根據(jù)平衡計分卡的理念，在設(shè)置組織績效的KPI時，需要綜合思考四個維度，也即是財務(wù)類、客戶類、內(nèi)部流程類、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)類，從而讓所設(shè)置的指標(biāo)獲得一種平衡，而不至于出現(xiàn)失衡的情況。這里所提及的成長性指標(biāo)，也即是創(chuàng)新與學(xué)習(xí)類指標(biāo)，有些企業(yè)也叫做能力指標(biāo)。那么該如何來提取承接人的成長性指標(biāo)呢。由于該類指標(biāo)特別的軟性，也不太好衡量，因而提取的過程肯定是比結(jié)果性的指標(biāo)要難很多。但正是因為其軟性以及不好衡量，所以很多企業(yè)不太重視這類指標(biāo)的設(shè)置，而將重心放在容易量化的結(jié)果性的指標(biāo)上。這也是為什么很多企業(yè)都會提及到所謂的財務(wù)部、人力資源部、行政部等等這類部門不好提取指標(biāo)的原因所在。而基于我的管理實踐，大凡優(yōu)秀的企業(yè)，往往更加重視這類指標(biāo)的設(shè)置和提取，它們才真正代表了本企業(yè)和競爭對手的根本差異，因為這類軟性的指標(biāo)，即考慮到了承接人的成長需要，也兼顧到了結(jié)果類指標(biāo)的達成。我們可以從幾個方面來思考和理解這類指標(biāo)的提取。

1. 設(shè)置成長性指標(biāo)的必要性。

理想情況下，組織只需要為承接人設(shè)置結(jié)果性的指標(biāo)即可。當(dāng)承接人為了完成某一個結(jié)果的時候，他自然會去想方設(shè)法積累和提升自己的能力。但實際這是一種非常理想的狀態(tài)。事實上，絕大多數(shù)的承接人，往往會缺乏獲得結(jié)果所需要的能力，因而不能輸出組織所需要的業(yè)績。從理論層面而言，一個良好產(chǎn)出的獲得，是需要投入和過程的，而這個投入和過程，往往就是能力的一種表現(xiàn)。所以如果只單單關(guān)注承接人的結(jié)果輸出，而忽視了或者想當(dāng)然的認為承接人具有獲得這種能力的投入與過程，則很有可能事與愿違。因而無論是中高層管理者，還是普通員工，通過組織的牽引提升他們的能力，本身也是組織的責(zé)任也是非常有必要的。例如，對于一個銷售部門的負責(zé)人而言，絕大多數(shù)的企業(yè)都只是會設(shè)置其容易量化的結(jié)果性指標(biāo)“銷售額”“新客戶開發(fā)數(shù)量”等，而忽視了該承接人獲得這些結(jié)果所需要的方法和知識以及相應(yīng)的思路和策略手段等成長性的指標(biāo)。如果缺乏這些軟性的能力，其結(jié)果性指標(biāo)肯定不會好到哪里，即使能達成也都具有某種偶然性在里面。

2. 為什么要設(shè)置成長性指標(biāo)。

在設(shè)置組織績效的KPI時，還需要回到源頭上去思考，這里的“績效”究竟指的是什么。不同的企業(yè)以及不同的設(shè)置者，對績效的理解很有可能都會不一樣。這需要結(jié)合企業(yè)的不同發(fā)展階段，以及承接人的不同成長階段來理解績效的含義。在初期發(fā)展階段，我們還缺乏獲得結(jié)果的相關(guān)資源或能力，這個時候，績效的表現(xiàn)形式更多的是以投入和過程進行呈現(xiàn)。這也是我們通常提及的，當(dāng)我們還不具備相應(yīng)的能力的時候，你強制要求他輸出你所要求的結(jié)果，則無異于緣木求魚。而當(dāng)承接人的能力已經(jīng)發(fā)展到比較好的階段的時候，則要將績效更多的定義為結(jié)果。這也是為什么在為一個新員工設(shè)置指標(biāo)時，往往過程性的指標(biāo)和成長性的指標(biāo)權(quán)重反而會超過結(jié)果性的指標(biāo)的道理。

