一.    咨詢輔導(dǎo)背景

1.       最初的需求

最初的需求來自于2018年12月份的兩天培訓(xùn)，當(dāng)時深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱合智咨詢）的顧問為深圳禾苗通信科技有限公司（以下簡稱禾苗通信）全體中高層管理人員講解領(lǐng)導(dǎo)力的課程。培訓(xùn)前，已和部分管理人員進行交流，初步了解了公司的問題點。這次培訓(xùn)，更進一步了解到禾苗通信的文化和整體的管理水平。由于課程講解很是深入，管理人員獲益良多，基于這個原因，雙方后期不斷接觸，并產(chǎn)生了后繼的深度輔導(dǎo)合作。

2.       背后的需求

禾苗通信經(jīng)過十年時間發(fā)展，已成為行業(yè)內(nèi)一家有一定影響力的ODM公司。同時，公司在2019年底準備在香港掛牌上市。這些因素促使公司要在管理層面上不斷提升，以支持公司可持續(xù)發(fā)展的需要。合智咨詢和禾苗通信經(jīng)過多次接觸和交流，包括答疑解惑、提供技術(shù)指導(dǎo)等。最終，經(jīng)過長達五個多月的接觸和了解，禾苗通信決定聘請合智咨詢深入到禾苗內(nèi)部提供咨詢與輔導(dǎo)的服務(wù)，時間周期為一年，實際服務(wù)達到14個月。

二.    咨詢輔導(dǎo)內(nèi)容

1.       輔導(dǎo)的主體合同內(nèi)容

由于是管理輔導(dǎo)，內(nèi)容全部圍繞組織與人力資源管理的范疇進行。最初商定的內(nèi)容涵蓋以下幾個方面。

2.       實際輔導(dǎo)的內(nèi)容

最初合智咨詢?nèi)ズ堂绲妮o導(dǎo)，基本上每周去一天，但隨著事情的深入，時間逐漸由一兩天到三四天，最后固化到每周每天。輔導(dǎo)的內(nèi)容，除了上述事前談好的內(nèi)容，在實際輔導(dǎo)過程中，根據(jù)現(xiàn)實情況與禾苗通信的實際需要，增加了其它方面的內(nèi)容，包括新員工管理、企業(yè)文化建設(shè)、業(yè)務(wù)問題協(xié)調(diào)、組織變革管理等工作。下面分別就輔導(dǎo)與服務(wù)的內(nèi)容做一個詳細的說明和總結(jié)。

三.    部門組織能力建設(shè)

初期進去的時候，不知道從什么地方開始著手開展工作。經(jīng)過幾次接觸下來，最后決定從人力資源部的組織氛圍建設(shè)和能力建設(shè)著手。禾苗人力資源部，一直沒有凝聚，處于零散階段，缺乏靈魂。而合智咨詢進入到禾苗通信，也需要抓手，人力資源部就成了最好的抓手。

1.       人力資源部的組織能力建設(shè)

這是最初始開展的工作。首先訪談當(dāng)時人力資源部的所有人員，了解內(nèi)在情況和整體能力水平，并找出解決方案。其次，帶著大家借助OKR工具，把部門目標、關(guān)鍵指標、職責(zé)、任務(wù)等全部梳理出來。這相當(dāng)于方向的梳理，經(jīng)過每周一次一個月的時間，這些工作全部落地，隨后合智咨詢顧問每周主持人力資源部的的例會，通過例會的形式，檢查和回顧所有的工作，并輸出會議紀要。經(jīng)過半年時間的建設(shè)，人力資源部整個組織氛圍已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，也獲得了預(yù)期的效果。目前，人力資源部的所有小伙伴都能獨當(dāng)一面，承擔(dān)起各自的職責(zé)工作。

當(dāng)時人力資源部全部都是新人，既沒有經(jīng)驗也缺乏必要的技能。而且還是以應(yīng)屆畢業(yè)生為主。但目標確定，職責(zé)明確后，大家有方向有追求。另外，合智咨詢顧問也隨時線上和線下對這些小伙伴進行輔導(dǎo)，相當(dāng)于是手把手教大家工作方法、思路、工具，所以效果就很顯著。

