一. 概述

這段時(shí)間一直在幫助一家珠海的制造企業(yè)提取KPI，在提取的過程中以及前段時(shí)間要求進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃的設(shè)置過程中，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)在產(chǎn)品的管理方面存在著很多的問題。一方面沒法提供一個(gè)較為合格的產(chǎn)品規(guī)劃，另一方面在設(shè)置和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的KPI過程中，產(chǎn)品經(jīng)理有著太多不可控的因素。經(jīng)過和該企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理交流，發(fā)現(xiàn)造成以上問題的原因大體上有以下一些因素。

一是該企業(yè)在推廣自有品牌的過程中，目前還處在一個(gè)生存的階段，抓市場(chǎng)、以銷售為主的地位比較強(qiáng)勢(shì)，只要客戶需要什么，就直接將需求轉(zhuǎn)移到后端；

二是，經(jīng)過幾年時(shí)間的積累，一直也沒有對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，再加上始終在圍繞著公司的銷售轉(zhuǎn)，所以盡管已經(jīng)是產(chǎn)品種類繁多的情況，但其標(biāo)準(zhǔn)化和通用化的程度卻依然都很低；

三是該企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)，是滿足終端消費(fèi)者的需求，而終端的需求多種多樣，這也是造成產(chǎn)品的種類繁多的一個(gè)重要因素；

四是前端銷售人員對(duì)公司的產(chǎn)品也不太熟悉和了解，加上業(yè)務(wù)員走提成制，所以短期行為偏重，引導(dǎo)客戶的能力不足，造成只要客戶需要，就即刻反饋到公司后端，幾年下來，造成公司產(chǎn)品的種類也不斷的在增加和積累；

五是公司最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的產(chǎn)品規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)化以及通用化的重視度不夠，嘴上說重要，但行動(dòng)上始終都是重要和不緊急的情況；

六是公司人員數(shù)量缺乏，人員質(zhì)量也沒有跟上，造成產(chǎn)品經(jīng)理的人才短缺，同時(shí)也造成現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)理本身的經(jīng)驗(yàn)和能力都不足。

以上這些原因，造成了公司產(chǎn)品戰(zhàn)略以及產(chǎn)品規(guī)劃和推廣等方面都出現(xiàn)了問題，造成成本居高不下，從而最終影響了銷售業(yè)績(jī)的達(dá)成。

關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的問題，八年前在給深圳一家企業(yè)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，由于要設(shè)計(jì)一個(gè)基于產(chǎn)品線的矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，就涉及到了產(chǎn)品經(jīng)理的職位設(shè)置以及定位問題。由于公司的規(guī)模并不大，但關(guān)于這個(gè)方面的問題也已經(jīng)隱隱的顯現(xiàn)出來。我記得當(dāng)時(shí)在和該企業(yè)的總經(jīng)理交流的過程中，他提及了公司的一個(gè)現(xiàn)象，說是公司的銷售人員與開發(fā)人員總是吵架，銷售人員怪開發(fā)人員沒有設(shè)計(jì)出能讓客戶滿意的產(chǎn)品，造成他們總是不能完成銷售任務(wù)；而開發(fā)人員怪銷售人員總是不能將客戶的需求說明白，不停的在變。各有各的道理，誰也說服不了誰，但最終受損害的是整個(gè)的組織利益。事實(shí)上，這個(gè)問題也已經(jīng)歸結(jié)到了企業(yè)是否要設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理這一職位，以及如果要設(shè)置的話，又該如何定位產(chǎn)品經(jīng)理的問題了。也即是一個(gè)企業(yè)該如何準(zhǔn)確識(shí)別客戶真實(shí)需求并將其轉(zhuǎn)換成客戶需要的產(chǎn)品的問題。這個(gè)職能，究竟該由哪個(gè)部門承擔(dān)，是應(yīng)該歸屬到研發(fā)部門還是歸屬到銷售部門，似乎兩個(gè)部門都需要承擔(dān)，但似乎兩個(gè)部門也都可以不用承擔(dān)。