3. 從什么維度來設(shè)置成長性指標(biāo)。

由于我這里所指的成長性指標(biāo)，是指能完成結(jié)果性指標(biāo)所需要具備的能力。我們之前提及過能力包括三個方面的內(nèi)容，即知識、技能和意愿，其中后一個也即是意愿類，不太容易設(shè)置。所以，大多數(shù)情況，我們在設(shè)置成長性指標(biāo)的時候，基本上更多的會從知識和技能兩個層面來設(shè)置。很多企業(yè)也會設(shè)置所謂態(tài)度的指標(biāo)，例如團隊合作、溝通協(xié)調(diào)、主動性、責(zé)任心等等，但我個人認為這些指標(biāo)難以衡量，即使可以衡量，其評價的成本也會比較高。當(dāng)然也有一種情況，即承接人具備了能實現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)的相應(yīng)技能，但態(tài)度方面卻無法支持業(yè)務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。這種情況，就不一定是能通過考核可以解決問題的。關(guān)于這個問題，我們將單獨進行一篇講解。也即是態(tài)度是否能被考核，如果能被考核又該如何考核和評價。

4. 應(yīng)該設(shè)置多少個成長性指標(biāo)

承接人在一個考核周期內(nèi)可以提高多少能力？盡管這不是一件可以去量化的事情，但可以肯定的是，能力的提高不是一件容易的事情，因為能力行為的改變需要付出持續(xù)的努力和關(guān)注，所以，一次提高許多方面的能力幾乎是不可能的任務(wù)。因而根據(jù)我的管理實踐，在設(shè)置成長性指標(biāo)的時候，兩到三個就足夠了。而事實上，很多的能力其實也是相互連接的，某一個能力獲得提高，很有可能其它的能力也會獲得提高。例如構(gòu)建方案的能力獲得提升后，其編寫和總結(jié)案例的能力也會相應(yīng)獲得提升。

5. 該如何選擇成長性指標(biāo)。

由于組織績效中的成長性指標(biāo)的設(shè)置，是針對的某一個組織或者某一個部門，所以在選擇成長性指標(biāo)時，要綜合考慮該部門的整體情況，既要分析承接人個體在達成業(yè)務(wù)類指標(biāo)也即是結(jié)果性指標(biāo)所需的知識和技能以及意愿，還要分析整個部門或者組織的能力差異。所以也可以僅僅圍繞該承接人的能力差異來選擇成長性指標(biāo)，通過這種方式設(shè)置的成長性指標(biāo)會更加具體也更有針對性。在設(shè)置的時候，有一個特別好用的方法，就是，你想要什么就考核什么，承接人缺什么就考什么。而這里的“想要”以及“缺什么”是指能改善或者達成業(yè)務(wù)類指標(biāo)的。因而圍繞著這個方法，在綜合分析的基礎(chǔ)上提取出來的承接人的成長性指標(biāo)就會比較準(zhǔn)確。

6. 怎樣設(shè)定和評價成長性指標(biāo)。

成長性指標(biāo)的設(shè)置，也一樣需要滿足SMART中的所有標(biāo)準(zhǔn)，和其它類指標(biāo)的設(shè)置沒有什么不一樣。但由于該類指標(biāo)偏柔軟，所以在具體化和可衡量化方面就要特別的細致，否則在評價的時候會出現(xiàn)較多的主觀因素。而在評價這類成長性指標(biāo)的時候，主要是從其行為也即是“做了沒有”這個方面來評估，而這方面一樣也是需要設(shè)定權(quán)重和分值的，通過其行為滿足標(biāo)準(zhǔn)的情況給定相應(yīng)的分數(shù)。至于成長性指標(biāo)的質(zhì)量方面的評估，多數(shù)情況是通過承接人的上級進行主觀評估的。

