關于組織績效中的KPI提取的事宜，已經描述了很多，但都是介紹的一些節(jié)點。這幾天連續(xù)在客戶這邊輔導他們提取KPI，想利用這個機會，從職能的角度介紹一下提取KPI的方法和思路。

如果僅僅從方法論而言，而不是從系統(tǒng)上進行，則可以思考從部門的職能定位來提取組織的KPI。很多企業(yè)其實并沒有做過什么戰(zhàn)略梳理的工作，也沒有形成相關的經營策略和制訂相應的職能規(guī)劃，流程上也沒那么順暢。但大體上各個部門的職能還是有的，也許會存在一些模糊的地帶和交叉的情況，例如管理辦和人力資源部、市場部和產品部等，甚至還會出現有些部門的一些職能跟隨人走的情形，但可以肯定的是，組織成立一個部門，還是有其主要的職能定位的。所以從職能出發(fā)提起組織KPI，本身就是一件正確的路徑，也可以說是一件相對便捷的事情。從本質上來說，本身每一個部門只要能做好自己職能范圍內的事情，也就從某種程度上解決了經營指標分解的問題。當然，如果還能有公司的經營策略與思路，則在提取各個部門的KPI時，肯定就會更加準確，也更能承接公司的經營目標。有了這個思路和方向后，接下來就可以著手解決考什么以及要考到什么程度，也即是指標和標準的問題了。

首先，解決要考什么的問題。因為每個部門都有基本的職能定位，可以直接將這些職能轉換成KPI就可以了。例如，生產部的基本職能是保質保量的完成生產任務，則可以提取的KPI不外乎就是生產產能、按時交付、成本控制等；研發(fā)部的基本職能定位是產品開發(fā)，則可以提取的KPI就是產品計劃完成、新產品開發(fā)等；人力資源部的基本職能是完成招聘、培訓、考核、薪酬等，則可以提取的KPI就是招聘完成、培訓次數、考核數據提起、薪酬分析、人員流失等。

其次，在解決了考核什么的問題，也即是指標的問題后，還需要確定每一個指標內容和定義，因為有些KPI并不一定就能精準的從字面上明了其中的內涵，即使是財務類的能完全量化的指標，例如，銷售額之類的，也存在著一個計算口徑的問題，所以這些都是需要定義清楚的，否則在提取數據和考核打分的時候，會很容易出現歧義。還有一些不可控的環(huán)節(jié)，也是要在這個地方說明清楚的。例如，以銷售訂單為例，有些客戶的量非常少，基本上不能產生規(guī)模效應，造成成本和利潤都會偏低，甚至還會虧本，偏偏這些還都是老板的特別的關系戶，或者是屬于公司的戰(zhàn)略客戶。所以對于這些情況就要在指標的定義里面說明清楚的，以免影響到利潤、成本、交付等等的達成。例如，可以特別說明，經公司評審確定為戰(zhàn)略客戶的，不在此考核范疇。

第三，確定指標的衡量標準。這個工作還是很有一些難度的。即使如銷售額這類看上去很容易衡量的指標，盡管已經給了一個數據，也還是需要結合以往的歷史數據，分析究竟要考到什么程度。例如，給定的銷售額是1個億，完成這個指標獲得滿分，如果沒有完成扣多少分，又要扣到多少為止呢？同樣，超額完成了又該加多少分，加到多少又該截至呢。這個其實是蠻難把握的。我們之前曾經就這個問題進行過專題的介紹，下一次我們再就這個問題再次進行介紹和說明。

第四，在完成了所有部門的KPI提取后，并不能說該項工作就已經結束了。還有一些工作，在進行部門職能界定的時候，無論梳理的多么詳細，總會出現邊界的情況。而這些邊界的問題，往往都是在實際運營的過程中逐漸發(fā)現的，同時這些問題又會很容易引起各個部門的相互推諉。所以，對于這類問題的解決，一方面通過梳理流程，找到流程類的指標，分節(jié)點找出KPI，并分配到相應的職能部門；另一方面，有一些問題，確實是沒法通過單獨的某一兩個部門能解決的，這就需要公司高層進行協(xié)調，成立特別的項目小組來解決。關于這個問題，會單獨寫一篇文章，詳細介紹。