通過這種手把手貼身的服務(wù)，人力資源部組織能力獲得特別的提升，整體氛圍也變得非常融洽，在整個公司的影響力和地位也得到了應(yīng)有的提升。

2.       HRBP能力的建設(shè)

最初是想在大部門直接構(gòu)建實體的HRBP，由于人力資源管理理念還未能深入到業(yè)務(wù)部門，且每個部門的人員數(shù)量規(guī)模也沒有達到，但這項工作又很重要，因而想到的方法是，從人力資源部各個小伙伴做兼職HRBP開始。首先明確HRBP的職責(zé)，其次是確定各部門的HRBP人選，最后召集各部門負責(zé)人會議，通告此事。經(jīng)過一年時間的建設(shè)，HRBP的理念已開始深入到各業(yè)務(wù)部門，同時，大部分業(yè)務(wù)部門的HR工作都開始由HRBP兼顧。

3.       DQE的組織能力建設(shè)

最初想要對這個組織進行能力建設(shè)的動因是，公司內(nèi)部沒人愿意去這個組織工作，認為做DQE低端、沒成就。于是，合智咨詢開始從這個方面著手，成立項目組，并設(shè)定目標：提升DQE的地位與形象。采取的形式是，帶著大家一起討論DQE的畫像，每周進行一次，經(jīng)過連續(xù)四次的研討和交流，最終輸出DQE的具體畫像，并隨后將這些畫像轉(zhuǎn)換成目標，同時借助OKR這個工具，明確職責(zé)、任務(wù)等。經(jīng)過兩個多月的建設(shè)，該組織已經(jīng)完全轉(zhuǎn)換了形象，內(nèi)部氛圍獲得凝聚，并統(tǒng)一了思想和認知。

4.       測試驗收深圳軟測部的組織能力問題

最初要對該部門進行建設(shè)的動因是，該部門除了部門負責(zé)人沒有提出離職，其他所有的8個人員都提出了離職申請，即使承諾加薪，他們也不愿意留下來。于是意識到該部門組織能力建設(shè)的緊迫性，并即刻著手這方面的工作。首先是進行每個員工的訪談，找出問題，提出解決方案。隨后開始整頓，不愿意留下來的，即刻解除勞動合同關(guān)系，在這個方面，絕不拖泥帶水。第三，招聘工作緊隨其后，和該部門分管領(lǐng)導(dǎo)簽約，承諾在規(guī)定時間內(nèi)招聘新人。同時，傾斜招聘資源，重點保障該部門人員快速及時到位。第四，合智咨詢顧問親自把關(guān)面試每一個應(yīng)聘人員，始終考慮到合適的人員能進入到該部門。

四.    職位體系建設(shè)

 1.       背景情況

禾苗的組織結(jié)構(gòu)方面，也是依據(jù)外部市場的快速變化而不斷的在進行調(diào)整。禾苗基本的組織形態(tài)是職能組織制加事業(yè)部組織制的混合組織結(jié)構(gòu)。兩個事業(yè)部分別是智能終端事業(yè)部和IOT事業(yè)部。合智咨詢進入前，基本上是按照這兩個事業(yè)部進行的。但進入后，由于IOT事業(yè)部的關(guān)鍵人員離去，且為了能充分使用資源，其組織結(jié)構(gòu)基本上回到以前的模式，無論是研發(fā)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量管理等職能不再進行智能終端和IOT的劃分，實際運作按照職能制的組織進行，但形式上還是按照事業(yè)部進行。禾苗的職位體系建設(shè)，也是在這個基礎(chǔ)上進行。

2.       建設(shè)與梳理

按照常規(guī)方式進行禾苗通信的職位體系的建設(shè)。首先，發(fā)出職位信息收集表，收集齊全后，整理提煉每一個部門的組織結(jié)構(gòu)和職位信息；隨后，分別和每一個部門負責(zé)人討論該部門的組織結(jié)構(gòu)和職位設(shè)置等情況。第一輪討論結(jié)束后，召集了所有管理者的培訓(xùn)，內(nèi)容為部門職能分配到職位的方法與技術(shù)。任務(wù)部署下去后，經(jīng)過半個月的時間，各個部門都提交了首輪的職責(zé)分配表，盡管輸出的質(zhì)量很是一般，但至少大家還是提交了。緊接著，一個一個部門進行討論交流修正，花費了兩個月的時間，最終獲得所有部門完整的職責(zé)分配表。

