一.  項(xiàng)目背景

1.  公司情況

捷安高科成立于2002年, 是一家專注于虛擬現(xiàn)實(shí)技術(shù)、系統(tǒng)仿真技術(shù)在各高端行業(yè)及中、高等職業(yè)教育中應(yīng)用的民營(yíng)高科技企業(yè)，是專業(yè)的系統(tǒng)虛擬仿真培訓(xùn)整體解決方案服務(wù)商。業(yè)務(wù)涉及軌道交通、應(yīng)急安全、通用航空、國(guó)防軍工等領(lǐng)域，提供專業(yè)的解決方案和軟、硬件產(chǎn)品。公司于2016年成功登陸新三板創(chuàng)新層，并在2020年7月轉(zhuǎn)板創(chuàng)業(yè)板成功。2020年，捷安營(yíng)業(yè)收入2.85億元，人數(shù)566人，含申謀軍工及捷碩機(jī)電。

2.  項(xiàng)目背景

治軒咨詢承接了捷安以IPD、LTC為主的變革管理項(xiàng)目，薪酬作為其中一個(gè)子項(xiàng)目獨(dú)立開展，自2020年10月起，人力資源咨詢顧問(wèn)即開始與捷安接觸，并和治軒顧問(wèn)一起討論時(shí)間和周期，經(jīng)過(guò)多次交流和溝通，于2021年1月13日，正式啟動(dòng)項(xiàng)目。

捷安盡管成立已經(jīng)近20年，但一直沒有進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)的體系化的人力資源管理建設(shè)工作，包括薪酬管理工作也是如此。最近三年，捷安籌備轉(zhuǎn)板上市，出于財(cái)務(wù)指標(biāo)考慮，員工調(diào)整基本處于凍結(jié)狀態(tài)，積累下來(lái)，使員工薪酬與外部差距逐漸拉大，并已對(duì)保留關(guān)鍵人員和吸引新員工方面帶來(lái)諸多負(fù)面影響。新聘員工以談判定薪為主，導(dǎo)致工資倒掛現(xiàn)象日趨突出；捷安對(duì)于薪酬管理的理念上，強(qiáng)調(diào)浮動(dòng)工資的重要性，重視浮動(dòng)工資的占比，很多職位特別是核心職位的固定工資遠(yuǎn)低于市場(chǎng)，對(duì)新員工沒有吸引力；加之沒有系統(tǒng)的制度和工具，員工的定薪、調(diào)薪基本都是靠領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋，所以在轉(zhuǎn)板上市成功后，迫切需要進(jìn)行薪酬體系的建設(shè)，以解決比較突出的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性方面存在的嚴(yán)重問(wèn)題。

二.  準(zhǔn)備工作

1.  前期準(zhǔn)備

該階段屬于常規(guī)的資料準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃表、周期項(xiàng)目計(jì)劃表、公司基本信息收集、調(diào)研人員名單等。由于前期洽談內(nèi)容過(guò)程中，專業(yè)的人力資源咨詢顧問(wèn)沒有介入，造成該薪酬項(xiàng)目的內(nèi)容出現(xiàn)偏差，并影響到時(shí)間周期和投入人天。原定投入時(shí)間18人天，實(shí)際投入超過(guò)60人天，由于時(shí)間偏差過(guò)大，也對(duì)IPD和LTC項(xiàng)目帶來(lái)時(shí)間上的影響，這也是下一期人力資源管理項(xiàng)目需要修正和改進(jìn)的方面。

2.  資料收集

所有咨詢項(xiàng)目都需要收集相關(guān)資料，做到系統(tǒng)性和全局性。盡管薪酬項(xiàng)目是一個(gè)較為獨(dú)立的技術(shù)層面較強(qiáng)的項(xiàng)目，但也涉及到公司內(nèi)部戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、職位、能力，以及外部行業(yè)特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、發(fā)展趨勢(shì)等的強(qiáng)烈影響。因而在進(jìn)入設(shè)計(jì)階段之前，收集這類信息就非常關(guān)鍵。咨詢顧問(wèn)在進(jìn)行調(diào)研訪談的同時(shí)，收集了包括薪酬制度、獎(jiǎng)金制度、人事信息、人力資源流程、組織架構(gòu)圖、企業(yè)文化相關(guān)內(nèi)容、員工手冊(cè)及相關(guān)紅頭文件等，各方面與人力資源有關(guān)的資料文件共170余份，并詳細(xì)閱讀了每一份文件。

