一.     咨詢背景

1.       需求情況

深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱合智咨詢）前期已經(jīng)為深圳市玲瓏玫瑰服飾有限公司（以下簡稱RLL）設(shè)計(jì)完成了組織績效管理體系的搭建工作。由于還需要進(jìn)一步建設(shè)和加強(qiáng)整體的管理工作，同時(shí)也為了能推動(dòng)組織績效管理體系的落地，經(jīng)過一個(gè)多月的再次交流和信息需求的確認(rèn)后，RLL決定再次邀請合智咨詢幫助RLL進(jìn)行管理改進(jìn)的咨詢工作。

2.       前期工作回顧

RLL第一期項(xiàng)目進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理、經(jīng)營策略制訂、職能規(guī)劃的制訂、組織KPI的提取、行動(dòng)計(jì)劃的制訂等工作，搭建了系統(tǒng)餓績效管理體系。此前RLL從未涉及過系統(tǒng)的績效管理工作，盡管也有一些考核指標(biāo)，但指標(biāo)偏硬，忽視了軟性指標(biāo)的管理，同時(shí)也缺乏系統(tǒng)，很零散。因而在梳理組織績效管理體系的過程中，重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，平衡性，既要有相應(yīng)的邏輯結(jié)構(gòu)和分解路徑，還需要有相應(yīng)的軟性管理工作的建設(shè)。本著這兩點(diǎn)理念，合智咨詢帶著RLL梳理企業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，就已經(jīng)引導(dǎo)大家朝著這個(gè)方面去思考去梳理。

經(jīng)過不斷的溝通與交流，在合智咨詢的強(qiáng)勢推動(dòng)與牽引下，用了三個(gè)多月的時(shí)間，完成了既定的項(xiàng)目工作。但如何落地，又成了RLL的一個(gè)難題，同時(shí)為了能更好的將公司的經(jīng)營指標(biāo)分解執(zhí)行，也還需要提升其它的管理配套工作。因而，有了項(xiàng)目第二期的繼續(xù)。

二.     咨詢準(zhǔn)備工作

1.       項(xiàng)目主體內(nèi)容

經(jīng)過第一次的項(xiàng)目經(jīng)歷，雙方彼此之間已經(jīng)熟悉，對問題和需求的理解也更加到位。但盡管如此，為了能更加準(zhǔn)確識(shí)別需求，并能通過項(xiàng)目支持公司的經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，雙方依然進(jìn)行了多次碰撞交流，最終確定了項(xiàng)目的內(nèi)容：獎(jiǎng)金管理辦法、職位體系建設(shè)、KPI再優(yōu)化及落地推動(dòng)、半年述職與績效反饋、企業(yè)文化建設(shè)、干部選拔與管理、面試技術(shù)，其中職位體系的建設(shè)、KPI再優(yōu)化及落地推動(dòng)是重點(diǎn)。

2.       項(xiàng)目組及啟動(dòng)會(huì)議

項(xiàng)目組會(huì)議：由于第一期項(xiàng)目已經(jīng)成立了項(xiàng)目組，且項(xiàng)目組成員依然是穩(wěn)定的，這就為項(xiàng)目的執(zhí)行與推動(dòng)奠定了基礎(chǔ)。合智咨詢顧問在項(xiàng)目啟動(dòng)之前，再次組織召集了項(xiàng)目組的會(huì)議，就項(xiàng)目的一些基本情況做了說明，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目的難度和復(fù)雜度。后期項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段，依然保持這樣的風(fēng)格，即每次都會(huì)召集項(xiàng)目組會(huì)議，了解情況、部署任務(wù)、推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展，這些為項(xiàng)目的順利實(shí)施奠定了非常好的控制條件。

項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)：為了能保障項(xiàng)目的推動(dòng)與執(zhí)行，合智咨詢顧問召集了所有部門負(fù)責(zé)人的項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)。由于公司的組織結(jié)構(gòu)較之第一期內(nèi)容時(shí)已經(jīng)發(fā)生了裂變，由原來的9個(gè)一級部門增加到現(xiàn)在的11個(gè)部門。啟動(dòng)會(huì)上，合智咨詢顧問就第二期的項(xiàng)目內(nèi)容和實(shí)施計(jì)劃做了詳細(xì)的說明，同時(shí)，顧問老師還就如何做好項(xiàng)目以及如何配合項(xiàng)目做了方法論的陳述。

