之前曾經(jīng)就這一主題寫過一篇文章。但最近這段時間連續(xù)在幫助客戶提起組織層面的KPI，在深入實踐的過程中，對這個問題又有了新的體驗，現(xiàn)在再次總結(jié)方法和思路。

評價標準的設(shè)置，盡管屬于戰(zhàn)術(shù)層面的事情，但實際操作過程中，會比提取指標要困難。指標屬于要考核什么的層面，正常情況，指標的提取基于經(jīng)營思路并結(jié)合組織對該職能的定位，同時考慮流程的因素，基本上還是很快能將指標提取出來，而且也不會錯在那。同時，業(yè)界也有很多其它同類型公司中相似組織的指標可供借鑒。但評價標準，解決的是要考到什么程度的問題，完全需要結(jié)合所在組織的實際情況，分析歷史數(shù)據(jù)綜合而成。我的感受，在指定標準的時候，沒有什么經(jīng)驗可供借鑒。下面結(jié)合這次給客戶提取KPI的實踐，提供一些方法和思路。

如果經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)情況還算正常，則即使不努力，企業(yè)大致也會有一個10%左右的慣性增長。所以，假設(shè)某制造型企業(yè)去年的銷售額是1億的話，則自然增長10%即1.1億就是一個底線，是最低的要求，也就是說即使銷售額在去年的基礎(chǔ)上增長10%達到1.1億，也不能得分，因為這個10%甚至更高一點的增長，并沒有反映出相關(guān)部門或者人員的努力，而是一個自然而然的增長。所以，我們在設(shè)置標準的時候，就需要站在這個角度，在這個基礎(chǔ)上進行。有了這個基礎(chǔ)，再來設(shè)定需要考核到什么程度，也即是獎懲的標準就會相對容易一些。

還是以上述制造型企業(yè)為例，如果去年銷售額為1個億，今年設(shè)定的目標是1.6億，則標準的設(shè)定應(yīng)該是從1.1開始進行，也即是在1.1到1.6之間，分數(shù)從0分到100分進行測算。這個區(qū)間是一個0.5的區(qū)間，如果按照每增加0.05億，也即是500萬一個基數(shù)，有10個500萬，則從1.6億起，每減少500萬，扣10分，正好到1.1億扣完；再往下進行，則就要倒扣分了。當然這種方式是線性的，也可以采取非線性的遞增的方式進行，例如，第一個500萬扣5分，第二個500萬扣6分，越大后面則扣分越多，以此類推。至于加分，則又是另一種方式了。這需要結(jié)合所給定的1.6個億這個數(shù)據(jù)，分析是具有挑戰(zhàn)性還是非常困難。如果非常困難，則設(shè)定的增長基數(shù)就可以少一點，例如100萬就可以為一個基數(shù)，每增加一個基數(shù)，加10分，或者是非線性的，例如，每增加兩個基數(shù)，加30分，以此類推；而如果相對沒有那么難完成，則可以設(shè)定一個較大的基數(shù)，例如500萬或者1000萬。另外，在加分的時候，還要綜合考慮公司的發(fā)展階段和后臺的運營能力，如果企業(yè)是處在生存階段，則鼓勵拿到的訂單越多越好；而企業(yè)如果已經(jīng)度過了生存階段，到了擴張和發(fā)展階段，需要開始建設(shè)組織運營能力的時候，則不一定就是訂單越多越好的，因為這時，后臺的生產(chǎn)運營、采購運營等等，不一定能匹配上，反而會造成產(chǎn)品質(zhì)量和交付的問題，并對公司的品牌產(chǎn)生不利的影響。

總之，無論是扣分還是加分，都需要做出相對精準的測算，而不是拍拍腦袋就可以定下來的。如果可能，最好能試運行一段時間，例如三個月的時間，主要是收集數(shù)據(jù)，測算標準的準確性。以便在正式運營的時候，能進行修正和調(diào)整。