3.  人員訪談

啟動(dòng)會(huì)后，正式開始調(diào)研訪談，歷時(shí)3天，訪談高管及部門負(fù)責(zé)人26人，同時(shí)進(jìn)行了組織有效性問(wèn)卷調(diào)查。咨詢顧問(wèn)綜合調(diào)研訪談?dòng)涗洝��?wèn)卷調(diào)研分析、市場(chǎng)信息研究等各方面資料，歷經(jīng)數(shù)稿研討、修改及優(yōu)化，最終形成《訪談問(wèn)題匯總》，并在此基礎(chǔ)上輸出《調(diào)研報(bào)告》。人員訪談，為咨詢顧問(wèn)和各級(jí)管理者建立了很好的信任基礎(chǔ)，同時(shí)也更加深刻理解捷安的文化和價(jià)值觀，為薪酬設(shè)計(jì)帶來(lái)了很好的方向性指引。

4.  項(xiàng)目管理

為了保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行，咨詢顧問(wèn)做了詳盡而又系統(tǒng)的計(jì)劃。一方面通過(guò)整體全局計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目有個(gè)大局觀的了解，同時(shí)每一期項(xiàng)目也會(huì)特別制定更加詳實(shí)的計(jì)劃，包括上一期工作總結(jié)、本期工作計(jì)劃、下一期預(yù)計(jì)開展的工作，以及存在的問(wèn)題等。實(shí)施過(guò)程中，做到進(jìn)場(chǎng)召開項(xiàng)目會(huì)，離場(chǎng)召開總結(jié)會(huì)，做到有異常就以單獨(dú)備忘的形式，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行備注和補(bǔ)充，以不同的顆粒度管理保障項(xiàng)目的如期推進(jìn)。薪酬項(xiàng)目的管理，贏得捷安領(lǐng)導(dǎo)“專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致”的高度評(píng)價(jià)，真正體現(xiàn)出：優(yōu)秀的計(jì)劃管理，是項(xiàng)目成功的重要因素之一。

三.  基礎(chǔ)性工作

1.  部門職位梳理

調(diào)研工作完成后，咨詢顧問(wèn)隨即進(jìn)入到基礎(chǔ)管理工作的建設(shè)中�；�礎(chǔ)工作包括的內(nèi)容很多，涉及到戰(zhàn)略澄清、結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整、職位設(shè)置與職位分析等。由于事前已經(jīng)確定捷安的戰(zhàn)略是清晰的，組織結(jié)構(gòu)是合理的，在此前提條件上，直接開始職位體系的建設(shè)工作。

由于捷安的相關(guān)多元業(yè)務(wù)，且各個(gè)業(yè)務(wù)單元的管理相對(duì)獨(dú)立，造成公司職位重復(fù)設(shè)置、隨意設(shè)置的情況比較普遍，使得職位梳理工作變得復(fù)雜而又艱難，并造成項(xiàng)目延遲。同時(shí)，捷安成立近20年，從未在職位梳理和職位分析方面投入時(shí)間和精力，累積出很多的需要梳理的工作。包括需要確定某些職位的取消和新設(shè)等，這些工作持續(xù)了全公司職位梳理及職責(zé)分配評(píng)審的過(guò)程，并用了四周多的時(shí)間，最終才得以完成。此次整個(gè)公司的職位梳理，通過(guò)培訓(xùn)、自行梳理、顧問(wèn)評(píng)審、和分管領(lǐng)導(dǎo)一對(duì)一溝通、和高層匯報(bào)討論后，共梳理完成37個(gè)各級(jí)部門，288個(gè)職位，輸出了《組織架構(gòu)圖》、《職位清單》及《職位統(tǒng)計(jì)表》。后期，進(jìn)行職位評(píng)估時(shí)，在和相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)交流討論后，合并并取消了若干個(gè)職位，最終確定為167個(gè)職位。