7. 成長性指標(biāo)具體實例介紹

我們以某一個正在發(fā)展的制造型公司做為案例，具體講解提取該公司銷售部的成長性指標(biāo)。一般情況，公司銷售額這個指標(biāo)，大體上會由公司的銷售部具體承接，并落在該部門負責(zé)人身上，這也成為該負責(zé)人最為重要的一個業(yè)務(wù)指標(biāo)。而要完成這個指標(biāo)，該承接人需要將這個指標(biāo)進一步分解到部門的各個成員身上，并帶領(lǐng)它們共同完成。本次只講解如何進行成長性指標(biāo)的設(shè)置。

經(jīng)過分析對該承接人的差異分析，發(fā)現(xiàn)他單打獨斗的能力很強，但帶團隊的能力和意識不夠。另外，還發(fā)現(xiàn)其銷售的理論知識不足，影響了其銷售業(yè)績的達成。基于“需要什么就考核什么”以及“卻什么就考什么”的理念，特別為該銷售部的承接人設(shè)置了一個成長性的指標(biāo)：“提升管理者的管理技能”。該指標(biāo)只是一個大的范疇，還需要結(jié)合SMART的原則，將該指標(biāo)進一步標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的、可衡量的、可以達成的、相關(guān)聯(lián)的以及有時限要求的內(nèi)容。

首先要判斷的是該承接人的管理技能差異在哪里，例如是知識層面的、還是操作層面的，這個可以通過問卷、訪談等方式進行判斷；通過分析，我們發(fā)現(xiàn)該承接人的營銷理論知識很是欠缺，影響了他帶領(lǐng)團隊成員的信心。因而根據(jù)這個分析結(jié)果，想要解決其管理技能提升的問題，就要先解決其營銷理論知識不足的問題。因而可以具體設(shè)置一個要求其閱讀完一本可對結(jié)果性指標(biāo)產(chǎn)生影響的和營銷有關(guān)的書籍的成長性指標(biāo)，并設(shè)定具體的時間要求，例如是半個月內(nèi)還是一個月內(nèi)，具體細節(jié)為“本月底前閱讀完成菲利普.科特勒著的《營銷管理》”，這個時候，評價的方法就是該承接人只要有了閱讀這本書的行為即可。當(dāng)然還可以進一步的細化和具體化：“本月閱讀完成菲利普.科特勒著的《營銷管理》，并寫出不少于2000字的心得體會”；還可以進一步細化為：“本月閱讀完成菲利普.科特勒著的《營銷管理》，并寫出不少于2000字的心得體會；同時為每個章節(jié)構(gòu)建PPT，并每周五的下午和部門成員分享半小時”。所有這些都是為了能提升其營銷的理論知識并能為銷售結(jié)果的達成奠定理論基礎(chǔ)。總之，你可以根據(jù)承接人的具體情況，在分析的基礎(chǔ)上，提取成長性指標(biāo)，并進一步的具體化�；氐絼倓偰莻�指標(biāo)上，可以具體到以下的情況，權(quán)重10%，分值按照100分計算。評價的時候，將每一項的分值乘以權(quán)重再加總即得到該指標(biāo)的得分。

通過以上的方式，在這一個周期內(nèi)，設(shè)置了該承接人的一個成長性指標(biāo)，也即是要求其加強營銷理論知識的學(xué)習(xí)以應(yīng)用；在下一個周期內(nèi)，則需要動態(tài)調(diào)整成長性指標(biāo)，還需要再進一步分析該承接人的管理技能差異究竟是在哪里。例如，他缺乏將自己承接的指標(biāo)分解到下級并制定相應(yīng)的計劃能力。則我們在下一個考核周期內(nèi)，就可以設(shè)置這個成長性指標(biāo)�？傊�，成長性指標(biāo)的設(shè)置，需要遵循循序漸進的原理，每次設(shè)置兩三個就可，并按照SMART的原則進一步將該指標(biāo)具體化。