組織績效中的KPI提取完成后，就要開始進(jìn)行相應(yīng)的執(zhí)行工作。在執(zhí)行的過程中，肯定會出現(xiàn)這樣那樣的問題，因而就需要有專門的組織予以協(xié)調(diào)和管理，并根據(jù)情況不斷的修正和改進(jìn)。這個組織事實上就起到了公司運營管理的作用。如果有部門，就由公司的總裁辦承擔(dān)，如果沒有部門，那就是相當(dāng)于公司的運營總監(jiān)來承擔(dān)這個工作。這個作用和價值，就相當(dāng)于是執(zhí)行PDCA中的C和A的工作。關(guān)于運行KPI時，過程中的細(xì)節(jié)管控不再提及，這里重點提及的是通過兩個例會來進(jìn)行集中協(xié)調(diào)和管理的方法。一個是每周一次的管理例會、另一個是每月一次的經(jīng)營例會，將其做為必要的工具和手段，推動KPI在落地工作中的問題，并圍繞公司的經(jīng)營指標(biāo)檢查我們的執(zhí)行情況。下面分別介紹這兩個例會的作用和各自的功能。

1. 管理例會。

召開的頻率：每周召開一次，建議最好是每周一的下午進(jìn)行。這樣在每周一的上午，各相關(guān)部門可以準(zhǔn)備相應(yīng)的問題提案。有些公司將此類會議放在周末下班之前進(jìn)行，感覺不是太理想。一方面，周末的時候，相關(guān)的總結(jié)工作也還沒有完成，沒有足夠的時間去思考和準(zhǔn)備相關(guān)的問題；另一方面，到了周末，人心也都比較散，心里已經(jīng)在想著下班回家了，也難以集中力量來處理這些需要準(zhǔn)備的問題。

需要處理的問題：主要是針對公司各個領(lǐng)域與各個職能之間的管理問題，進(jìn)行協(xié)調(diào)與處理，但需要圍繞著KPI進(jìn)行。這些問題包括，指標(biāo)數(shù)據(jù)采集過程中發(fā)生不認(rèn)同事宜；在運行KPI時，各部門需要的跨流程資源的協(xié)助與支持，例如開發(fā)的新客戶是否需要承接的評審問題、新產(chǎn)品項目進(jìn)度的時間要求、人員數(shù)量不夠需要人力資源部給予招聘和調(diào)配的問題、人員能力達(dá)不到要求需要置換或者需要培訓(xùn)的事宜、物料采購的不及時問題、由于PMC排程的不系統(tǒng)造成的交付問題等等。這些問題，都是可以通過這個會議予以解決和協(xié)調(diào)的。

需要的準(zhǔn)備：會前，由公司運營部門例如總裁辦，收集各部門需要處理的事項，匯總后在會議上進(jìn)行呈現(xiàn)，并現(xiàn)場討論解決。

主持與參與人員：由總裁辦主持，或者是公司運營管理部門主持。參加的人員最好是各一級部門的負(fù)責(zé)人。副總及以上人員可以不用參與。當(dāng)然有些公司為了減少會議的頻次，這類公司級的會議就只由公司的高層參加，在會議上列出需要解決的事項，并在會議上進(jìn)行協(xié)調(diào)，然后各自分管的領(lǐng)導(dǎo)會議結(jié)束后自行去處理。

2. 經(jīng)營例會。

召開的頻率：每月一次，最好是在每月初進(jìn)行。時間上最好是利用周末休息的一個半天時間。

需要處理的問題：主要是圍繞著公司的經(jīng)營指標(biāo)，檢查完成的情況，找出差距和問題點，在分析的基礎(chǔ)上找出改進(jìn)的方案，并推動落實。公司的經(jīng)營指標(biāo)，無外乎就是銷售額、訂單、利潤、回款、新客戶開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)等等。沒有完成的話，原因是什么，為什么會出現(xiàn)這種情況，究竟是人的問題，還是客戶的問題，或者是外部資源的問題等等，需要具體分析并進(jìn)行呈現(xiàn)。當(dāng)然，也可以利用這樣的會議，商量一些公司的重大發(fā)展方向的事宜，例如戰(zhàn)略投資、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、人事變動、流程優(yōu)化等等。

需要的準(zhǔn)備：會前，依然由運營部門收集公司指標(biāo)數(shù)據(jù)的執(zhí)行情況，經(jīng)過分析后，制作相應(yīng)的PPT，然后在會上進(jìn)行呈現(xiàn)，并討論。

主持與參與人員：由總裁辦主持，或者是公司運營管理部門主持。參加人員限于公司高層，需要擴大的會議，提前通知相關(guān)人員。

以上兩個會議，都需要輸出會議紀(jì)要，并經(jīng)過最高領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后，放在公司OA上，以便能及時讓全體員工知曉公司的最新精神和發(fā)展動態(tài)。