現在越來越多的管理學者在提組織能力的問題，并認為組織能力的建設，是能幫助和支撐企業(yè)經營目標實現的。我本人近20年的管理咨詢實踐經歷，也不斷的在驗證著這一理論。而要理解組織能力是如何支撐企業(yè)經營目標的實現，就要理解到底什么是組織能力，組織能力包括哪些內容。關于這個問題，不同的管理學者有著不同的內涵，按照百度百科上的解釋是：

對于企業(yè)來說，組織能力是指開展組織工作的能力。是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或更高質量，將其各種要素投入轉化為產品或服務的能力。組織能力包括企業(yè)所擁有的一組反映效率和效果的能力，這些能力可以體現在公司從產品開發(fā)到營銷再到生產的任何活動中。精心培養(yǎng)的組織能力可以成為競爭優(yōu)勢的一個來源。對于一個組織而言，組織能力就是能保障組織內的人員按照一定的系統(tǒng)去實現組織的目標的能力；對于一個個體來說，組織能力是指為了有效地實現目標，靈活地運用各種方法，把各種力量合理地組織和有效地協調起來的能力。包括協調關系的能力和善于用人的能力等等。組織能力是一個人的知識、素質等基礎條件的外在綜合表現。

關于組織能力的介紹，目前比較普遍認同的是華人管理學者楊國安教授的理解。他在2010年出版了書籍《組織能力的楊三角，企業(yè)持續(xù)成功的秘訣》這本書中，是這樣定義組織能力的：組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊或組織競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。

楊國安老師認為，企業(yè)持續(xù)成功取決于兩大要素，即企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力。戰(zhàn)略很容易被模仿，而組織能力難以在短期內模板。楊教授又進一步總結了組織能力的內容，他將其進行系統(tǒng)性的總結為一個三角，目前普遍的叫法是楊三角。以下是楊三角的模型。

以下是對這三個能力之間的解釋

1. 員工能力（會不會？）：即公司全體員工，包括中高層管理團隊必須具備能夠實施企業(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技能和素質。也就是說員工會不會、能不能做出與組織能力如創(chuàng)新、低成本、服務等匹配的決策和行為。如何培養(yǎng)員工能力？企業(yè)需要回答以下幾個問題：

要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？他們必須具備什么能力和特質？公司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪里？如何引進、培養(yǎng)、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才?

2. 員工思維模式（愿不愿意？）：員工會做不等于愿意做，因此組織能力的第二個支柱就是員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。關于思維能力，公司要考慮的具體問題包括：

什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀？如何建立和落實這些思維模式和價值觀？

3. 員工治理方式（允不允許？）：員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供有效的管理資源和制度支持才能容許這些人才充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。在員工治理方面，公司要考慮的具體問題包括：

如何設計支持公司戰(zhàn)略的組織架構？如何平衡集權與分權以充分整合資源，把握商機？如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道？公司的關鍵業(yè)務流程是否標準化簡潔化？

這三個支柱缺一不可，彼此間必須符合兩個原則：其一是平衡（balance），三個支柱都要強，而不單是其中一兩個強；其二是匹配（alignment），三個支柱的重點都必須與所需組織能力協調一致。

這個模型盡管對每一個能力都能做出很細致的說明與解釋，但該模型并沒有說明組織能力和戰(zhàn)略之間的結合，是如何實現組織經營目標的實現，是如何實現企業(yè)成功的。我本人經過多年的實踐，也總結出了一個組織能力的模型，而這個模型更加通俗的詮釋了組織能力是如何支撐企業(yè)經營目標實現的。

基于本人多年在企業(yè)的管理實踐，我認為組織能力就是一種能支撐企業(yè)業(yè)務發(fā)展和經營目標實現的一種能力，是一種系統(tǒng)的能力，而不是單一的能力。這些能力包括我們的戰(zhàn)略方向是否正確的、組織結構是否能滿足戰(zhàn)略目標的要求、職位設置是否是合理的、以及各項人力資源管理活動的能力是否能滿足業(yè)務的需要。這些內容匯總起來，按照一定的邏輯結構和實現的步驟，構建了以下的模型，該模型也即是組織能力的全內容

該組織能力的全模型從公司的戰(zhàn)略梳理開始，體現出戰(zhàn)略在整個公司的源頭的作用。通過梳理戰(zhàn)略，明確公司三年的戰(zhàn)略目標和當期的經營目標，然后順著這個節(jié)點，展開兩條主線。一條主線是組織績效建立的全過程，其基礎是職能規(guī)劃的設定；另一條主線是人力資源體系建立的全過程，其基礎是組織結構的優(yōu)化與職位體系的建立。兩條主線都是為了實現公司的戰(zhàn)略與經營目標，并通過公司的價值觀、制度與流程予以牽引和約束。

其中組織績效建立的這條主線，其內容和邏輯包括，在設定了公司經營目標的基礎上，開始排兵布陣的工作，也即是展開相應的職能規(guī)劃的設定工作。對于一個制造型的企業(yè)而言，在所有的職能規(guī)劃中，市場規(guī)劃和產品規(guī)劃是最為主要的。當這兩個規(guī)劃設定完成后，緊接著就開始其它職能規(guī)劃的設定，包括研發(fā)、銷售、采購、生產，以及支撐的職能規(guī)劃，即行政、人力資源、財務、信息管理等等。在完成規(guī)劃設定后，就可以根據設定好的規(guī)劃，結合各個職能的特征，提取相應的各個職能的關鍵績效指標，即KPI，這也即是目標分解的過程；隨后根據各個職能的KPI，制訂行動計劃，并結合職能中配置的人員，有效的分配工作任務。這個全過程即是組織績效建立的全過程，也是公司經營目標分解的過程，而在實施與執(zhí)行的環(huán)節(jié)中，通過過程管理體系，包括季度分析會、月度經營例會、周例會、日會以及年度總結會等進行管控，從而將公司的戰(zhàn)略目標有機的連接在一起。

另一條主線，是公司人力資源體系建立的主線。這條主線也是在公司設定了經營目標的基礎上，先進行另一種形式的排兵布陣，即組織結構的優(yōu)化與調整的過程。隨后進行職位設置與分析的工作。而組織結構與職位體系的建立，則是人力資源管理各項活動開展的基礎，也是人力資源管理體系建立的平臺。只有夯實這個平臺，各項人力資源管理活動包括招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、任職管理等才有可能順暢開展，也才能最終為公司戰(zhàn)略目標和經營目標的實現做出相應的貢獻。

以上所提及的內容，即是我所理解的全部的組織能力的內容。同時通過以上的模型，也清晰的明確了組織能力建設的整個過程，對企業(yè)經營目標實現的支撐作用和價值。