三.     咨詢方案的設(shè)計(jì)過程

第二期項(xiàng)目內(nèi)容偏多，各自內(nèi)容相互獨(dú)立，所以，只能循序漸進(jìn)，一個(gè)模塊一個(gè)模塊進(jìn)行。最先進(jìn)行的模塊是職位體系的設(shè)計(jì)，這個(gè)模塊是所有管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，因而其重要性非常突出。以下就是整體的方案設(shè)計(jì)的過程。

1.       職位體系建設(shè)

該項(xiàng)工作非�；�礎(chǔ)也很抽象，盡管非常關(guān)鍵和重要，是一切管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，但在現(xiàn)實(shí)中，能認(rèn)識(shí)到其重要性的管理者很少。沒有一定的實(shí)踐體驗(yàn)和相應(yīng)的理論知識(shí)，一般也很難理解。因而，該模塊的設(shè)計(jì)往往很困難。整個(gè)模塊圍繞以下幾個(gè)方面進(jìn)行。

1)         職位清單：咨詢顧問先期進(jìn)行了集中培訓(xùn)，講解了職位在企業(yè)管理中的重要地位，隨后部署了相應(yīng)的工作任務(wù)，下發(fā)了職位清單模板。經(jīng)過一周的時(shí)間，各部門完成了職位清單的初始工作，顧問老師指導(dǎo)人力資源部人員完成了整個(gè)公司的部門級的組織結(jié)構(gòu)和職位清單工作。

2)         結(jié)構(gòu)梳理：在完成職位清單基礎(chǔ)上，顧問老師就部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了一對一的點(diǎn)評，對每個(gè)部門的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職位設(shè)置等進(jìn)行詳細(xì)的輔導(dǎo)和澄清，最終完成了全部部門的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整，包括職位設(shè)置的工作。

3)         職責(zé)分配培訓(xùn)：顧問老師召集所有部門負(fù)責(zé)人就組織結(jié)構(gòu)的問題集中點(diǎn)評，并借此機(jī)會(huì)講解部門職能分配方法和工具，以案例方式詳細(xì)說明會(huì)出現(xiàn)的問題和需要注意的地方。同時(shí)，現(xiàn)場進(jìn)行模擬并點(diǎn)評和說明。

4)         職能分配：職位分析中最重要的工作也是這個(gè)職能分配。很多企業(yè)總是說扯皮的事情很多，其實(shí)就是沒有界定清楚各自的職責(zé)。經(jīng)過半個(gè)月時(shí)間，各部門完成了初稿。隨后顧問老師帶著人力資源部人員和各部門負(fù)責(zé)人分別進(jìn)行評審，經(jīng)過十天時(shí)間，輸出了所有部門的職能分配表。隨后，就需要注意的方面以及職能分配表的應(yīng)用進(jìn)行了集中總結(jié)和說明。至此，該項(xiàng)工作前后經(jīng)過長達(dá)一個(gè)半月的時(shí)間，最終完成。隨著該項(xiàng)工作的完成，也相當(dāng)于是幫助RLL建立了一塊基石。

2.       KPI再優(yōu)化及落地推動(dòng)

在第一期項(xiàng)目中，顧問老師已經(jīng)相對完整的對KPI進(jìn)行了系統(tǒng)提取。但經(jīng)過一個(gè)周期的試運(yùn)行后，還是發(fā)現(xiàn)了一些問題，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面，也是這次優(yōu)化的重要因素。

