這段時(shí)間正是企業(yè)進(jìn)行上半年KPI評(píng)價(jià)與考核的時(shí)間，但前兩天一個(gè)客戶給我發(fā)來幾個(gè)問題，詢問遇到以下幾種情況該如何進(jìn)行KPI的運(yùn)行。這些問題分別是：

部門負(fù)責(zé)人離職，其原有部門的KPI該如何進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，新來的負(fù)責(zé)人是否需要重新設(shè)置和簽約KPI；部門職責(zé)因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)調(diào)整發(fā)生變化，其原有的KPI是否繼續(xù)沿用還是重新設(shè)置；部門負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)換到另一個(gè)部門，其KPI的設(shè)置與評(píng)價(jià)又該如何進(jìn)行。

以上問題會(huì)在一些企業(yè)遇到。一般情況下，組織KPI的提取大多是在年初就已經(jīng)完成，并會(huì)隨之與當(dāng)事人簽訂相應(yīng)的績(jī)效合同。但在執(zhí)行的過程中，一些企業(yè)還是會(huì)因?yàn)檫@樣那樣的原因，例如外部環(huán)境的變化造成戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整、企業(yè)內(nèi)部高層人員的離開造成分管領(lǐng)域發(fā)生調(diào)整、最高領(lǐng)導(dǎo)突然意識(shí)到了危機(jī)或者風(fēng)險(xiǎn)要進(jìn)行定崗定編以及減員增效等，所有這些因素的變化或多或少都會(huì)涉及到組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與整合，并因此會(huì)進(jìn)行負(fù)責(zé)人的調(diào)整，而這些變化都會(huì)對(duì)原有設(shè)置的KPI的執(zhí)行與評(píng)價(jià)產(chǎn)生影響。遇到這些問題，有什么好的解決思路呢？

基于我的管理實(shí)踐，在遇到上述問題時(shí)，需要分別進(jìn)行處理和解決。

1. 如果是因?yàn)橥獠凯h(huán)境發(fā)生了巨大的變化，使得企業(yè)的戰(zhàn)略相應(yīng)做出調(diào)整，從而造成企業(yè)的目標(biāo)也要發(fā)生調(diào)整，則原有的各個(gè)部門的KPI都需要進(jìn)行調(diào)整，這就相當(dāng)于是重新分解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并設(shè)置整個(gè)公司部門負(fù)責(zé)人的KPI了，但調(diào)整的時(shí)間最好是放在一個(gè)相對(duì)整點(diǎn)的時(shí)間進(jìn)行，例如季度或者半年度等；但我的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)生全公司都進(jìn)行調(diào)整KPI的基本上很少，所以，如果情況并沒有特別，不建議中途調(diào)整。當(dāng)然，企業(yè)進(jìn)行半年述職后，對(duì)年初設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)有了很大的調(diào)整，則相應(yīng)的KPI也要進(jìn)行重新設(shè)置；

2. 如果是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)發(fā)生了調(diào)整，例如部門與部門合并，或者部門扁平化對(duì)原有大部門進(jìn)行拆分，造成部門負(fù)責(zé)人的變動(dòng)，則需要將之前被考核人承擔(dān)的考核指標(biāo)在已經(jīng)發(fā)生的時(shí)間周期內(nèi)先評(píng)價(jià)出來，然后再根據(jù)新的部門基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和職能對(duì)負(fù)責(zé)人設(shè)置新的KPI，并重新簽訂績(jī)效合約；

3. 如果組織結(jié)構(gòu)沒有變化，但部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行了調(diào)整，這又分為兩種情況，一是負(fù)責(zé)人離職，新的部門負(fù)責(zé)人過來，則承接之前的KPI，但評(píng)價(jià)時(shí)，要按照新來的人承接的時(shí)間點(diǎn)開始計(jì)算，或者是按照一個(gè)整的時(shí)間點(diǎn)切換；二是負(fù)責(zé)人調(diào)離到新的部門做負(fù)責(zé)人，則承接前部門負(fù)責(zé)人的KPI。以上兩種情況，成長(zhǎng)性的指標(biāo)都需要做一些微調(diào)整。