這個(gè)問題有沒有什么解決的思路。事實(shí)上，從功能定位上而言，銷售人員專注于產(chǎn)品的銷售，更多的精力會(huì)放在開發(fā)客戶和維護(hù)客戶關(guān)系上，對(duì)產(chǎn)品的功能以及客戶的真實(shí)需求并不一定要求其把握的很準(zhǔn)確，也不一定就要求其識(shí)別和引導(dǎo)客戶的需求；而開發(fā)人員專注于產(chǎn)品開發(fā)的成功，因而他們更多的精力會(huì)放在產(chǎn)品的功能實(shí)現(xiàn)方面，只要銷售人員將客戶的需求轉(zhuǎn)移回來，從技術(shù)層面而言，也可以不用開發(fā)人員非得就要關(guān)注客戶的真實(shí)需求，所以開發(fā)人員也會(huì)無意識(shí)的忽視對(duì)客戶的真實(shí)需要。于是這就在中間地帶造成了一個(gè)空白，這個(gè)空白地帶的形成也是兩個(gè)各自獨(dú)立的功能部門吵架的原因所在。那應(yīng)該如何解決這個(gè)問題呢，有沒有什么好的解決思路呢。

二. 設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理的必然性

從企業(yè)發(fā)展的過程來看，一個(gè)企業(yè)在發(fā)展初期的階段，產(chǎn)品單一，市場(chǎng)也不多，其開發(fā)和銷售的職能往往并沒有什么嚴(yán)格的區(qū)分，兩者很可能是一體化的。更多的時(shí)候，可能是公司老板既承擔(dān)了前端拜訪客戶了解需求并推廣和銷售產(chǎn)品給客戶的工作，同時(shí)也承擔(dān)著后端產(chǎn)品開發(fā)和功能設(shè)計(jì)的工作。在這種單一綜合職能的行使下，一般也不會(huì)出現(xiàn)銷售與開發(fā)之間的矛盾問題。但隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張和發(fā)展，規(guī)模越來越大，產(chǎn)品和客戶都開始變得復(fù)雜化，工作也越來越多，這種情況下，專業(yè)分工的要求已經(jīng)開始體現(xiàn)，開發(fā)和銷售的職能也逐步的開始分離，各自行使自己獨(dú)立的功能。在擴(kuò)張的初期，盡管銷售和開發(fā)的職能已經(jīng)分離并各自獨(dú)立，但由于規(guī)模不大，產(chǎn)品和市場(chǎng)還不是太過復(fù)雜，因而雙方之間還是容易協(xié)調(diào)交流的。為了解決客戶的真實(shí)需求問題，銷售人員會(huì)在初期把握客戶的需要，并將需求帶回給開發(fā)設(shè)計(jì)人員，如果需求簡(jiǎn)單，銷售人員自己也能搞定，一般不會(huì)出現(xiàn)什么問題；如果對(duì)需求的理解把握不準(zhǔn)，或者客戶自己也無法說清楚需求，這種時(shí)候，銷售人員會(huì)帶著開發(fā)設(shè)計(jì)人員再次拜訪客戶，并澄清客戶的困惑，從而解決客戶的問題。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，銷售人員的定位是聯(lián)系客戶，并協(xié)調(diào)時(shí)間，開發(fā)人員則準(zhǔn)備好產(chǎn)品的解決方案，準(zhǔn)備給客戶進(jìn)行講解與說明。可見，在企業(yè)擴(kuò)張初期的時(shí)候，出現(xiàn)需求與開發(fā)不匹配的情況時(shí)，還是可以通過企業(yè)內(nèi)部的自行調(diào)節(jié)規(guī)律來解決問題的。同時(shí)，在這種時(shí)候，公司老板承擔(dān)了大部分的協(xié)調(diào)市場(chǎng)銷售和產(chǎn)品開發(fā)的工作，因?yàn)楣烙?jì)也只有他既了解市場(chǎng)又懂產(chǎn)品，從而能指導(dǎo)相關(guān)人員為客戶提供綜合解決方案。所以，當(dāng)銷售人員將客戶的需求帶回給研發(fā)或者設(shè)計(jì)人員，而出現(xiàn)爭(zhēng)議的時(shí)候，公司的老總一般還是能快速的協(xié)調(diào)和處理好雙方的關(guān)系的。