1)         指標(biāo)數(shù)量優(yōu)化：第一次提取KPI時(shí)，考慮到平衡的概念，從業(yè)務(wù)、管理、成長三個(gè)大的維度提取，總體原則5-8個(gè)，但公司層面總覺得管理的問題太多，什么問題都想同過指標(biāo)的設(shè)置來處理，所以，每個(gè)部門的KPI數(shù)量基本上都是按照最高限設(shè)置的，甚至有些部門還超過了這個(gè)數(shù)量。因?yàn)樨澏嘭澣�，反而對指�?biāo)的運(yùn)行和管理帶來了障礙。所以這次優(yōu)化，首先是從數(shù)量上進(jìn)行。顧問老師每個(gè)部門單獨(dú)交流，收集信息，了解情況，不斷溝通和調(diào)整，最終將部門的KPI數(shù)量控制在3-5個(gè)，基本上以業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，這就大大減輕了運(yùn)行的壓力。秉持的原則是，先會(huì)，先要能落地，然后再優(yōu)化。

2)         指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化：第一期內(nèi)容在設(shè)計(jì)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方面已經(jīng)可以操作，但由于部分指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)有拍腦袋的情況，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)有些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定的過高，而有些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)定的又過低，因而本次也對這些指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)情況進(jìn)行修正，這就更加符合企業(yè)實(shí)際的運(yùn)營情況。

3)         指標(biāo)數(shù)據(jù)收集：這項(xiàng)工作在第一階段運(yùn)行時(shí)，就沒有做到位。主要原因還是因?yàn)橹�前的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)比較弱，收集起來本身就有難度；同時(shí)管理者的管理意識(shí)不強(qiáng)，對KPI數(shù)據(jù)沒有太多概念，這也增加了該項(xiàng)工作的難度，例如有些指標(biāo)過于軟性，需要提供案例、文章等等，這對于文化水平偏低的人而言就存在很大的難度，收集這類數(shù)據(jù)就難以完成。如果強(qiáng)制進(jìn)行，則很有可能會(huì)影響到公司的經(jīng)營。所以，在對指標(biāo)的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)都進(jìn)行調(diào)整后，盡量將這些軟性的指標(biāo)刪減，通過后臺(tái)IT系統(tǒng)的支持，直接提取數(shù)據(jù)，從而減少了KPI數(shù)據(jù)收集的難度和成本。

3.       半年述職與績效結(jié)果反饋

第二期項(xiàng)目正好遇到年中階段。借助績效管理運(yùn)行的周期節(jié)點(diǎn)，在顧問老師的建議與推動(dòng)下，公司組織了本次年中全體部門負(fù)責(zé)人的述職會(huì)議。由顧問老師主持。整個(gè)過程完成了以下工作。

1)         會(huì)前準(zhǔn)備：首先設(shè)計(jì)了相應(yīng)模板，并召集管理者會(huì)議，講解述職的重要性及其意義。隨后，成立了述職委員會(huì)，明確職責(zé)和述職流程，并設(shè)計(jì)了評價(jià)量表。

2)         述職材料：此前RLL從未做過這種工作，大家填寫述職材料存在難度。同過講解模板，對照模板的要求下，大家完成了初稿，但比較粗放，顧問老師又一對一輔導(dǎo)大家修改和調(diào)整。

3)         述職過程：按照預(yù)定流程，從公司價(jià)值鏈的第一個(gè)端口開始，到最后一個(gè)部門，共用兩天一個(gè)晚上述職。每個(gè)部門述職結(jié)束，述職委員會(huì)的成員會(huì)進(jìn)行點(diǎn)評，并寫下評語。同時(shí)，顧問老師還就述職的主題和內(nèi)容，做綜合性點(diǎn)評。盡管整個(gè)述職花費(fèi)了很多的時(shí)間，但效果卻很好。

4)         述職總結(jié)：述職結(jié)束，公司總經(jīng)理就公司上半年情況以及本次述職進(jìn)行總結(jié)，指出公司的不足和改進(jìn)的方向，并就下半年的形勢進(jìn)行分析，利用這個(gè)機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)大家一起前行。

5)         述職結(jié)果：人力資源部人員匯總述職評分，給出總評分排序。另外，還需要就述職的評價(jià)評語進(jìn)行匯總和提煉，并做了簡單的分析。

