在前年做許昌某公司的項目時，當(dāng)時公司的總經(jīng)理就他們公司的人才培養(yǎng)打了一個很有趣的比喻。大致的意思是“一群人被扔到游泳池里，游到對岸的人，留下來了，也就活下來了，他們成了骨干；再將這群游到對岸的骨干人員扔到江河里，沒有被鱷魚咬死的，活過來了，可以做部門經(jīng)理；又將這小部分人放在大海里，沒有被鯊魚咬死的，還能幸存下來的，可以做總經(jīng)理了”。這個比喻很形象的說明了現(xiàn)在大多數(shù)公司在人才培養(yǎng)方面的現(xiàn)狀

關(guān)于人才培養(yǎng)的話題，也是目前很多企業(yè)非常關(guān)注的。但如何培養(yǎng)人才，不同的企業(yè)有不同的方法和手段，不能說這些方法和手段是對還是不對。人才培養(yǎng)的根本目的，是要對那些愿意去適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的有培養(yǎng)潛力的人員，進行針對性的培養(yǎng)，從而能讓這些人才支撐公司的發(fā)展。所以，只要培養(yǎng)出來的人才切實支撐到企業(yè)的發(fā)展，那么這些培養(yǎng)方式都可以認(rèn)為是有效的。但這些有效的方式中，效率和速度方面卻存在很大的問題，并造成了人才的極大浪費

目前大多數(shù)的公司盡管已經(jīng)認(rèn)識到了人才培養(yǎng)的重要性，但卻一直在方法和行動上沒有什么動作，依然采用散養(yǎng)的方式進行。人才培養(yǎng)，應(yīng)從兩個方面進行，一是人才的選拔，既先應(yīng)根據(jù)目標(biāo)需要分層分類選拔出可以培養(yǎng)的人才；二是根據(jù)選拔出來的人才，結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)實需要，有針對性的開發(fā)培養(yǎng)方式，包括課程學(xué)習(xí)、對外交流、輪崗等等

在人才選拔方面，目前大多數(shù)的做法還是基于上級領(lǐng)導(dǎo)的感覺進行。那些服從性好、比較能領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖的、只要業(yè)績不是太差，往往會獲得領(lǐng)導(dǎo)的青睞，從而獲得被選拔并提升的機會。也有一些企業(yè)，會設(shè)定一些標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)往往和能力無關(guān)，例如工作年限、學(xué)歷等等，通過內(nèi)部競聘的方式進行選拔。這些選拔的方式有很大的隨意性，也缺乏公平性而言。在人才培養(yǎng)方面，則更沒有什么方式而言，做的比較好的，會進行一些培訓(xùn)，盡管如此，這些培訓(xùn)也是不系統(tǒng)的，針對性不強，因而效果往往很不好。還有一些企業(yè)，會對選拔出來的人，為其設(shè)置B角的角色，一旦A角出現(xiàn)什么問題，B角即刻可以接替A角的工作。還有一些企業(yè)，會對選拔出來的人員，進行基本的分析后進行輪崗，但效果也不是太好。以上的所有這些方式，都缺乏系統(tǒng)，處于零散狀態(tài)，也不能持續(xù)，且受眾范圍很窄，這些方式都不能達到公司對人才需求數(shù)量和質(zhì)量的要求

在內(nèi)部人才選拔方面，從系統(tǒng)的角度，基于多年企業(yè)管理實踐的經(jīng)驗，目前最有效的方式還是建立任職資格管理體系。該體系從系統(tǒng)出發(fā)，基于公司核心能力和人才目標(biāo)要求，建立相應(yīng)的各個崗位的選拔和晉級標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼J(rèn)證體系。運行該管理體系后，既能幫助員工在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)個人的成長，也能實現(xiàn)企業(yè)自身的人才梯隊建設(shè)和人才培養(yǎng)的目標(biāo)。該體系和傳統(tǒng)的零散的人才選拔方式而言，其最大的優(yōu)勢是建立了明確的詳細(xì)的選拔和晉級標(biāo)準(zhǔn)，并通過設(shè)定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼J(rèn)證方式，包括必要的工作年限、知識考試、行為技能取證、答辯等，來保障選拔出來的人才是科學(xué)合理的，而且也是公平的

舉例說明某公司銷售人員的選拔與培養(yǎng)，該公司為銷售人員設(shè)定了五級的選拔和晉級要求，即助理銷售工程師、銷售工程師、高級銷售工程師、銷售經(jīng)理、高級銷售經(jīng)理。每一級都有不同的工作職責(zé)，其標(biāo)準(zhǔn)也不一樣。下面舉例其中的一個級別，即高級銷售工程師，分別從職責(zé)、業(yè)績、知識、技能、經(jīng)驗等幾個維度說明其選拔和晉升的標(biāo)準(zhǔn)

其中的職責(zé)，根據(jù)崗位的流程以及結(jié)構(gòu)和目標(biāo)的需要，設(shè)置不同的工作職責(zé)；業(yè)績方面分為幾個要素，分別是業(yè)績考核結(jié)果、專業(yè)成果、人才培養(yǎng)、學(xué)習(xí)提升等；知識方面則分為專業(yè)知識、公司知識、外部環(huán)境知識；技能方面則從策劃能力、組織協(xié)調(diào)、溝通與文字三個方面進行細(xì)化；經(jīng)驗方面主要從公司內(nèi)部的任職時間和外部同崗位的任職時間進行規(guī)定

標(biāo)準(zhǔn)建完后，接下來即是一個選拔的過程。而該過程也是一個培養(yǎng)的過程。從而將人才的選拔和培養(yǎng)有機的結(jié)合在一起。若一個員工已經(jīng)是銷售工程師，他想要晉級到高級銷售工程師，其具體操作如下

首先，硬件方面達標(biāo)，即在銷售工程師領(lǐng)域里工作超過2年，并在業(yè)績領(lǐng)域都獲得通過，包括業(yè)績考核達標(biāo)、發(fā)表過相應(yīng)的文章、參加過超過40小時的培訓(xùn)、還承擔(dān)過新員工的導(dǎo)師等；其二，當(dāng)硬件都達標(biāo)后，即進入到第二階段，知識學(xué)習(xí)與理論考試，通過事前的學(xué)習(xí)與理論知識的培訓(xùn)，參加考試獲得達標(biāo)分?jǐn)?shù)；其三，知識達標(biāo)后，進入到第三個階段，即技能的識別方面。第三個階段重點是對行為的取證和認(rèn)證的過程，所有的能力都需要有實踐支撐，并能有相關(guān)的證據(jù)證明確實具備這種能力。通過以上三個階段的考核后，則該員工具備了高級銷售工程師的能力，從而也將高級工程師這個人才選拔出來。由于在過程中，該員工已經(jīng)針對上述標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)歷了一些列的有針對性的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交流、實踐等等培養(yǎng)方式，從而獲得了高級工程師的能力

通過以上方式的建設(shè)，所選拔并培養(yǎng)出來的人員，具有很強的針對性，且能較大程度的保證其合理性和公平性