一．  企業(yè)介紹

貴定煙廠是一家有著50多年歷史的老廠，地處風景秀美的貴定縣城。貴定煙廠的前身是貴定煙葉復烤廠，在五十年代初期到六十年代中期，是西南三省區(qū)煙葉復烤和集散的中心，也是貴州省烤煙種植最早的縣，生產(chǎn)的烤煙以其色黃肉厚，油份充足及其余味香濃而被譽為“貴定烤煙”。目前貴定煙廠有員工700多人，年產(chǎn)卷煙25萬箱。

二． 咨詢背景

貴定煙廠一向注重企業(yè)內(nèi)部的管理工作，盡管地處貴州的腹地，交通并不太便利，但這不影響該廠領(lǐng)導多次邀請外部的人力資源管理專家到企業(yè)授課和傳遞管理的技能。合智咨詢的咨詢總監(jiān)曾在2007年對貴定煙廠的所有管理人員共40多人進行了為期兩天的系統(tǒng)的人力資源管理的技能培訓，獲得大家的高度認可。另一方面，貴定煙廠的上級主管單位貴州中煙公司已經(jīng)邀請了北京某咨詢公司進行組織管理變革的項目，正要進入到實施階段，并將逐漸擴展到各個地市的生產(chǎn)廠，貴定煙廠就是屬于這個擴展的領(lǐng)域之一。

由于貴定煙廠的歷史很長，部分管理者的一些觀念和思維方式跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步；同時，績效和薪酬本身在設(shè)計層面是一項技術(shù)性的工作，而在實施層面則是一項藝術(shù)性很強的工作。基于這些原因，貴定煙廠領(lǐng)導認為需要請外部專業(yè)公司進行具體設(shè)計方案并幫助實施。

三． 咨詢過程

1.         導入

合智咨詢此次的咨詢方式，采取的是輔導式的咨詢模式。公司咨詢總監(jiān)何新云先生每月到貴定煙廠進行一到兩次的培訓、輔導、答疑等，從而推動該項目的進展。此前，由于北京某咨詢公司曾經(jīng)來到貴定煙廠進行了職位評估的方法與工具培訓，該項目也就從職位評估的修正開始。

由于貴定煙廠對人力資源管理工作一直都非常重視，公司在幾年前就專門成立了人力資源部，同時公司引進了人力資源專業(yè)的本科大學生在基層鍛煉了兩三年后具體負責人力資源管理的工作，從而能將公司的基礎(chǔ)人力資源管理工作做到實處。在進行職位評估之前，貴定煙廠就已經(jīng)完成了整個廠的職位梳理、定崗定編以及職位說明書的編制工作，這為此次的績效與薪酬項目的成功奠定了很好的基礎(chǔ)。

2.         職位評估

北京某咨詢公司只是將工具和方法傳遞給了貴定煙廠，但沒有具體輔導評估的過程。由于職位評估具有技術(shù)性強、敏感性高的特點，所以合智咨詢秉承控制風險并傳遞正確的理念的原則，對貴定煙廠組織的職位評估結(jié)果進行了詳細的審定，過程中，咨詢顧問和貴定煙廠的所有科室管理者進行單獨的討論并征求意見，形成初稿后，再和人力資源部的負責人進行討論和修正，最后提交到廠領(lǐng)導班子成員，邊講解過程邊聽取大家的建議。經(jīng)過長達一個多月的時間，完成了職位評估的定稿工作。

此次職位評估出現(xiàn)爭議較大的地方是，不同科室的負責人的等級如何排序，車間和科室之間的等級劃分如何進行，車間主任和書記如何劃分。這些問題全部涉及到利益方面，具有高度的敏感性，處理不好很有可能對后繼的薪酬設(shè)計及指標體系建設(shè)帶來障礙，合智咨詢在結(jié)合自身的實踐經(jīng)驗，尊重貴定煙廠的現(xiàn)實，多次與廠領(lǐng)導班子及人力資源負責人共同探討，最終順利解決該問題。

3.         指標體系

合智咨詢總監(jiān)何新云先生首先對全體管理人員進行了一天的指標設(shè)置的操作性培訓，告訴大家如何理解績效及績效管理的四個循環(huán)，并通過提供合適的表格，現(xiàn)場教給大家如何進行指標的提取。此次指標體系的建立，仍然采用的是基于關(guān)鍵績效指標的績效管理體系。

在隨后的輔導過程中，合智咨詢首先輔導的是各個科室的指標，再對每個科室的某一個職位的指標進行詳盡的輔導。同時，貴定煙廠的人力資源管理工作者也給予高度的配合，不斷的和咨詢顧問進行交流和探討，從而完成了所有科室與崗位的指標設(shè)計工作。

在指標設(shè)計層面，主要的問題是量化指標和行為化指標的設(shè)計。最初在進行設(shè)計的過程中，管理者不理解行為化指標有什么作用，也不太接受在考核的的過程還需要關(guān)注這些指標。咨詢顧問經(jīng)過幾次輔導和培訓，讓大家理解行為化指標對最終結(jié)果的完成所產(chǎn)生的重要影響，從而順利解決此項工作。

