最近讀到一篇有關(guān)描述華潤的文章，提及了該集團(tuán)公司在人才培養(yǎng)方面的投入與重視，使得華潤的人才梯隊(duì)建設(shè)和人才培養(yǎng)等方面獲得了極大的提升。文中提到華潤集團(tuán)從2009年開始，推出“六零班”針對(duì)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)以及后備人才隊(duì)伍的高級(jí)人才發(fā)展計(jì)劃，其目的是要“系統(tǒng)培養(yǎng)一批具有國際視野、有使命感、有魄力和能力帶領(lǐng)華潤走向更大成功的未來領(lǐng)導(dǎo)者�！边@一人才計(jì)劃讓華潤在干部結(jié)構(gòu)上煥然一新，隨后又推出了“七零班”、“八零班”的人才發(fā)展計(jì)劃。華潤的這一人才培養(yǎng)模式在中國的大型企業(yè)中頗受關(guān)注

可見，隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，競爭的日益殘酷，中國的企業(yè)家們?cè)缫岩庾R(shí)到培養(yǎng)人才的重要性，但如何培養(yǎng)人才，大部分企業(yè)還是缺乏系統(tǒng)的思路和方法，很少有企業(yè)能做到象華潤這樣有針對(duì)性有目的的去培養(yǎng)人才。目前大多數(shù)企業(yè)培養(yǎng)人才通常采取兩種方式，一是培訓(xùn)，請(qǐng)專家到企業(yè)進(jìn)行專題授課，或是讓需要培訓(xùn)的人到外面參加一些針對(duì)性的課程學(xué)習(xí)；二是通過提拔的方式讓其在實(shí)踐中獲得成長。這些方式本身也是人才培養(yǎng)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，但由于缺乏系統(tǒng)性，尤其是在對(duì)人才培養(yǎng)的內(nèi)容方面，針對(duì)性較差，因而這些培養(yǎng)的方式所達(dá)成的效果也不盡人意

人才培養(yǎng)體系的四個(gè)方面：人才培養(yǎng)是系統(tǒng)工程，這個(gè)系統(tǒng)需要解決四個(gè)方面的內(nèi)容：一是培養(yǎng)什么，包括兩個(gè)方面的要素。即按照什么標(biāo)準(zhǔn)來培養(yǎng)以及對(duì)現(xiàn)有崗位的人進(jìn)行培養(yǎng)還是對(duì)需要提拔的人進(jìn)行培養(yǎng)；二是如何培養(yǎng)，即是培養(yǎng)方式的問題，例如是崗位輪換、還是技能培訓(xùn)、還是送出去學(xué)習(xí)，或者在實(shí)踐中學(xué)習(xí)等等；三是誰來培養(yǎng)，即是由企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)還是送出去培養(yǎng)，或者是由哪一級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)培養(yǎng)還是由各級(jí)管理者共同承擔(dān)；四是如何檢驗(yàn)培養(yǎng)的效果，即是對(duì)已經(jīng)培養(yǎng)的人才進(jìn)行評(píng)估，判斷其是否達(dá)到了培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)

在這四個(gè)方面，我認(rèn)為最為重要的是標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定問題。一般而言，可以從幾個(gè)要素進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，分別是業(yè)績、能力、價(jià)值觀、人品等。這些要素中，只有業(yè)績輸出是比較好衡量到的，能力則需要事前界定并進(jìn)行相應(yīng)的評(píng)估，而價(jià)值觀和人品只能通過時(shí)間，觀察其行為獲得，且這兩個(gè)要素不會(huì)因?yàn)閸徫坏膶蛹?jí)不同而有不同的要求�；�于此情形，人才培養(yǎng)的假定前提條件是，需要培養(yǎng)的人，在對(duì)價(jià)值觀的認(rèn)同方面和人品方面沒有問題，而由于能力不足不能在本職崗位上或者想要將其提拔到更高一級(jí)的崗位上時(shí)，不能輸出相應(yīng)的業(yè)績。因而在人才培養(yǎng)的內(nèi)容層面，就聚焦在能力這個(gè)領(lǐng)域

什么是能力，最直觀的理解就是，知識(shí)和技能及勝任素質(zhì)的總和。知識(shí)是指該崗位為完成某項(xiàng)工作需要掌握的理論方法和信息，這些理論是可以通過書本的閱讀或者課堂的學(xué)習(xí)掌握的。技能是指為完成某項(xiàng)工作所需要掌握的具體技術(shù)和能力，這些是可以在短期通過培訓(xùn)獲得的；勝任素質(zhì)則是指能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中工作績效的個(gè)人特征。知識(shí)和技能反映了員工有沒有能力做好這項(xiàng)工作，也即是，為了完成崗位的工作任務(wù)，需要具備哪些知識(shí)和關(guān)鍵技能；而勝任素質(zhì)則反映的是員工愿不愿意做好工作的心態(tài)特征，這種特征既來源于崗位的職責(zé)，也來源于公司的文化要求以及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。就目前中國企業(yè)的實(shí)際情況，由于勝任素質(zhì)比較難以評(píng)估和判別，所以會(huì)將該要素轉(zhuǎn)換到技能這個(gè)領(lǐng)域。這樣，我們?cè)跇?gòu)建人才標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，重點(diǎn)就放在了如何提取人才所在崗位的知識(shí)和技能這兩個(gè)層面

