根據(jù)平衡計分卡的理念，在設置組織績效的KPI時，需要綜合思考四個維度，也即是財務類、客戶類、內(nèi)部流程類、創(chuàng)新與學習類，從而讓所設置的指標具有可持續(xù)性，而不至于出現(xiàn)失衡的情況。這里所提及的成長性指標，也即是創(chuàng)新與學習類指標，有些企業(yè)也叫做能力指標。該如何來提取承接人的成長性指標呢。由于該類指標特別的軟性，也不太好衡量，因而提取的過程肯定是比結(jié)果性的指標要難很多，考核的成本也會比較大。正因為其軟性以及考核的成本，所以很多企業(yè)不太重視這類指標的設置。這也是為什么很多企業(yè)都會提及到所謂的財務部、人力資源部、行政部等等這類部門不好提取指標的原因所在�；�于我的管理實踐，大凡優(yōu)秀的企業(yè)，往往更加重視這類軟性指標的設置和提取，它們才真正代表了和競爭對手的根本差異，因為這類軟性的指標，即考慮到了承接人的成長需要，也還能推動結(jié)果類指標的達成。下面我們可以從幾個方面思考和理解這類指標的提取。

1. 設置成長性指標的必要性。

理想情況下，組織只需要為承接人設置結(jié)果性的指標即可。因為當承接人為了完成某一個結(jié)果的時候，自然會去想方設法積累和提升自己的能力。但實際這是一種非常理想的狀態(tài)。事實上，絕大多數(shù)的承接人，往往會缺乏獲得結(jié)果所需要的方法和知識，因而不能輸出組織所需要的業(yè)績。從理論層面而言，一個良好產(chǎn)出的獲得，是需要投入和過程的，而這個投入和過程，往往就是能力的一種表現(xiàn)。所以如果只單單關注承接人的結(jié)果輸出，而忽視了或者想當然的認為承接人具有獲得這種能力的投入與過程，則很有可能事與愿違。所以無論是中高層管理者，還是普通員工，通過組織的牽引提升他們的能力，這本身也是組織的責任，因而也是非常有必要的。例如，對于一個銷售部門的負責人而言，絕大多數(shù)的企業(yè)都只是會設置其容易量化的結(jié)果性指標“銷售額”“新客戶開發(fā)數(shù)量”等，而忽視了該承接人獲得這些結(jié)果所需要的方法和知識以及相應的思路和策略手段等成長性的指標。如果缺乏這些軟性的能力，其結(jié)果性指標肯定不會好到哪里，即使能達成也都具有某種偶然性在里面。

2. 為什么要設置成長性指標。

在設置組織績效的KPI時，還需要回到源頭上去思考，這里的“績效”究竟指的是什么。不同的企業(yè)以及不同的設置者，對績效的理解很有可能都會不一樣。這需要結(jié)合企業(yè)的不同發(fā)展階段，以及承接人的不同成長階段來理解績效的含義。在初期發(fā)展階段，企業(yè)以及承接人還缺乏獲得結(jié)果的相關資源或能力，這個時候，績效的表現(xiàn)形式更多的是以投入和過程進行呈現(xiàn)。這也是我們通常提及的，當我們還不具備相應能力的時候，你強制要求他輸出你所要求的結(jié)果，則無異于緣木求魚。而當承接人的能力已經(jīng)發(fā)展到比較好的階段的時候，則要將績效更多的定義為結(jié)果。這也是為什么在為一個新員工設置指標時，往往過程性的指標和成長性的指標權(quán)重反而會超過結(jié)果性的指標的道理；而對于高層領導而言或者是有著多年經(jīng)驗的專家而言，則結(jié)果性的指標權(quán)重就會偏大的原因。