和被考核人一起進行打分，并按照制度要求，分出不同的考核等級。因為考核基于客觀事實，因而也就沒有什么問題。所以，那些認為考核結果不能接受的人，最后也只能接受這個結果

9.   年度述職及綜合評價

為了能更加綜合的評價各部門的工作，同時也為了來年工作的開展和方向的把握，顧問建議設置一次年度述職的工作。主要從幾個方面進行述職：職責履行情況、KPI完成情況、組織建設工作（制度、流程、人員等）、自我學習與提升四個方面。在述職前，顧問召集管理者會議，具體部署，并特別成立了年度述職評價小組

此次述職共進行了兩天時間，每個人用時大概30分鐘。每一個述職人講述完成后，評價小組人員進行提問，并寫下不少于三條的建議，最后給出一個綜合的等級。事后，人力資源部就每個評價者的評價進行綜合與整理，獲得每一個被評價者的建議，這也是為了下一步設定新的部門規(guī)劃以及考核指標做準備。同時，通過該項工作，也為接下來的考核反饋、被考核者的改進建議提供很好的基礎

10.   考核結果的反饋與應用

在KPI考核結束，述職完成后，顧問組織了考核與評價結果反饋的工作。由于許繼結構公司以前沒有系統(tǒng)的做過考核結果反饋的工作，因而在方法和流程方面都沒有經驗。為此，顧問專門針對該項工作對管理者進行了一次績效反饋方法與技巧的培訓。通過培訓與現場模擬，從而教會大家如何去面對不同考核結果的被考核者

而針對評價不理想的人，事前就進行商議處理的辦法。充分了解績效不理想的原因，如果確實是因為人的因素，則需要考慮更換崗位。而這也需要在反饋前做好充分的準備工作

五．項目總結

1.    項目收獲

經過上述工作，通過三年的時間，最終幫助許繼結構公司建立了一套組織績效管理體系。該項目是合智咨詢公司的一個較為經典的項目�；叵肴�年的咨詢過程，合智咨詢幫助許繼結構打造一套完整的組織績效管理體系，并獲得了如下的收獲

第一，   幫助客戶提升組織能力，推動企業(yè)經營目標的實現

通過合智咨詢兩年多時間的努力工作，許繼結構從之前的管理無序到有序，經營目標不斷獲得提升。之前，許繼結構每年制訂目標，但在實現的過程中是想到哪里走到哪里，沒有進行具體的路徑分析和策略分析，員工疲于應付，管理層沒有信心，而目標最終也難以實現。經過合智咨詢的咨詢與輔導，許繼結構公司在集團三十多個單位的綜合目標排名，從之前的倒數上升到前三的位置

第二，   管理者的能力獲得根本的提升

合智咨詢做項目，采取的是深入到客戶內部，和客戶一起探討交流，授之以漁的方式。因而顧問和客戶的交互非常的頻繁，并最終和客戶轉換成了很好的朋友關系。此次項目，許繼結構的各級管理者深度參與到該項目中，他們遇到工作上的心里上的問題和困惑，都會和顧問進行交流，顧問基于經驗會給予澄清。另外，項目中涉及到很多方法論和技能的工作，顧問不斷通過會議和培訓的方式，給予講解。同時，讓他們進行深度的實踐。通過多種方式的并舉，許繼結構的各級管理者在經過兩年多的實踐中，各項技能獲得極大的提升

第三，   幫助客戶建立以績效為導向的企業(yè)文化

許繼結構之前也做績效管理，也有考核評價。但評價的結果中有些是基于人為的因素，不能完全反應員工的真實工作水平。合智咨詢進入后，通過建立能輸出業(yè)績的KPI體系，并且在考核與評價時，嚴格按照標準進行，盡可能排除相關的人為因素，真正做到公平公正。經過幾個考核周期的結果應用，讓員工看到了顧問是真正的在幫助企業(yè)去實現經營目標，大家也逐漸開始適應了一切以業(yè)績目標為導向的績效文化

第四，   合智咨詢的方法論得到進一步的優(yōu)化

合智咨詢在多年的咨詢實踐中，總結出一套系統(tǒng)的組織績效管理體系的模型。在此次對許繼結構的組織績效管理體系項目的建設過程中，由于顧問更加深入到客戶的內部經營環(huán)境中，對企業(yè)從市場、銷售、設計、采購、工程、工藝、結構、生產等各個環(huán)節(jié)都更加透徹的了解，因而發(fā)現了原有的方法論中存在的小問題，并進行了優(yōu)化，同時在客戶中進一步通過實踐的方式獲得確認

2.   項目成功要素

該項目獲得了客戶的高度評價，因而可以說是非常成功的。對于咨詢項目的成功，絕不是一方就能獲得的，而是多種要素綜合的結果。而這些多要素的獲得，是通過雙方在過程中不斷的去推動去建設獲得的�；仡櫿麄�項目過程，該項目能獲得成功，主要有以下幾個要素

第一，   客戶的總經理非常重視該項目

這是該項目成功的最為首要的因素�？蛻艨偨浝韺Ψ较虻陌盐眨�以及對節(jié)點的控制都非常的好。通過和顧問頻繁的交流與溝通，并在項目關鍵節(jié)點上親自主持會議，澄清其中的難點與疑慮，從而極大的保障了該項目的成功

第二，   各級管理者積極配合，主動完成項目內的各項活動

客戶的各級管理者，在總經理的帶動和牽引下，對工作表現出極大的熱情，對未來表現出很好的信心。因而顧問每次進行培訓與講解時，他們都很認真的學習，遇到問題也積極請教。對顧問部署的相關任務，基本都能在規(guī)定的時間內完成，這也是該項目能獲得成功的一個關鍵要素

第三，   顧問的專業(yè)水平和變革的實踐經驗

本次項目的成功和合智咨詢顧問的努力工作是分不開的。合智咨詢的顧問，都是年齡超過40歲的領域里的專家，他們經驗豐富，專業(yè)水平高。同時，合智咨詢強調“生而弗有，為而弗恃，功成而不居”的咨詢價值理念，也深得客戶高度認可