人才標(biāo)準(zhǔn)的提取方法：人才標(biāo)準(zhǔn)的提取，來源于該人才所任職崗位的職責(zé)要求，因而在構(gòu)建能力標(biāo)準(zhǔn)之前，需要澄清每一個(gè)崗位序列的職責(zé)要求。提取標(biāo)準(zhǔn)的方法，比較有效的方式，是通過對(duì)該崗位上業(yè)績突出的人進(jìn)行訪談和討論后獲得。以下就某公司的銷售高級(jí)專員（其下的崗位是銷售專員和銷售助理，其上的崗位是銷售經(jīng)理和高級(jí)銷售經(jīng)理）的能力培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析和說明。該公司的產(chǎn)品面向電力公司，屬于大客戶銷售的范圍，其在人才培養(yǎng)的能力設(shè)定方面，圍繞知識(shí)、技能兩個(gè)方面進(jìn)行

知識(shí)方面：在構(gòu)建該崗位的知識(shí)體系時(shí)，有一個(gè)職責(zé)，“制定所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的銷售計(jì)劃”。在和該公司在營銷領(lǐng)域做得成功的人進(jìn)行討論的過程中，大家爭論的焦點(diǎn)是，為了能完成該項(xiàng)工作，究竟需要什么知識(shí)。經(jīng)過幾次討論，大家一致的意見是要先對(duì)知識(shí)的維度進(jìn)行分類，即從三個(gè)維度進(jìn)行。一是專業(yè)本身所需的知識(shí)，二是為了完成公司需要掌握的內(nèi)部跨領(lǐng)域跨協(xié)調(diào)的有關(guān)知識(shí)，三是為了應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化所需要掌握的知識(shí)。有了這個(gè)指導(dǎo)思想，再進(jìn)行知識(shí)的構(gòu)建就變得相對(duì)便捷了。在進(jìn)一步對(duì)這些成功的營銷人員進(jìn)行訪談后，結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況，針對(duì)該項(xiàng)職責(zé)，設(shè)定的專業(yè)知識(shí)是，了解營銷規(guī)劃、營銷管理、調(diào)研分析等；設(shè)定的公司知識(shí)是，了解公司戰(zhàn)略發(fā)展方向和營銷規(guī)劃；掌握業(yè)務(wù)領(lǐng)域所涉及產(chǎn)品的功能、性能、特點(diǎn)及其應(yīng)用；設(shè)定的環(huán)境知識(shí)是，了解行業(yè)發(fā)展方向、市場動(dòng)態(tài)、行業(yè)競爭策略等；掌握區(qū)域市場特點(diǎn)與需求并了解競爭對(duì)手營銷策略

技能方面：崗位所需要的技能提取，也是建立人才培養(yǎng)體系中一個(gè)較為關(guān)鍵也是較為艱難的過程。首先需要思考的是，要在哪幾個(gè)技能領(lǐng)域才能做好銷售的工作。為此我在引導(dǎo)該領(lǐng)域的專家小組成員進(jìn)行交流的過程中，提供了魚骨圖的工具，并通過進(jìn)一步的整理和歸類，得到整體的銷售領(lǐng)域的技能要求。在具體到“高級(jí)銷售專員”這個(gè)崗位，結(jié)合該崗位的職責(zé)，逐條進(jìn)行提取。例如，針對(duì)該崗位的其中一條職責(zé)，“簽訂商務(wù)合同”，提取的一個(gè)技能是，具備項(xiàng)目談判過程中傾聽與表達(dá)的能力。再進(jìn)一步將該技能歸入到“溝通”這個(gè)技能領(lǐng)域。通過這種方式，再提取該崗位其它職責(zé)所需要的技能，從而完成此項(xiàng)工作。以下是一個(gè)通過魚骨圖展示的完整的該崗位所需要的技能

人才培養(yǎng)的后繼操作：建立了人才培養(yǎng)的內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)后，后繼就可以按照這些標(biāo)準(zhǔn)的具體要求，對(duì)不同的員工進(jìn)行不同方式的培養(yǎng)。例如，對(duì)于高級(jí)銷售專員或者想要晉升到該崗位的人員，針對(duì)知識(shí)方面，可以列出需要學(xué)習(xí)的理論知識(shí)的書單、也可以具體請(qǐng)內(nèi)外部專家進(jìn)行知識(shí)的講授，或者送出去學(xué)習(xí)的方式，讓員工掌握相應(yīng)的知識(shí)，衡量的方式是通過知識(shí)考試或者訪談的方式進(jìn)行評(píng)估。同樣在技能方面，可以通過事前設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，開發(fā)相關(guān)的培訓(xùn)課程、或者有針對(duì)性的在工作實(shí)踐中給予指導(dǎo)、或者其它的方式進(jìn)行培養(yǎng)。例如上面提及的“具備項(xiàng)目談判過程中傾聽與表達(dá)的能力”，可以開發(fā)出“學(xué)會(huì)與人打交道的溝通技能”和“如何與客戶談判”兩個(gè)培訓(xùn)課程，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)

通過以上對(duì)崗位能力標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)，從而讓需要培養(yǎng)的人才，可以進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)與培養(yǎng)，這樣就避免了盲目性和隨意性