2.  職責(zé)分配

職位梳理工作結(jié)束后，即刻進(jìn)行了部門職責(zé)分配的工作。首先咨詢顧問(wèn)對(duì)所有部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)員工70余人，進(jìn)行了職位分析及職責(zé)分配方法的培訓(xùn)，并安排各部門提交職責(zé)分配初稿。在咨詢顧問(wèn)審核初稿后，還存在很多的問(wèn)題，關(guān)鍵原因是捷安在基礎(chǔ)管理方面太過(guò)薄弱，僅僅一次培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到效果。同時(shí)，也有部分部門存在應(yīng)付的情況，由此咨詢顧問(wèn)再次召集各部門負(fù)責(zé)人，詳細(xì)講解職責(zé)分配初審問(wèn)題點(diǎn)，并進(jìn)行答疑，進(jìn)一步指導(dǎo)捷安員工如何做好這項(xiàng)人力資源基礎(chǔ)性工作，并在這個(gè)過(guò)程中，將人力資源工作并不只是人力資源部的事情這一理念，灌輸給捷安各部門負(fù)責(zé)人。經(jīng)過(guò)此次的進(jìn)一步澄清和思想的統(tǒng)一，各部門再次提交的職責(zé)分配表基本達(dá)到要求，在咨詢顧問(wèn)詳細(xì)的一對(duì)一的評(píng)審后，最終輸出了各部門的《職責(zé)分配表》，包括申謀和捷碩。

事后，咨詢顧問(wèn)秉持傳授方法論的宗旨，帶領(lǐng)及指導(dǎo)捷安的HR同事，學(xué)習(xí)和掌握了一對(duì)一評(píng)審的方法，并指導(dǎo)形成職責(zé)評(píng)審操作指南，沉淀為捷安的知識(shí)財(cái)富。

3.  職位評(píng)估

初期階段，首先成立了包括咨詢顧問(wèn)在內(nèi)的職位評(píng)估小組，并討論評(píng)估的方法論。由于職位數(shù)量太多，采取的是評(píng)估典型職位再穿插其它職位的方法。首先一起討論選取了27個(gè)典型職位，經(jīng)過(guò)一整天的非常詳細(xì)的評(píng)審，形成了這27個(gè)典型職位的價(jià)值評(píng)估和職位評(píng)估骨架；第二階段，咨詢顧問(wèn)背后完成了捷安的剩余兩百多個(gè)職位的價(jià)值評(píng)估，并形成了公司的職級(jí)架構(gòu)；后期階段，征求評(píng)估小組意見，多次詳實(shí)溝通討論，將原公司288個(gè)職位，壓縮到167個(gè)。這個(gè)職位數(shù)量，對(duì)于捷安目前的規(guī)模而言，更具合理性。在經(jīng)過(guò)高層的幾次匯報(bào)和討論后，最終形成了公司級(jí)的《職位等級(jí)表》。該項(xiàng)工作是整個(gè)薪酬體系建設(shè)的橋梁，前面承接職位體系，后面承接薪酬數(shù)據(jù)，是系統(tǒng)化薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。

4.  人員套級(jí)

在完成公司的職級(jí)工作后，接下來(lái)進(jìn)行人崗套級(jí)的工作。由于捷安沒有這方面的體系，因而該項(xiàng)工作，由部門負(fù)責(zé)人根據(jù)員工的實(shí)際能力情況進(jìn)行套級(jí)，咨詢顧問(wèn)指導(dǎo)捷安的HR人員先行掌握方法，并由他們指導(dǎo)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人完成此項(xiàng)工作。為保證結(jié)果的準(zhǔn)確性和嚴(yán)肅性，要求各部門負(fù)責(zé)人完成該項(xiàng)工作后，簽名確認(rèn)。這也為后期工作的嚴(yán)肅性開了一個(gè)好頭。