6)         述職反饋：是述職的一項(xiàng)收尾工作，很多企業(yè)不重視這項(xiàng)工作，以為述職結(jié)束也就結(jié)束了，其實(shí)還遠(yuǎn)沒有形成閉環(huán)。此前公司也從來沒有做過該項(xiàng)工作，所以顧問老師點(diǎn)對點(diǎn)輔導(dǎo)公司總經(jīng)理反饋的要點(diǎn)和需要注意的方面，同時(shí)，全程協(xié)助總經(jīng)理和各個(gè)部門管理者進(jìn)行一對一反饋。所有被反饋人員以及總經(jīng)理都簽字確認(rèn)。

4.       企業(yè)文化建設(shè)

公司能活下來，走到今天，一定是有其核心競爭力存在的，而這背后的動(dòng)因是有一個(gè)好的文化在牽引。而企業(yè)文化建設(shè)的過程，一方面是一種行為的實(shí)踐，另一方面更需要對該行為提煉和總結(jié)，從而可以將實(shí)踐轉(zhuǎn)化成理論，并進(jìn)一步指導(dǎo)實(shí)踐。由于時(shí)間關(guān)系，目前該項(xiàng)工作只完成了公司使命與愿景的提煉，企業(yè)核心價(jià)值觀和管理原則還需要下次提煉。

經(jīng)過三輪的集體講解和研討，以及和公司總經(jīng)理多次交流，最終總結(jié)和提煉出了公司使命與愿景。同時(shí)，還督促人力資源部完成了對使命與愿景的詮釋，詳細(xì)輸出產(chǎn)生的過程。這項(xiàng)工作也相當(dāng)于是確定了公司的長遠(yuǎn)方向，這為公司下一步提煉核心價(jià)值觀提供了基礎(chǔ)。

5.       干部選擇與管理

該項(xiàng)工作也是一項(xiàng)難點(diǎn)。此前公司提拔干部沒什么依據(jù)，·基本上拍腦袋進(jìn)行。而且，問題的嚴(yán)重性在于，基本上部門負(fù)責(zé)人都是從外面空降過來的職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)檎衅傅碾S意性以及缺乏相應(yīng)的識(shí)別人才的標(biāo)準(zhǔn)，所以，部門負(fù)責(zé)人流失率很高，這也影響了公司培養(yǎng)后備梯隊(duì)人才，因而如何選拔干部的前提就變成了如何管理干部。

在顧問老師的輔導(dǎo)下，討論并輸出了干部管理辦法初稿，內(nèi)容報(bào)告，管理者的定義、管理者的晉升資格要求、管理者的業(yè)績要求、管理者的行為標(biāo)準(zhǔn)等。

6.       面試技能輔導(dǎo)

該項(xiàng)工作的開展，基于幾個(gè)方面的原因。一是行業(yè)本身在招聘面試工作方面整體偏弱；二是公司在招聘與面試方面具有隨意性，造成了大量新員工的離職，這也大幅提升了公司的管理成本；三是公司的管理者缺乏必要的面試技能，也從未獲得過這方面的培訓(xùn)與輔導(dǎo)，這方面的理論知識(shí)也幾乎為零。公司充分認(rèn)識(shí)到這項(xiàng)工作的重要性，因而特別在這一期項(xiàng)目中增加了這個(gè)內(nèi)容。該項(xiàng)工作分為以下幾個(gè)方面。

1)         準(zhǔn)備工作：為了能充分做好該項(xiàng)工作，人力資源部事前對學(xué)員進(jìn)行了篩選和分組，培訓(xùn)對象主要是部門負(fù)責(zé)人、主管、組長等，共計(jì)35人，分成了四個(gè)小組，每個(gè)組設(shè)置組長。另外，為了加強(qiáng)培訓(xùn)的有效性，人力資源部特別設(shè)置了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，輔導(dǎo)結(jié)束后，會(huì)根據(jù)得分的多少進(jìn)行評優(yōu)活動(dòng)。

