之前，曾經就這一問題寫了兩篇文章，分別是提取完成組織績效KPI后的簽約事宜以及基于KPI的行動計劃制定。今天和大家分享的是，在完成KPI提取后，如何進行數(shù)據(jù)的提取與管理的工作。這也是KPI落地與執(zhí)行過程中的一個難點，也是建立組織績效體系中的一個難點。但既然指標已經提取，標準已經設定，數(shù)據(jù)的提取與管理再難也就不會難到那兒去了。但在提取與管理的過程中，肯定還是會發(fā)生很多需要協(xié)調的事情。這幾天在珠海的一家企業(yè)進行組織績效體系建立的收尾工作，召集了項目組成員講解和部署KPI提取完成后的進一步落實的工作，過程中，負責管理和收集數(shù)據(jù)的部門，人力資源部提出了一些疑慮。包括，如果提取的數(shù)據(jù)，被評價人不認同怎么辦？提供數(shù)據(jù)的部門所提供的數(shù)據(jù)不真實如何處理？被評價部門和提供數(shù)據(jù)的部門相互串通又該怎么辦？總之很多的難點，在還沒有開始執(zhí)行時，人力資源部就已經想到了下一步執(zhí)行過程中的種種困難。

對于人力資源部提到的這些困難，應該是可以理解的。畢竟之前沒有這么系統(tǒng)的開展過此項工作，再加上人力資源部本身在企業(yè)里的地位也沒有那么關鍵和重要，所以，在考慮可執(zhí)行可落地的過程中，這些困難確實也是需要去處理的。那該如何解決這些問題，下面我一一給予解答。

1. 數(shù)據(jù)管理的各自責任定位。提供數(shù)據(jù)的部門，其定位就是負責提供真實有效的數(shù)據(jù)，而人力資源部只是負責收集數(shù)據(jù)，并不承擔提供數(shù)據(jù)的責任。人力資源部根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)，按照績效合約中所設定的標準進行打分和評價，說起來真的沒有那么復雜。試想，對于一家銷售規(guī)模超過10個億的企業(yè)，一級部門的KPI大致上會有150到200個，小的標準匯總后起碼得超過500個，人力資源部沒有責任，也沒有那么多的精力去一一核實數(shù)據(jù)的準確以否，因而提供數(shù)據(jù)的部門本身就需要在規(guī)定的時間內，提供有效真實的數(shù)據(jù)，這也是各自的責任所在；

2. 被評價人不認同所提供的數(shù)據(jù)。在定位清楚數(shù)據(jù)管理的各自責任后，這個問題自然就好處理了。如果被評價人不認同所提供的數(shù)據(jù)，則需要自己去和提供數(shù)據(jù)的一方交流和討論，也許過程中會出現(xiàn)不和諧的要素，甚至會發(fā)生爭吵，但無論如何，也不需要將人力資源部牽扯進來。這個是要特別明確的。

3. 如果被評價人不認同，而提供數(shù)據(jù)的一方也堅持沒有問題。遇到這種情況，評價部門或者打分部門也即是人力資源部依然不需要出面協(xié)調。這種情況發(fā)生后，被評價人需要將問題反饋給公司的協(xié)調部門，例如總裁辦或者企管部或者運營總監(jiān)等，由運營部門收集這些問題，再經過分析后，進行協(xié)調處理。如果協(xié)調不了的，可以上升到公司層面，通過管理例會來處理。

4. 提供數(shù)據(jù)的部門提供的數(shù)據(jù)不真實或者雙方串通。這個問題，如果是有意為之，則已經不能歸結到績效管理體系和運行層面了。這已經是屬于文化屬于人品屬于道德層面的事情。如果一旦發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象，包括提供數(shù)據(jù)的部門和被評價的部門串通的情況，那就要嚴肅的處理，決不可姑息。企業(yè)的管理，必須要講求一致性原則，決不可特殊。不管你是什么樣的背景，也不管你過去的功勞多么大，但如果出現(xiàn)這樣問題，就必須嚴肅處理。否則，就沒有必要再去建立什么績效管理體系了。當然，提供數(shù)據(jù)的一方，也可能會因為口徑的原因，所提供的數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，且不被考核人所確認，這個問題則就已經歸結到上述第二個問題層面了。

通過上述幾個方面的解答，管理好數(shù)據(jù)，基本上也就沒有什么問題了，接下來就是如何去實現(xiàn)如何按照標準去輸出了。