四.  設(shè)計(jì)過(guò)程

1.  數(shù)據(jù)收集

1)  內(nèi)部薪酬數(shù)據(jù)收集

口徑！口徑！口徑！薪酬設(shè)計(jì)自數(shù)據(jù)分析始，數(shù)據(jù)分析自數(shù)據(jù)收集始。數(shù)據(jù)收集，無(wú)論如何強(qiáng)調(diào)“口徑”的重要性都不為過(guò)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，咨詢顧問(wèn)在收集內(nèi)部數(shù)據(jù)的時(shí)候，就已經(jīng)向捷安HR強(qiáng)調(diào)了口徑的重要。同時(shí)，根據(jù)捷安的具體情況，特別設(shè)計(jì)了《薪酬信息收集表》模板，添加了很多標(biāo)注說(shuō)明，所有這些工作都是期望保證口徑的統(tǒng)一和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。但后續(xù)的工作表明，在數(shù)據(jù)收集的口徑方面，咨詢顧問(wèn)和捷安HR都犯了想當(dāng)然的毛病，都沉浸在自己理解的系統(tǒng)中開展工作，沒有深刻理解對(duì)方的標(biāo)準(zhǔn)。這也說(shuō)明咨詢顧問(wèn)在前期研究捷安提供的資料時(shí)，對(duì)捷安現(xiàn)狀的了解還是不夠深入。由于口徑問(wèn)題的產(chǎn)生，導(dǎo)致后期花費(fèi)了大量時(shí)間和精力進(jìn)行數(shù)據(jù)口徑的調(diào)整，額外增加了很多的工作量。

2)  外部薪酬數(shù)據(jù)收集：包括內(nèi)部員工薪酬數(shù)據(jù)以及外部行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)。外部數(shù)據(jù)的收集，提前半月就已經(jīng)進(jìn)行。為了保障外部薪酬數(shù)據(jù)的相對(duì)合理性和對(duì)標(biāo)信息的準(zhǔn)確性，咨詢顧問(wèn)對(duì)薪酬數(shù)據(jù)公司提供的數(shù)據(jù)及形式，進(jìn)行了有效控制，具體有以下幾點(diǎn)：

①  確定有效對(duì)標(biāo)區(qū)域及行業(yè)。如捷安所在地為鄭州，對(duì)標(biāo)的是鄭州及周邊地區(qū)集成行業(yè)；

②  確定對(duì)標(biāo)公司。薪酬數(shù)據(jù)公司提供的數(shù)據(jù)是捷安選定的對(duì)標(biāo)公司的數(shù)據(jù)；

③  保證職位對(duì)標(biāo)準(zhǔn)確度。向薪酬數(shù)據(jù)公司提供梳理后的職位統(tǒng)計(jì)表，并要求保證對(duì)標(biāo)準(zhǔn)確度；

④  薪酬分析。要求薪酬數(shù)據(jù)公司提供薪酬結(jié)構(gòu)與水平分析數(shù)據(jù)，后續(xù)報(bào)告中作對(duì)標(biāo)參考使用；

⑤  調(diào)整并校正。在獲得數(shù)據(jù)后，咨詢顧問(wèn)進(jìn)一步詳細(xì)進(jìn)行澄清和細(xì)化，確認(rèn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度。

2.  內(nèi)外數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)

內(nèi)外部數(shù)據(jù)收集完成，及員工職級(jí)套級(jí)表完成后，咨詢顧問(wèn)將捷安各職位薪酬數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)一一對(duì)應(yīng)，進(jìn)行詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析，尋找出捷安的薪酬和外部行業(yè)薪酬之間的差異，并確定對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)，從而為下一步的設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。

3.  薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)

薪點(diǎn)表作為薪酬調(diào)薪定薪的工具，具有重要的作用。該項(xiàng)工作具有很強(qiáng)的技術(shù)要求，涉及到很多理論要素，并涉及到薪酬的結(jié)構(gòu)，需要不斷進(jìn)行趨勢(shì)分析和回歸分析后，同時(shí)經(jīng)過(guò)多次測(cè)算，才能最終確定。

4.  薪酬方案設(shè)計(jì)

這是整個(gè)項(xiàng)目關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。在對(duì)標(biāo)完成數(shù)據(jù)后，就公司整體薪酬的固浮比、整體薪酬的測(cè)算、個(gè)體薪酬的多輪意見征集，最終形成一個(gè)可以落地的薪酬方案。這個(gè)過(guò)程投入了大量時(shí)間和精力進(jìn)行反復(fù)的溝通和測(cè)算工作，最終經(jīng)歷15輪的討論和設(shè)計(jì)，方定稿。

