上一篇我們提及了小天鵝公司請(qǐng)到安達(dá)信提供戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的咨詢服務(wù)。一般而言，戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，有幾種情況，一種是縱向一體化，小天鵝沒法向上延伸到鋼材原材料這個(gè)領(lǐng)域，也沒法向下進(jìn)入到建立廣泛渠道的戰(zhàn)略，這些都不是其擅長(zhǎng)的，這一點(diǎn)它是很明白的。因而，安達(dá)信給出的方案是，讓小天鵝進(jìn)入到橫向一體化戰(zhàn)略。一方面保持自己的優(yōu)勢(shì)地位，畢竟自己在這個(gè)行業(yè)里是市場(chǎng)占有率第一的企業(yè)，所以繼續(xù)在洗衣機(jī)領(lǐng)域浸淫。另一方面橫向拓展到相關(guān)領(lǐng)域，選擇多元化戰(zhàn)略。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的橫向領(lǐng)域盡管競(jìng)爭(zhēng)也已經(jīng)開始，但還不算是很激烈。所以，選擇了橫向一體化的戰(zhàn)略，也即是多元化戰(zhàn)略。我們說選擇多元化戰(zhàn)略本來就是一種有利有弊的戰(zhàn)略，但整體上是弊要大于利的。1999年安達(dá)信為小天鵝提出了如下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方案：“以洗為主，同心多元化”戰(zhàn)略；同時(shí)涉足冰箱、空調(diào)、洗碗機(jī)、干洗機(jī)和工業(yè)洗衣機(jī)領(lǐng)域。

既然是這么一家全球知名的公司提出的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案，而且又花費(fèi)了那么高的價(jià)錢，于是小天鵝就按照安達(dá)信給出的方案開始轉(zhuǎn)型。因而在2000年的時(shí)候，小天鵝實(shí)施了它的第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否是成功的，我們不能隨便下結(jié)論，還是需要通過分析來做出判斷，同時(shí)依據(jù)它的財(cái)務(wù)報(bào)表來進(jìn)行分析，從而能知道小天鵝的這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型究竟是成功還是失敗。

我們需要再次回顧一下小天鵝的優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)以及所面臨的問題來具體分析，并通過財(cái)務(wù)報(bào)表具體下結(jié)論。小天鵝原有的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)，也即是充足的現(xiàn)金流和管理費(fèi)用低，在它進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，依然還是其優(yōu)勢(shì)。我們要分析的是，其原有對(duì)它轉(zhuǎn)型會(huì)帶來威脅的方面，在選擇了這次轉(zhuǎn)型后會(huì)不會(huì)變成機(jī)會(huì)。我們逐一進(jìn)行分析。

首先，低價(jià)策略。小天鵝選擇進(jìn)入橫向領(lǐng)域，其成本結(jié)構(gòu)并沒有獲得改變，面對(duì)的上游依然是鋼材廠家，因而其并不會(huì)因?yàn)樵黾恿藱M向產(chǎn)品領(lǐng)域就能提高其降低原材料的話語權(quán)，所以其降低成本的策略還是沒法解決，依然對(duì)其是一種威脅。

其次，賒銷策略。小天鵝選擇的橫向產(chǎn)品領(lǐng)域，空調(diào)、冰箱等，都得要依托渠道，所以還得要走賒銷的途徑，否則其沒法解決高周轉(zhuǎn)的問題。而隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，它所采取的這個(gè)賒銷策略會(huì)越來越成為一種威脅，因?yàn)橘d銷的時(shí)間只會(huì)越來越長(zhǎng)，變成壞賬的可能性也就會(huì)越來越大。所以賒銷對(duì)于小天鵝而言還是一種威脅，不但沒有什么改變，還會(huì)變得更加嚴(yán)重。

第三，中低端線路。小天鵝的優(yōu)勢(shì)并不在研發(fā)與設(shè)計(jì)方面，選擇了橫向一體化，反而更沒有那么多的精力專注在洗衣機(jī)的高端研發(fā)與設(shè)計(jì)領(lǐng)域，相反還要騰出精力和資源去面對(duì)空調(diào)和其它產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，因而選擇這條戰(zhàn)略還是不能解決其這個(gè)方面的短板。

從以上三個(gè)方面來看，當(dāng)年安達(dá)信給小天鵝開出的這個(gè)藥方，并不能解決它存在的問題，相反原來的問題還會(huì)變得更加嚴(yán)重。但由于是請(qǐng)的這么這一家全球著名的公司又花費(fèi)了這么多的錢獲得的方案，實(shí)在是沒法放棄，因而只能是按照這個(gè)來實(shí)施。但實(shí)施后具體的效果如何。我們來看看小天鵝在2000年實(shí)施第一次轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)報(bào)表。以下是兩張銷量、收入、利潤(rùn)表。

表一，小天鵝洗衣機(jī)的銷量和收入以及利潤(rùn)

從以上財(cái)務(wù)報(bào)表可以看出，實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略的五年時(shí)間，其洗衣機(jī)的銷量相對(duì)還是比較穩(wěn)定的，但銷售收入?yún)s是在下降的，毛利率也在下降。說明這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就在三年的時(shí)間爆發(fā)了。既然洗衣機(jī)的毛利出現(xiàn)下滑，那么應(yīng)該在其它領(lǐng)域表現(xiàn)好吧。而事實(shí)上，截止到2004年，其空調(diào)業(yè)務(wù)的銷售收入是0.31億元，毛利率為3.35%。這個(gè)數(shù)據(jù)可以說是慘不忍睹的，這已經(jīng)說明其進(jìn)入到空調(diào)領(lǐng)域是非常不成功的。那么其選擇進(jìn)入的另一個(gè)領(lǐng)域，也即是冰箱領(lǐng)域如何呢，我們也來看看其財(cái)務(wù)報(bào)表。

表二，小天鵝的冰箱銷量和收入以及利潤(rùn)

從以上報(bào)表來看，其冰箱的銷售量和洗衣機(jī)比起來是非常小的，收入和毛利都不理想，盡管毛利還不算太低，但算上其它投入的費(fèi)用，估計(jì)其凈利潤(rùn)會(huì)非常低。因而從以上的數(shù)據(jù)可以得到結(jié)論，小天鵝的這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是失敗的。從2001年到2002年小天鵝連續(xù)兩年虧損，其中2002年虧損數(shù)額達(dá)到5.6億元；2001年，小天鵝計(jì)提壞賬準(zhǔn)備1.07億，2002年為3.29億。2001-2006年期間共計(jì)提壞賬準(zhǔn)備17.78億元，其他應(yīng)收款壞賬準(zhǔn)備12.26億元；2003年開始到2006年為止，小天鵝凈利潤(rùn)率一直在1%左右。可以看出，其壞賬是導(dǎo)致其業(yè)績(jī)下滑的一個(gè)主要原因。以上所有這些數(shù)據(jù)都已經(jīng)非常清楚的說明了小天鵝的這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的結(jié)論，是失敗的。

經(jīng)過這次失敗，后來小天鵝又做了一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從而讓它起死回生。那么小天鵝公司后來又做了什么事情？我們下一節(jié)分享。