3.       后繼情況

原本在2020年5月份要進行第二輪的職位梳理與職責(zé)梳理的工作，主要是時間已經(jīng)過去快一年的時間，禾苗通信內(nèi)部也發(fā)生了變化，組織結(jié)構(gòu)也做了很多的調(diào)整和優(yōu)化。但因為KPI的工作遲遲未能收尾，導(dǎo)致該項工作延誤。直至后來合智咨詢退出，這項工作的第二輪梳理就變得不確定性。

五.    招聘管理工作

1.       背景說明

原本沒有想到會在這項工作中投入這么多的時間。還沒有進入禾苗的時候，就已經(jīng)深刻了解禾苗通信很高的離職率，造成這一現(xiàn)象的原因有很多，如何降低流失率也涉及到很多的要素。禾苗通信在2019年之前，工資水平在同行業(yè)里面沒有競爭力，這是當(dāng)年員工流失率高的一個重要因素；但2019年，大幅度調(diào)整了工資水平后離職率還是居高不下，這就是組織管理的問題。合智咨詢顧問進入后，始終都在思考如何降低禾苗公司的員工離職率。有一個理論認為，越容易獲得的東西，就越不重視和愛惜。于是，就從招聘面試這個環(huán)節(jié)開始切入，從而降低員工離職率。

2.       面試技能培訓(xùn)

為了提升面試的效率，也為了能更加準確的識別候選人，合智咨詢決定開展面試技能培訓(xùn)的工作。從2019年7月份開始，采取自愿報名和組織點名的方式，召集40人的面試人培訓(xùn)隊伍，利用晚上時間，三周一次，每次2.5小時。上海研發(fā)中心舉辦了7次，深圳本部進行了8次。深圳本部舉辦了結(jié)業(yè)典禮，上海還未開展結(jié)業(yè)工作。深圳本部，共有31人獲得面試資格人證書。

3.       面試資格人管理

嚴格按照沒有面試資格的人不能面試的原則，對面試人員進行資格管理。通過不同渠道，強調(diào)這一原則，并堅決對沒有面試資格而進行面試的材料退回重新面試的方式。同時，設(shè)定多種方式，讓沒有獲得面試資格的人員有機會獲得面試資格。例如，參加候選人的技術(shù)交流評審會、由有經(jīng)驗的面試資格人帶著一起面試等方式。

4.       面試流程設(shè)定

按照谷歌的理論，候選人經(jīng)過四輪面試后，能獲得對該候選人96%的準確了解，以后每增加一輪面試，只能多獲得1%的了解，收益遠低于成本。因而，建議面試采取四輪的方式。合智咨詢?nèi)腭v禾苗后，嚴格推行按照四級流程的方式一對一面試候選人，第一級是由人力資源部的招聘專員進行資格審查、第二級由用人部門進行業(yè)務(wù)專業(yè)技能面試、第三輪由跨領(lǐng)域面試人員進行跨領(lǐng)域的合作與思維等的面試、最后一輪由用人部門負責(zé)人做綜合面試。一些特殊人才、工資要求高的候選人，還需要進行一次事前準備的技術(shù)交流會，組織評委對候選人進行綜合評定。

5.       合智咨詢親自面試

為了保證進入人員的合適性，合智咨詢對幾個重點崗位親自面試，包括結(jié)構(gòu)工程師、DQE人員、軟測人員、項目管理人員等。并對每一份材料親自把關(guān)，洽談薪資等。

六.    培訓(xùn)管理

1.       整體情況

培訓(xùn)工作開展的不太多，一方面一直沒有找到合適的能負責(zé)培訓(xùn)落地工作的專業(yè)人員；另一方面，禾苗工作強度太大，加班時間很多，能抽出整塊時間參加培訓(xùn)的情況不多見，而且要把需要培訓(xùn)的人員都召集在一個時間點上，也變得異常困難。以下是合智咨詢主導(dǎo)開展的幾項培訓(xùn)工作。

2.       培訓(xùn)者的培訓(xùn)

