我們都經(jīng)常面臨這樣的問題：這件事情該誰干？怎么干？怎樣評估干得好還是不好？對這些問題，管理者與員工之間的看法常常大相徑庭，甚至管理者之間也往往產(chǎn)生不同的看法。我們該依據(jù)怎樣的原則和方法來分配和評估工作呢？

我們做任何一件事情，其實都有目的，只是平常不太強調(diào)罷了。比如：客戶關(guān)系的目的是市場拓展，人力資源的目的是人盡其才，財務(wù)管理的目的是資金的籌措與運用（不是做賬，那是會計的工作）。對一件工作，我們需要問三個問題：“我們的目的是什么？”“如何達到目的？”“誰最適合這項工作？”

站在成果的角度來思維，我們很多的困惑和扯皮就會迎刃而解。這就是管理者的“成果思維”。與成果思維對應(yīng)的是流程思維，總有人強調(diào)：我是在按流程做事，以證明其行為的合法性和正當(dāng)性。按流程做事本身當(dāng)然沒有錯，但我們不要忘記，流程的目的是什么？沒有成果，流程的價值何在？

管理者注重的是成果，而成果在組織外部（內(nèi)部沒有成果，只有成本），所以我們需要從整個組織，而不是部門和個人角度來看待成果。因為立場不同，思考的出發(fā)點也就不同，所謂“屁股決定腦袋”也。大到國家之間，小到個人之間，如果各自站在自我狹隘的立場，就永遠無法取得一致。“不識廬山真面目，只緣生在此山中”。從整個組織的角度看，從外部看，我們該取得怎樣的成果，我們的絕大多數(shù)不一致就會煙消云散。

總結(jié)一下，管理者需要建立的基本思維模式：成果思維。