5.  匯報(bào)和意見征集

相關(guān)設(shè)計(jì)工作包括薪點(diǎn)表、薪酬方案、初步的薪酬測(cè)算等完成后，咨詢顧問(wèn)著手向董事會(huì)進(jìn)行匯報(bào)并在過(guò)程中征集部門負(fù)責(zé)人意見。因?yàn)樯婕暗秸{(diào)薪的幅度，需要由董事會(huì)決議，經(jīng)過(guò)三次匯報(bào)和討論，最終方案獲得通過(guò)。同時(shí)，經(jīng)歷三周多時(shí)間，所有部門進(jìn)行了兩到三輪意見征集，最終完成。過(guò)程中為控制風(fēng)險(xiǎn)，向部門負(fù)責(zé)人作了兩次項(xiàng)目進(jìn)程說(shuō)明和答疑會(huì)。

6.  落地執(zhí)行

咨詢顧問(wèn)安排了“自上而下、逐級(jí)進(jìn)行”的薪酬落地面談工作，并向部門負(fù)責(zé)人講解落地面談的方法和說(shuō)明，指導(dǎo)面談技巧和話術(shù)，同時(shí)提供落地談話指南、個(gè)人薪資確認(rèn)書、薪資保密協(xié)議書等文件供選擇使用。

五.  本項(xiàng)目總結(jié)

1.  本項(xiàng)目成功要素

1)  咨詢顧問(wèn)與高層的溝通和協(xié)調(diào)

薪酬項(xiàng)目高度敏感，需要達(dá)成公司創(chuàng)始人、高管、部門負(fù)責(zé)人及員工各方的滿意，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多且風(fēng)險(xiǎn)度高，咨詢顧問(wèn)在整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中，高度關(guān)注與創(chuàng)始人、高管的溝通，建立信任，保證項(xiàng)目在大方向不變的情況下穩(wěn)步推進(jìn)，這是項(xiàng)目成功的最主要基礎(chǔ)。對(duì)于捷安，成立時(shí)間近20年，過(guò)程中積累了很多已有的文化和做法，思想和觀念也都有很深的沉淀，要想保證項(xiàng)目的順暢穩(wěn)定進(jìn)行，和公司各方人員有效交流溝通就顯得更加關(guān)鍵和重要。

2)  高度的責(zé)任心

責(zé)任心雖難以衡量，但項(xiàng)目的高質(zhì)量交付離不開強(qiáng)烈的責(zé)任心，這需要咨詢顧問(wèn)對(duì)客戶、對(duì)項(xiàng)目投入感情，不僅僅是完成工作任務(wù)，更是成就的一種體驗(yàn)。用咨詢顧問(wèn)話就是：“做項(xiàng)目要投入感情，特別消耗能量”，但這確實(shí)是保證項(xiàng)目高質(zhì)量交付的前提基礎(chǔ)，作為顧問(wèn)，開始進(jìn)入到項(xiàng)目之前，需要做好這方面的心理建設(shè)和準(zhǔn)備。

3)  咨詢顧問(wèn)間的有效配合

考慮到捷安高科多年的沉淀和深厚的文化，為了保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行，本次咨詢項(xiàng)目安排了兩位資深顧問(wèn)同時(shí)進(jìn)行。他們?cè)诮巧�上分工明確，一位擔(dān)綱項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，承擔(dān)項(xiàng)目管控及關(guān)系維護(hù)者的角色，同時(shí)在項(xiàng)目技術(shù)指導(dǎo)以及大方向的管理。另一位全身心投入在技術(shù)力量上，一心一意的完成項(xiàng)目的技術(shù)工作。

4)  優(yōu)秀的項(xiàng)目管理能力

在高度的責(zé)任心基礎(chǔ)之上，通過(guò)職業(yè)的、專業(yè)的項(xiàng)目管理，保證項(xiàng)目進(jìn)展與計(jì)劃產(chǎn)生盡量小的偏離度。本次項(xiàng)目，除了宏觀大的項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)，更是在每一期的工作中，花費(fèi)時(shí)間進(jìn)行計(jì)劃，在確定計(jì)劃之前，雙方詳盡溝通交流，直至達(dá)成一致后，再發(fā)布到整個(gè)公司。同時(shí)，在項(xiàng)目的管理上，進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)首先會(huì)召集項(xiàng)目組成員會(huì)議，同時(shí)周期項(xiàng)目結(jié)束后，還會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目成員總結(jié)會(huì)。在項(xiàng)目的管理以及計(jì)劃管控方面的工作，得到了雙方領(lǐng)導(dǎo)的高度認(rèn)可和贊賞。