然而當(dāng)企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)張，產(chǎn)品和客戶會(huì)越來越多，需求變得更加多樣化的時(shí)候，再按照上述方式來解決和識(shí)別客戶的需求，則會(huì)變得非常的困難。同時(shí)，隨著公司產(chǎn)品的增多，銷售規(guī)模開始擴(kuò)大，專業(yè)化的要求已經(jīng)顯現(xiàn)出來。這種時(shí)候以前即管理產(chǎn)品又去拓展市場(chǎng)的老板就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他要管理這么多不同種類的產(chǎn)品，并且還要面向不同的客戶和市場(chǎng)，就會(huì)越來越力不從心。但即使出現(xiàn)這種情況，企業(yè)老總最先意識(shí)并首先解決的問題還是增加銷售人員，不斷的去拓展市場(chǎng)和開發(fā)新的客戶，也還是不會(huì)將重心同時(shí)轉(zhuǎn)移到梳理產(chǎn)品這個(gè)工作上。因?yàn)閷?duì)于很多企業(yè)而言，產(chǎn)品管理的重要性始終都是沒法和銷售管理的重要性同日而語的。正是因?yàn)橛辛诉@樣的思想和行動(dòng)，造成企業(yè)沒有抓住好梳理產(chǎn)品以及培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的契機(jī)，即使老總從銷售中脫離出來，但現(xiàn)實(shí)的情況依然還是會(huì)讓他忽視產(chǎn)品的管理。日積月累，產(chǎn)品越來越多，也越來越復(fù)雜，并且已經(jīng)開始影響到銷售業(yè)績(jī)達(dá)成的時(shí)候，企業(yè)老總才開始真正的意識(shí)到要抓產(chǎn)品管理的工作了。珠海這家企業(yè)，也正是在這種情況下，開始有了要下力氣抓產(chǎn)品管理的工作。

前文提及的八年前的那個(gè)客戶，其老總給我提到的一句話，能識(shí)別客戶需求并引導(dǎo)客戶真實(shí)需求能力的人員才是企業(yè)的核心人才。事實(shí)上，這種人才就是我們提及的產(chǎn)品經(jīng)理。在華為公司，是叫做產(chǎn)品行銷經(jīng)理。后期在管理的實(shí)踐中，不斷的接觸客戶，才逐漸的去理解當(dāng)年客戶老總提及的這句話。確實(shí)，很多客戶的需求其實(shí)都很表象，他們往往沒有看到產(chǎn)生問題的實(shí)質(zhì)是什么，這種情形，由于銷售人員不能很好的理解產(chǎn)品，因而也難以理解客戶內(nèi)心的真實(shí)需求，他們只能跟隨客戶的需求去理解需求，然后將需求帶回給研發(fā)和設(shè)計(jì)人員。但設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品方案，客戶又不滿意。其實(shí)，很多時(shí)候，甚至連客戶自己也說不出來到底是哪里不滿意，總之就是沒有達(dá)到客戶自己想要的狀態(tài)，而他們自己卻又說不清楚。在這種情形下，如果能設(shè)計(jì)出一個(gè)獨(dú)立的角色，既能了解客戶的表面需求，還能深入思考這個(gè)表面需求的真實(shí)背景和原因，同時(shí)又能給客戶解釋清楚和說明白，重要的是，這個(gè)角色還能引導(dǎo)客戶內(nèi)在的潛在需求。試想一下，當(dāng)這樣的人員在客戶面前出現(xiàn)的時(shí)候，客戶會(huì)是什么感覺。若真能做到這一點(diǎn)，客戶肯定是能感受到你確實(shí)理解了他們最為內(nèi)在真實(shí)的需要，他們當(dāng)然也會(huì)將銷售訂單給到你。這就是設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)生這一角色或者這一職位的必要性，從而彌補(bǔ)和行使銷售及研發(fā)都沒法行使的那一個(gè)空白的工作。