2)         培訓(xùn)實(shí)施：培訓(xùn)內(nèi)容以基礎(chǔ)為主，輔以理論，講解技巧，并實(shí)際演練，主要目的是要教會(huì)。培訓(xùn)形式以講解和演練為主，老師講一段，就實(shí)際演練一段。這種培訓(xùn)方式，周期會(huì)比較長，本次輔導(dǎo)與培訓(xùn)持續(xù)了四個(gè)月時(shí)間，共進(jìn)行了7次，每次半天，平均下來兩到三周一次。

3)         面試輔導(dǎo)：培訓(xùn)過程中，顧問老師根據(jù)現(xiàn)場情況，每次提煉12個(gè)問題拋給學(xué)員課后練習(xí)，每次上課時(shí)講解并點(diǎn)評這些問題。學(xué)員們以小組為單位，每次都能積極完成，而且完成的質(zhì)量也很高。同時(shí)，顧問老師也會(huì)在每次課后就面試的問題和管理的問題輔導(dǎo)大家，為大家答疑解惑，即時(shí)澄清現(xiàn)實(shí)中的難題。

4)         面試總結(jié)：面試培訓(xùn)結(jié)束后，人力資源部進(jìn)行了評優(yōu)活動(dòng)。對全部參加培訓(xùn)的學(xué)員和得分最多的小組給予了獎(jiǎng)勵(lì)，包括證書和禮品�？偨Y(jié)會(huì)上，顧問老師也發(fā)言，并就以后的面試技能提升提供了相應(yīng)的建議，包括成立面試模擬小組、實(shí)踐中參與面試等。

四.     項(xiàng)目總結(jié)

1.         項(xiàng)目收獲

本次項(xiàng)目是在原有第一期項(xiàng)目的基礎(chǔ)上進(jìn)行的延展，并添加了一些新的內(nèi)容。每個(gè)內(nèi)容獨(dú)立成模塊，但相互之間也有連接。例如，職位體系是基礎(chǔ)，企業(yè)文化是根基，績效管理是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具等。該項(xiàng)目從5月21日啟動(dòng)到10月11日結(jié)束，共經(jīng)歷了近五個(gè)月的時(shí)間。有以下幾個(gè)方面的收獲。

第一，   進(jìn)一步夯實(shí)管理基礎(chǔ)

公司之前的管理基礎(chǔ)比較薄弱，盡管第一期項(xiàng)目建立了績效管理體系，但由于管理偏弱，管理者技能偏低，且基礎(chǔ)不穩(wěn)定，因而建立的模塊工作在運(yùn)行的過程中出現(xiàn)困難。為此，顧問老師加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，幫助建立了職位體系，梳理了各個(gè)部門的職位設(shè)置并進(jìn)行了職位分析工作。在顧問老師的一對一的幫助和輔導(dǎo)下，大家對職位在管理工作中的重要性有了深刻的認(rèn)識(shí)，也理解了職位體系是各項(xiàng)管理工作開展的基礎(chǔ)，并嘗試著用這個(gè)工具進(jìn)行管理的工作，這也帶動(dòng)了管理技能的進(jìn)一步提升。

第二，   進(jìn)一步提升管理技能

通過對績效管理工作全面優(yōu)化、面試技能培訓(xùn)與輔導(dǎo)等工作，進(jìn)一步統(tǒng)一了觀念和思想，并提升了在這兩項(xiàng)管理工作方面的技能。如果說第一次開展績效管理工作時(shí)，大家對其中的一些基礎(chǔ)工作，例如指標(biāo)設(shè)定、標(biāo)準(zhǔn)建立等還比較模糊的話，經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行以及本次顧問老師點(diǎn)對點(diǎn)的輔導(dǎo)，大家對這些工作已經(jīng)有了很深刻的認(rèn)識(shí)和理解。盡管運(yùn)行過程中還存在一些問題，但相較之前已經(jīng)有了很大的進(jìn)步，這些都有力的推動(dòng)了經(jīng)營目標(biāo)的落地與執(zhí)行。