2.  本項(xiàng)目的問(wèn)題點(diǎn)及應(yīng)對(duì)

1)  咨詢顧問(wèn)對(duì)項(xiàng)目難度的低估

本項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)及調(diào)研階段時(shí)，正是前一個(gè)薪酬項(xiàng)目落地階段的緊張過(guò)程，兩個(gè)項(xiàng)目不同的推進(jìn)思路和工作量的沖突，使咨詢顧問(wèn)心態(tài)呈現(xiàn)出焦慮情況，并在與捷安HR溝通時(shí)對(duì)行為和動(dòng)作產(chǎn)生影響。該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人敏銳地注意到了這個(gè)問(wèn)題，引導(dǎo)、幫助咨詢顧問(wèn)進(jìn)行仔細(xì)分析，使其從無(wú)意識(shí)、抗拒到冷靜、自省，最終明悟問(wèn)題的根源�？偨Y(jié)有以下幾個(gè)原因，值得記錄和日后借鑒：

①  對(duì)問(wèn)題的認(rèn)知以及思維意識(shí)的調(diào)整

盡管項(xiàng)目工作內(nèi)容沒有變化，但企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)模式不一樣，文化也不同，咨詢顧問(wèn)沒有及時(shí)在這方面進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵問(wèn)題是沒有對(duì)這方面有著充分的認(rèn)知，所以也就無(wú)從提前進(jìn)行心理建設(shè)。在捷安項(xiàng)目啟動(dòng)，開始進(jìn)入咨詢項(xiàng)目最高強(qiáng)度的調(diào)研訪談工作階段時(shí)，盡管已經(jīng)感受到捷安項(xiàng)目與之前項(xiàng)目的不同，但卻沒有搞明白原因的情況下，不可避免產(chǎn)生了心里壓力，在沒有辦法快速疏解的情況下，映射在了行為上，表現(xiàn)出焦虛和焦燥。

②  過(guò)于急迫想承擔(dān)更多項(xiàng)目工作

咨詢顧問(wèn)通過(guò)前一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際操作和經(jīng)驗(yàn)的積累，很希望能在捷安項(xiàng)目上承擔(dān)更多工作，尤其是技術(shù)性的工作，但在操作過(guò)程中，忽略了甲方的需求，尤其是項(xiàng)目前期，在咨詢顧問(wèn)的技術(shù)能力還不能得到甲方充分認(rèn)可的情況下，甲方更希望項(xiàng)目負(fù)責(zé)人親自操作項(xiàng)目，這一點(diǎn)，也是可供后續(xù)項(xiàng)目借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

③  工作量突然大幅增加所產(chǎn)生的壓力

因?yàn)閮蓚�(gè)項(xiàng)目并行，一個(gè)是落地階段，一個(gè)是初期的調(diào)研及報(bào)告撰寫，都需要承擔(dān)較大的壓力，需要全身心的高度投入，同時(shí)既有項(xiàng)目本身的工作量也突然增加，這些綜合情況都不可避免對(duì)咨詢顧問(wèn)的心里產(chǎn)生了很大的壓力，這也是動(dòng)作變形的一個(gè)重要原因。

2)  對(duì)甲方專業(yè)能力的高估

咨詢顧問(wèn)對(duì)捷安的整體管理水平產(chǎn)生了高估，這一點(diǎn)體現(xiàn)在管理的各個(gè)方面，包括戰(zhàn)略理解、組織架構(gòu)管理、職位管理、薪酬理解等各方面，相應(yīng)所做的準(zhǔn)備和提前管理不夠充分，一定程度上給項(xiàng)目的延遲帶來(lái)影響。例如對(duì)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范的輕視，在整個(gè)部門職位梳理和職責(zé)分配過(guò)程中，始終都在變動(dòng)，而且變動(dòng)幅度很大；再例如業(yè)務(wù)的重大調(diào)整，也相應(yīng)對(duì)組織架構(gòu)以及職位設(shè)置造成影響；還有對(duì)固浮薪的理解，固定薪酬的占比設(shè)置過(guò)低等，都需要咨詢顧問(wèn)花費(fèi)大量的時(shí)間和精力進(jìn)行講解和澄清，并進(jìn)一步的親自梳理和調(diào)整。這些都帶來(lái)了額外的工作量。