4.         績效方案

績效方案的設(shè)計是此次咨詢的一個重點也是一個難點。因為貴定煙廠以前沒有進行過系統(tǒng)的績效管理工作，只是上級公司對全廠設(shè)置相應(yīng)的指標，每年進行一次考核。此次方案的設(shè)計，對于貴定煙廠，是一次全新的工作，大家在思想觀念、操作方法、結(jié)果應(yīng)用、管理技能等方面都需要進行更新和提高。合智咨詢在結(jié)合貴定煙廠的現(xiàn)實情況，運用自身積累的實踐經(jīng)驗，提出了一個切合實際的方案，并通過培訓與講解的方式，獲得了廠領(lǐng)導班子的高度認可。

在績效方案設(shè)計的過程中，其中涉及到幾個難點，一個是考核比例的問題，這個引起了較大的爭議。是否需要設(shè)置強制性的考核結(jié)果比例問題，本身在考核層面就是一個仁者見仁、智者見智的問題。根據(jù)貴定煙廠的實際情況，我們提出在季度考核周期的時候不進行強制性比例分配，但在年終評議的時候進行；二是考核周期的問題，由于國營企業(yè)多傾向每月進行考核，但這種頻率較快的考核周期，容易使考核走向形式，咨詢顧問結(jié)合自身的經(jīng)驗，建議進行季度考核；關(guān)于考核頻率的問題，廠領(lǐng)導最初是不同意一個季度考核一次的，還是想沿用國營企業(yè)通用的即每月考核一次的方式。經(jīng)過顧問的耐心講解和說服，最后同意了這個方案；三是關(guān)于科室正職和副職以及車間行政主任與書記之間如何考核的問題，這對顧問是個難點。經(jīng)過多方了解和探討，決定科室的正副職進行捆綁考核，車間主任和書記分別考核，另行為書記設(shè)置考核指標。

5.         薪點表設(shè)計

對于薪點表的設(shè)計，國營企業(yè)和民營企業(yè)有著不同的特點。國營企業(yè)的人員高度穩(wěn)定，晉升的速度很慢，在寬帶的選擇過程中，需要較寬的帶寬，基于這個特點，我們在進行薪點表的設(shè)計時，尊重企業(yè)的現(xiàn)實情況，也既是員工在這樣一個高度穩(wěn)定的企業(yè)里，獲得職位晉升的機會不多。但此次薪點表設(shè)計，則改變了過去只有通過職位晉升才有可能獲得加薪的情況，而即使是職位沒有獲得提升，但只要能力獲得提升并通過績效考核的結(jié)果反應(yīng)，也一樣可以獲得嘉興。通過對薪點表的設(shè)計并講解，有效的將員工的注意力引導到能力的提升而非職位的晉升上，這也可以為國營企業(yè)取消較多的副職奠定基礎(chǔ)。

此次薪點表的設(shè)計難點是采取更為陡的薪酬曲線，還是選擇較緩和的薪酬曲線，也既是在進行級差的選擇上，究竟如何定位。由于國營企業(yè)主要還是追求的平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展，并不主張采取級差大的薪酬曲線，但我們考慮到薪酬隨著等級的提升，需要表現(xiàn)出較大的差異性。結(jié)合這兩個情況，顧問采用了較為適中的薪酬曲線。

6.         薪酬方案的設(shè)計

薪酬方案的設(shè)計是此次咨詢的最后一個內(nèi)容，在設(shè)計的過程中，主要是考慮到內(nèi)部的公平性、經(jīng)濟性、競爭性等幾個方面，采用的是職能等級工資制，即通過評估職位的價值，結(jié)合個體的績效結(jié)果支付薪酬的方案。

四． 項目總結(jié)

1.         時間周期

此次項目由于采取的是輔導式的咨詢方式，時間周期上相對較長。另一方面也是由于貴定煙廠的重要管理變革還需要經(jīng)過上級主管公司的審閱和驗收，這也使得項目拖長了時間；同時，每一次方案的呈現(xiàn)，需要經(jīng)過廠里的職工代表大會通過，這也無形中拖延了項目的周期。

2.         風險控制

任何一個變革管理項目，都存在著較大的風險，尤其是涉及結(jié)構(gòu)調(diào)整和薪酬調(diào)整的變革，風險更大。此次咨詢項目，合智咨詢充分考慮到可能出現(xiàn)的風險，采取尊重企業(yè)的現(xiàn)實情況，通過專業(yè)的設(shè)計方案，征求管理者的個人意見，經(jīng)過多次的培訓和講解，從而將風險降低到最小甚至有效避免了風險的發(fā)生。

3.         良好的配合

第三方的項目，除了專業(yè)和有經(jīng)驗的咨詢顧問外，企業(yè)內(nèi)部的支持和配合也是項目得以成功的保證。該項目不僅派出最專業(yè)的顧問老師全程設(shè)計和輔導，同時在輔導的過程中，不斷影響企業(yè)的最高決策層，并在過程中進行有效的溝通與說服，從而使得項目方案能一一得到通過；另外，貴定煙廠的高層不僅非常支持該項目，并隨時關(guān)注該項目，對于一些較為敏感的地方，親自給出意見，這也是保證項目往前走的基礎(chǔ)。再有，就是貴定煙廠有幾個對業(yè)務(wù)非常精通的人力資源管理工作者，這對項目的順利開展也起到了支撐作用。