另外，經(jīng)過四個(gè)月的面試技巧的培訓(xùn)與輔導(dǎo)，大家對面試的基礎(chǔ)技能有了實(shí)質(zhì)性的提高，也深刻認(rèn)識(shí)到招聘與面試工作在企業(yè)運(yùn)營管理中的重要性。顧問老師始終強(qiáng)調(diào)招聘與面試是所有工作中最為重要的，沒有之一。一開始大伙沒有概念，也沒有這個(gè)意識(shí)，經(jīng)過長達(dá)七次四個(gè)月周期的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，大伙開始改變觀念，對招聘與面試工作充分重視。最明顯的一個(gè)改變是，之前各部門都認(rèn)為招聘與面試工作是人力資源部的事情，經(jīng)過這次輔導(dǎo)，大伙已完全改變了這個(gè)觀念。

第三，   進(jìn)一步提升觀念統(tǒng)一思想

公司之前也有提煉企業(yè)文化，但不系統(tǒng)。本次咨詢也在這方面進(jìn)行了相關(guān)的工作。組織大家?guī)状渭�中講解和研討，這個(gè)過程本身也是一個(gè)思想和觀念統(tǒng)一的過程。同時(shí)，多次的培訓(xùn)與研討，也為大家創(chuàng)造了統(tǒng)一思想的平臺(tái)，同過這些平臺(tái)，大家相互之間不斷的磨合和熟悉，開始逐漸認(rèn)識(shí)到人與人之間在一起共事所帶來的成就和自豪感。經(jīng)過多次的集中培訓(xùn)研討交流等方式，管理層逐漸趨于穩(wěn)定，員工的離職率也開始大幅下降。這些好的現(xiàn)象，都為公司下一步的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第四，   人力資源部的價(jià)值開始體現(xiàn)

公司人力資源部全體成員全程參與到項(xiàng)目中，從組織到輸出到推動(dòng)，起到了非常巨大的作用。在此過程中，顧問老師每周都召集人力資源部全體成員會(huì)議，講解方法、指出問題、提出改進(jìn)方向，并部署相應(yīng)任務(wù)。大家也都非常配合完成每一期的工作，因而整個(gè)過程，人力資源部是成長最為顯著的。這種成長，也明顯的體現(xiàn)在對公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成方面，真正體現(xiàn)出戰(zhàn)略人力資源管理的作用和價(jià)值。

2.         項(xiàng)目實(shí)施的保障

一個(gè)項(xiàng)目的成功，需要雙方的高度配合和協(xié)調(diào)，是相互之間的共同配合，是多重因素共同作用的結(jié)果，絕不會(huì)是一個(gè)方面就能獲得成功的。本次項(xiàng)目雙方在以下幾個(gè)方面的通力配合，從而保障了項(xiàng)目的前行。

第一，   對計(jì)劃的把控

雙方自始至終都非常重視計(jì)劃的管理。從最初開始全項(xiàng)目的計(jì)劃設(shè)定，雙方就不斷多次的討論溝通，以確保所制訂的計(jì)劃，具有可執(zhí)行性以及相對的準(zhǔn)確性。在確定好整體計(jì)劃后，顧問老師每期都會(huì)提前制訂周期計(jì)劃，并提前和RLL交流討論。同過對計(jì)劃的嚴(yán)格控制與執(zhí)行，整個(gè)項(xiàng)目基本上在整體計(jì)劃范圍內(nèi)運(yùn)作，使得該項(xiàng)目一開始就做到了可控和可管理。

第二，   對項(xiàng)目關(guān)鍵角色和人物的影響

所派的顧問老師都是從事咨詢工作多年的具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的，他們非常清楚一個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)行所需要的關(guān)鍵條件，其中的關(guān)鍵角色就是一個(gè)重要因素。因而，項(xiàng)目一開始，顧問老師就不斷和項(xiàng)目的人員交流溝通，并在項(xiàng)目的每一個(gè)結(jié)點(diǎn)都和公司總經(jīng)理交流，以隨時(shí)了解客戶對項(xiàng)目的感受以及項(xiàng)目的進(jìn)度與發(fā)展的態(tài)勢，同過這種方式，也確保項(xiàng)目在正常的軌跡內(nèi)運(yùn)行和實(shí)施。