3)  數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一

在內(nèi)部數(shù)據(jù)收集過(guò)程中，高估了捷安HR對(duì)于數(shù)據(jù)口徑的理解能力，對(duì)于以月度獎(jiǎng)金的名義固定發(fā)放的薪酬部分，以及數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)是應(yīng)發(fā)還是實(shí)發(fā)，捷安HR與咨詢顧問(wèn)的理解始終沒有達(dá)成完全一致，一直到方案完成后的最終數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和意見征集階段，還在對(duì)口徑進(jìn)行調(diào)整，造成時(shí)間和精力上的雙重浪費(fèi)。

在日后的項(xiàng)目中，這一點(diǎn)務(wù)必要引起高度重視，其中有兩個(gè)方面的重視，可以盡量避免以上情況出現(xiàn)，一是在準(zhǔn)備工作資料收集后的研究階段，要吃透與薪酬、獎(jiǎng)金有關(guān)的所有文件；二是在數(shù)據(jù)收集模板發(fā)放前，要求客戶提供最少一年的工資表，除了對(duì)工資表信息的掌握外，還要與內(nèi)部數(shù)據(jù)提供人，逐條進(jìn)行數(shù)據(jù)口徑的確認(rèn)，磨刀不誤砍柴功，以免后期再出現(xiàn)口徑不一致情況。

4)  顧問(wèn)間的溝通交流不準(zhǔn)確

本項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人花費(fèi)了大量時(shí)間，用于和相關(guān)人員的溝通交流上，有些時(shí)間的花費(fèi)并不是處理與本項(xiàng)目有關(guān)的內(nèi)容，這對(duì)該項(xiàng)目的技術(shù)指導(dǎo)產(chǎn)生了時(shí)間上的忽視。而該項(xiàng)目技術(shù)路線的咨詢顧問(wèn)，雖然很想多在項(xiàng)目上作一些承擔(dān)，但因過(guò)于沉浸在數(shù)據(jù)當(dāng)中，忽視了在技術(shù)上向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作匯報(bào)說(shuō)明。以上原因，造成顧問(wèn)間的信息傳達(dá)不準(zhǔn)確，并在項(xiàng)目后期出現(xiàn)一些信息理解上的誤解。直到項(xiàng)目快要落地之前，咨詢顧問(wèn)之間經(jīng)過(guò)充分而又坦誠(chéng)的溝通和說(shuō)明，在充分尊重對(duì)方的個(gè)性特點(diǎn)和工作方法基礎(chǔ)上，很快達(dá)成一致，從而順利解決項(xiàng)目中的一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)問(wèn)題。由此說(shuō)明，顧問(wèn)間基于互相尊重的充分、透徹的溝通，是項(xiàng)目成功的另一個(gè)關(guān)鍵要素。

5)  沒有以客戶為中心

咨詢顧問(wèn)在進(jìn)行薪酬方案的設(shè)計(jì)過(guò)程中，過(guò)于沉浸在數(shù)據(jù)當(dāng)中，分析和匯報(bào)時(shí)，更多的是站在自己的立場(chǎng)，沒有充分站在客戶的角度，尤其是公司董事會(huì)層面看待問(wèn)題，容易想當(dāng)然。這方面，還需要不斷的訓(xùn)練。多站在對(duì)方的角度理解問(wèn)題，這對(duì)項(xiàng)目的順利推進(jìn)是一個(gè)非常關(guān)鍵的要素。好在，該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及時(shí)和咨詢顧問(wèn)溝通交流，點(diǎn)撥關(guān)鍵點(diǎn)，從而把控住風(fēng)險(xiǎn)，使得項(xiàng)目能及時(shí)回歸到正常軌道。

6)  時(shí)間管理不合理

最初項(xiàng)目的規(guī)劃，對(duì)本項(xiàng)目定義的時(shí)間為18人天，但實(shí)際本項(xiàng)目投入的工作量超過(guò)60人天。如此大的時(shí)間投入差異，除以上原因外，還有就是咨詢顧問(wèn)對(duì)項(xiàng)目的信息了解不足，預(yù)判不夠。例如，項(xiàng)目進(jìn)場(chǎng)前，想當(dāng)然以為是捷安一家公司，但進(jìn)場(chǎng)后，才了解到需要加上申謀、捷碩一起，因三者業(yè)務(wù)差別較大，相當(dāng)于同時(shí)進(jìn)行三個(gè)薪酬項(xiàng)目，不單在工作量上，在對(duì)項(xiàng)目的理解上都帶來(lái)很多沖突。又如，沒有預(yù)判到捷安對(duì)于職位的管理如此不規(guī)范，部門和職位的設(shè)置這么隨意，所以在部門職位梳理和職責(zé)分配這個(gè)階段，花了整整一個(gè)月的時(shí)間，大大超出了計(jì)劃時(shí)間。