該項工作在2019年的10月份進行，當(dāng)時是上海深圳兩地分別開展，但只進行了第一輪的培訓(xùn)，也就是如何開發(fā)培訓(xùn)教材。講解完方法后，給大家兩周的時間，要求輸出培訓(xùn)課綱和課件，但只有不到二分之一的人按時提交，而且質(zhì)量還很一般。第二輪，再次召集培訓(xùn)者，講解并實踐如何講課。理論的知識和技能都已經(jīng)講解完成，原本是2019年底進行培訓(xùn)師認證的工作，但因為遇到年終總結(jié)、年會等工作，時間上抽出來。后來折中，要求大家自行錄制10分鐘的視頻，并進行認證前的輔導(dǎo)。盡管如此，這項工作依然未能進行，從此后，該項工作就不了了之。

3.       銷售案例分享與呈現(xiàn)

三月份開始，要求銷售部的人員為跨領(lǐng)域工作者提供銷售案例的講解，所有內(nèi)容緊緊圍繞滿足客戶需求、以客戶為中心，實現(xiàn)銷售目標為目的，全部時間控制在90-120分鐘。主要內(nèi)容包括以下幾個方面：客戶簡介、與該客戶交流中的重點以及注意事項、銷售經(jīng)理市場作戰(zhàn)案例分享、對于聽課人員工作的意見和建議、研討時間等。該項工作2月份試點后，從3月份開始正式進行，截止到五月份，已經(jīng)開展了兩期，反應(yīng)下來，效果還不錯。

4.       項目管理案例分享與呈現(xiàn)

借助銷售案例分享成功的經(jīng)驗，項目管理中心也開始開展該項工作，并在五月份進行了首次的實踐。據(jù)反饋下來，效果還是很不錯的。該項工作會繼續(xù)開展下去，并不斷總結(jié)經(jīng)驗。

5.       其它方面的培訓(xùn)工作

基于禾苗發(fā)展的不同階段以及不同事件的需求，逐次開展了相關(guān)的培訓(xùn)工作。包括以下幾個方面。

七.   績效管理工作績效管理工作

1.       背景情況

績效管理從來就是企業(yè)運營過程中的一個非常重要的工具，但該項工作卻很難獲得成功。尤其是在禾苗這種快速變化的以項目制運營為主的公司，想要把績效管理工作做好，更難。但盡管如此，該項工作又非常重要，必須要開展。從2019年的年中述職的時候，就已經(jīng)在積累這方面高的條件。所以，該項工作分為以下幾個部分。

2.       周期述職工作

該項工作是績效管理工作的開端，也是績效管理工作的收尾。想要開展績效管理工作，先從組織績效開始。而組織績效管理工作的源頭和信息，是公司的戰(zhàn)略與策略。該項工作，每年會由公司老板講解，并發(fā)布出來。周期述職工作也是一個收集公司戰(zhàn)略的很好的渠道。合智咨詢連續(xù)主持了禾苗公司的2018年的年終述職、2019年的年中述職和年終述職�；�本上收集到位了公司的戰(zhàn)略和思路。這為進一步的提煉組織績效指標奠定了基礎(chǔ)。

3.       職能規(guī)劃制定

該項工作是提取KPI的基礎(chǔ)，從2020年終述職結(jié)束后就開始該項工作。先是在公司周例會上講解職能規(guī)劃制定的要點，緊接著發(fā)出模板。兩周后開始審核評審，共提交了27份職能規(guī)劃，并面對面評審了20個，視頻連接方式評審了7個。評審結(jié)束后，輸出了總結(jié)報告，把關(guān)鍵問題，尤其是跨領(lǐng)域問題進行了分析和說明。

4.       提取KPI   

第一次，2019年9月份。開始提取各部門負責(zé)人的KPI，采取的方式是直接分別和各部門負責(zé)人討論，第一輪先把各個部門的KPI提取出初稿，隨后把跨領(lǐng)域流程類的KPI，召集相關(guān)領(lǐng)域人員進一步討論。經(jīng)過整整兩個月的時間，除銷售部沒有提取外，其它所有部門的KPI全部提取，包括西安研發(fā)部門、上海研發(fā)中心的9個部門、深圳本部的19個部門。

第二次，2020年2月份。提取2020年的部門負責(zé)人KPI，方式上和2019年一樣，但更加細致，本次把公司所有部門的KPI全部提取，并在2019年的基礎(chǔ)上，進一步總結(jié)經(jīng)驗，將標準進一步的完善。受到疫情影響，直到5月份才全部提取完成。有些KPI，涉及到跨領(lǐng)域的，經(jīng)過了多次的討論和交流，才最終確定下來。本次KPI，涉及到全部管理人員，還包括了銷售中的關(guān)鍵人員。其中深圳31個、上海？個，西安1個，遵義？個。