第三，   對項(xiàng)目的投入

由于公司的管理基礎(chǔ)偏弱，而本次項(xiàng)目的內(nèi)容和模塊又還多，所以，顧問公司決定投入更多的顧問來完成項(xiàng)目的任務(wù)。以前的顧問本身已經(jīng)是在管理方面有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，無論是在推動(dòng)力還是溝通協(xié)調(diào)能力方面都很擅長。本期項(xiàng)目，顧問公司又投入了在行業(yè)方面非常有經(jīng)驗(yàn)的專家老師，以把握整體的業(yè)務(wù)發(fā)展對項(xiàng)目帶來的影響。盡管多投入了顧問老師，但總的成本沒有變化。這一點(diǎn)，也獲得了客戶的高度認(rèn)可。

3.         完善與改進(jìn)的方面

項(xiàng)目經(jīng)過近五個(gè)月的時(shí)間收尾，從目前的情況來看，仍然有需要完善和改進(jìn)的方面。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一，   對變革管理過程中的困難認(rèn)識(shí)要有充分的認(rèn)識(shí)

企業(yè)中的任何一項(xiàng)管理變革都不會(huì)是簡單容易的，這個(gè)過程充滿了復(fù)雜性和曲折性。某些情況下，還需要兼顧經(jīng)營業(yè)務(wù)和變革管理之間的時(shí)間和精力的投入，有時(shí)兩者甚至?xí)�發(fā)生沖突。顧問老師充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，所以在可控時(shí)間內(nèi)，盡量滿足經(jīng)營的需要，而調(diào)整項(xiàng)目的時(shí)間和周期。盡管如此，對變革管理的復(fù)雜性依然需要足夠的認(rèn)識(shí)，管理改進(jìn)有目標(biāo)但沒有結(jié)果，只有過程只有里程碑的終點(diǎn)而沒有最終的終點(diǎn)，管理改進(jìn)永遠(yuǎn)在路上，需要持續(xù)不斷地進(jìn)行。

第二，   管理技能偏弱

公司所處行業(yè)是一個(gè)非常成熟的服裝行業(yè)，同時(shí)又是從事的競爭最為激烈的女裝行業(yè)，這就給公司的經(jīng)營帶來巨大的壓力。一切圍繞經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)是對的。但在執(zhí)行的過程中，效率卻不高，其背后的原因是管理沒有跟上。盡管顧問老師也通過項(xiàng)目的方式提升管理者的技能，但因?yàn)樾袠I(yè)的特點(diǎn)以及內(nèi)部流程等問題，管理者的穩(wěn)定性不高，這些都對公司發(fā)展帶來不利的影響。

第三，   管理者的理論知識(shí)不足

管理者的技能不足，其背后的一個(gè)原因是管理者的理論知識(shí)不足。大家每天都在救火，都在做業(yè)務(wù)，加班加點(diǎn)，每天顯得很忙，但卻沒有時(shí)間提升自己的理論知識(shí)，大多數(shù)管理者不學(xué)習(xí)。表面上是通過實(shí)踐在提升，但因?yàn)槿狈�理論知識(shí)，所積累的實(shí)踐就不具有系統(tǒng)性，遇到系統(tǒng)性的問題就沒法處理，只能做到頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的技能。這些也很難支撐公司的可持續(xù)的發(fā)展。

第四，   干部管理的能力需要提升

對干部管理的能力本身就是一個(gè)組織最重要的能力之一。這其中包括干部的選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)、任免等方面。首先要思考，干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)和選拔程序，要避免這方面的隨意性。其次，干部的培養(yǎng)需要外部職業(yè)經(jīng)理人和內(nèi)部人員兩種方式的結(jié)合，不能只是給到外部職業(yè)經(jīng)理人，而讓內(nèi)部失去晉升的機(jī)會(huì)；第三，干部的培訓(xùn)是一個(gè)多要素的結(jié)合，需要轉(zhuǎn)型、導(dǎo)師指導(dǎo)等；第四，干部的激勵(lì)，既要有短期的薪酬激勵(lì)，也需要有長期的激勵(lì)，需要兩者的結(jié)合。