3.  項(xiàng)目收獲

1)  進(jìn)一步提高了對(duì)“口徑”的重視并優(yōu)化統(tǒng)計(jì)方法

雖然咨詢顧問(wèn)對(duì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的口徑有比較高的重視，但在該項(xiàng)目上，仍舊因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)口徑不一致，盡管未對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生結(jié)果性影響，但也無(wú)畏的耗損了很多的時(shí)間和精力，這在時(shí)間上屬于很大的浪費(fèi)。前文已經(jīng)分析了原因并做了復(fù)盤，但咨詢顧問(wèn)認(rèn)為，對(duì)數(shù)據(jù)口徑的重視和統(tǒng)計(jì)方法優(yōu)化，是本項(xiàng)目一個(gè)重要收獲，會(huì)持續(xù)對(duì)后續(xù)項(xiàng)目產(chǎn)生價(jià)值。

2)  應(yīng)對(duì)多業(yè)務(wù)形態(tài)公司方法完善

捷安的薪酬項(xiàng)目，實(shí)際上相當(dāng)于是2.5—3個(gè)項(xiàng)目的綜合，因?yàn)榻莅矁?nèi)部的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理等分散的特點(diǎn)，在數(shù)據(jù)分析、薪酬設(shè)計(jì)的過(guò)程中，咨詢顧問(wèn)突破了同時(shí)兼顧到所有業(yè)務(wù)模塊巨大難度，完成了薪點(diǎn)表和薪酬體系的設(shè)計(jì)，并對(duì)申謀和捷碩提出了適合自身的應(yīng)用建議，使申謀和捷碩可以與捷安在共同的薪酬體系和工具的基礎(chǔ)上，個(gè)性化的進(jìn)行符合自身實(shí)際情況的薪酬管理。但基于此，仍然建議未來(lái)的類似項(xiàng)目中，不要多面進(jìn)行，而是針對(duì)單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，重點(diǎn)集中設(shè)計(jì)。

3)  優(yōu)化薪酬設(shè)計(jì)方法論

在最初的薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中，基于捷安固定薪酬占比過(guò)低的原因，咨詢顧問(wèn)提出了分職級(jí)設(shè)定固浮薪比的方法，后期在繼續(xù)深入分析過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)捷安雖然總體上平均固浮薪比在7：3左右，看似合理，但因?yàn)閮?nèi)部比例分散極不平衡，自百分之一點(diǎn)幾，至接近百分九十的情況均有發(fā)生，極端現(xiàn)象較多。咨詢顧問(wèn)經(jīng)充分內(nèi)部討論，重新對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的方法論進(jìn)行了針對(duì)性優(yōu)化，首先進(jìn)行補(bǔ)漲，對(duì)固定薪酬較大幅度低于市場(chǎng)水平的員工，進(jìn)行了一定的提升，縮小了差距；其次進(jìn)行個(gè)性化的薪酬調(diào)整和優(yōu)化，基于公司內(nèi)外部公平性、內(nèi)部成本承受力等相關(guān)因素，將一些調(diào)整比例偏高的人員薪酬，適當(dāng)優(yōu)化，以達(dá)到整體合理的程度；最后，才是年度的統(tǒng)一以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的調(diào)薪。

寫在最后的話：薪酬設(shè)計(jì)工作是一項(xiàng)高度敏感，關(guān)乎到每一個(gè)人的切身利益的工作。因而需要更加科學(xué)的方法和技術(shù)手段，做到內(nèi)心公平公正，多方交流溝通，充分理解客戶的文化和價(jià)值觀，才有可能設(shè)計(jì)出一個(gè)合理的能為各方都接受的薪酬體系。

                                                        捷安高科 薪酬項(xiàng)目 咨詢小組

                                                                   2021年5月10日