在進行組織績效KPI提取的過程中，最終都需要落實到責任人身上，也即是要有承接人來承接組織的績效指標，這其實也是一個落地的過程。很多企業(yè)往往在這方面做的不夠，所以在執(zhí)行層面出現(xiàn)很多問題。在這個落地的過程中，要征詢什么原則呢。有三個大的原則需要考慮，其基礎是雙向溝通的過程，也即是考核人與組織績效指標的承接人之間需要互相溝通，有了這個過程，這些原則才會起作用。這三個原則分別是期望原則、參與原則、SMART原則。我們分別講解，其中SMART原則專門講解一個章節(jié)。

首先，期望原則。在為承接人提取KPI的時候，要和他溝通期望。這里的期望包括兩個方面的含義，是雙向而不是單向的。因為企業(yè)一方相比員工而言，相對是強勢方，所以在管理期望原則時，往往會單向進行，而忽視了對方的要求。這個雙向期望原則，一是企業(yè)組織這邊要和對方講解清楚，做好了這些工作會有什么收獲，沒有做好又會承擔什么樣的責任。例如做到了要求的情況，就會有物質(zhì)上和職位上的獎勵，而沒有做到的話，則既沒有獎金，且職位也會向下進行調(diào)整，甚至轉(zhuǎn)移的情況。二是，在提取承接人的KPI時還要了解對方的期望，要和其進行細致的溝通，并具體了解承接人的內(nèi)在思想，也即是他愿不愿意為此投入精力和時間。如果他覺得你為他設置的期望太小或者設置的期望發(fā)生了偏差，而設定的KPI又需要其投入巨大的精力和時間時，也即是收獲和付出不匹配的時候，則其很有可能就會選擇放棄，而不會認真的執(zhí)行，因而在執(zhí)行的時候，效果肯定也會不好；例如，承接人已經(jīng)不需要金錢，需要的是整個組織對其的認同，或者職位上的晉升要求。但組織這一方卻以做好了就會獎勵很高的金錢，這種期望的偏差，源于組織這一方的強勢，而沒有細致的去和承接人溝通真正的期望。當這種期望偏差產(chǎn)生時，肯定就會影響KPI執(zhí)行的效果。另外，如果懲罰不足以讓其產(chǎn)生較大的代價，也即是被考核人覺得即使不用投入精力，沒有做好，也不會受到什么較大的損失，這種情況，也會讓被考核人不一定會去認真執(zhí)行，從而造成執(zhí)行的效果不好。這就是我們通常說的期望原則。這些是需要在設置KPI的時候，要和承接人進行溝通的，否則執(zhí)行的過程中，承接人就會總是想著這事，尤其是他不好詢問的時候，就會對執(zhí)行的效果產(chǎn)生不好的影響。這里特別強調(diào)的是和需要注意的是，這種期望，不僅僅是組織對被承接人的單向期望，還包括承接人對組織的期望，也即是這里提及的期望原則，是相互的，也是雙向的。

其次，參與原則。社會心理學家有一個重要發(fā)現(xiàn)，就是當人們親身參與了某項決策的制定過程時，他們一般會傾向于堅持立場，并且在外部力量作用下也不會輕易改變立場。而這種堅持產(chǎn)生的可能性主要取決于兩種要素：一是他在形成這種態(tài)度時卷入的程度，即是否參與態(tài)度形成的過程；二是他是否為此進行了公開表態(tài)，即做出正式承諾。這也即是承諾與一致原則。也即是，當某個人參與了決策過程，并做出正式承諾后，人性使然，促使他的心里上就會有個一致性的預期要求，因而也就會使得他的后繼行為會和這個承諾相一致，從而為好的結(jié)果帶來強的影響。這個原則給我們帶來的最大啟發(fā)就是，制定承接人的KPI時，千萬不要關起門來制定，并強制要求對方去執(zhí)行，而是讓承接人參與整個過程，甚至在參與的過程中，鼓勵承接人做出討價還價的行為，而這些行為都是一種深度參與的方式。同時，做出正式的承諾，這對于整個績效管理的順利實施都有著巨大的現(xiàn)實意義。記得2010年在嘉峪關移動做績效管理輔導，他們在這個方面做的就非常到位。不僅僅是讓承接人廣泛參與到KPI的提取過程中，在簽約的時候，還特別舉辦了一個很重大的儀式。承接人一個一個走向主席臺，先是簽下自己的名字，然后還按下手印，緊接著又拿著合約向臺下的所有人表態(tài)，那個意思大致是：“絕不辜負上級領導對我的信任，我將努力帶領我的員工完成組織交付的各項任務”�？纯矗�你做為公司的一名管理者，當著這么多人的面表態(tài)宣誓，接下來去執(zhí)行的時候，真的是沒有任何理由不去努力的做好了。

第三，SMART原則。這是英語五個單詞的首寫字母的縮寫組合。我們下一篇單獨講解如何使用這一SMART原則。