5.       KPI簽約

2019年沒有條件簽約，而2020年則強勢推動該項工作的進行。按照儀式的程序舉行。最先進行的是公司常務(wù)副總裁分管的深圳領(lǐng)域的部門負責(zé)人的簽約。每一次簽約的儀式舉辦，也是上級領(lǐng)導(dǎo)傳達信心和公司戰(zhàn)略的一種非常好的方式。從已經(jīng)進行的兩次簽約儀式來看，效果還是非常不錯的。

6.       數(shù)據(jù)收集

該項工作是KPI進一步落地的最強勁的體現(xiàn)。2019年的數(shù)據(jù)收集工作沒有成功，目前正在進行的是2020年的數(shù)據(jù)收集工作。

八.    任職資格管理體系建設(shè)工作

1.       背景情況

在最初和禾苗通信討論需求的時候，已涉及到這一塊內(nèi)容，并簽訂在合同中。但當(dāng)時的范圍僅限于上海研發(fā)中心。經(jīng)過評估，上海研發(fā)中心的幾個部門已經(jīng)具備了建立任職資格管理體系的基本條件。經(jīng)過討論商議，選取了硬件序列、軟件序列、硬件測試序列、軟件測試序列四個序列進行試點。采用的方法論是3D+E的模式，融合華為的方法論。

2.       建立過程

首先選取各個領(lǐng)域的專家，成立項目組；隨后對所有專家進行培訓(xùn)，包括任職資格管理的基本理念、任職資格管理體系的內(nèi)容、如何做好這項工作等等，經(jīng)過培訓(xùn)，大家開始對該項工作有了基本的認知，也為進一步的開發(fā)標準奠定了基礎(chǔ)；第三，帶著大家討論和建立標準。先幫助大家輸出初稿，盡管質(zhì)量一般，但已經(jīng)表明大家開始接受這項工作；第四，提供樣板，供大家參考。大家在有樣板的基礎(chǔ)上，很快提交四個序列標準的修訂稿；第五，合智咨詢再次帶著各序列專家，分別逐一進行討論，最終定稿，并在2019年10月底發(fā)布了四個序列的標準。至此，該項工作暫告一個段落。接下來是認證與套級的工作。原本該項工作5月份進行，但受到疫情影響，推遲延后。

3.       其它方面

在2020年5月份，在對DQE部門進行組織能力建設(shè)的過程中，發(fā)現(xiàn)該部門也開始具備了任職資格體系建立的條件和基礎(chǔ)。于是，開始對DQE所有人員進行該專業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)，并帶著大家構(gòu)建職責(zé)和建立標準。該項工作正在進行當(dāng)中。

九.   干部管理

1.       背景情況

最初的時候，合智咨詢顧問沒有介入到這個領(lǐng)域。但在輔導(dǎo)的過程中發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，在禾苗，幾乎沒有人愿意做管理工作。經(jīng)過調(diào)研，有兩個原因，一是做管理工作，要承擔(dān)更多的工作，既要管理事情，還要額外管理人員，但收入并沒有什么變化；二是，做管理工作，因為要承擔(dān)更多的工作，每天都需要加班加點，本來就很辛苦，做了管理工作后就更加辛苦，所以得不償失。為了改變這種狀況，合智咨詢進行了強勢變革。體現(xiàn)在以下幾個方面。

2.       增加津貼

凡是提拔做了管理者的，都實行津貼制。主管/組長，500元/月；經(jīng)理，1000元/月；副部長，1500元/月；主持工作的副部長/部長，2000元/月。

3.       考察并設(shè)置導(dǎo)師

每一個被提拔的干部，首先會進行360度考核，從業(yè)績、心態(tài)、價值觀等進行全面了解，評估后再進行6個月的試用期使用。同時，在這個過程中，強制執(zhí)行跨部門的導(dǎo)師制，制定有管理經(jīng)驗的管理者成為新晉升的管理者的導(dǎo)師，指導(dǎo)他們完成轉(zhuǎn)身工作。在6個月試用期結(jié)束后，人力資源部的HRBP還會組織該管理者的轉(zhuǎn)正答辯工作，會事前組織相關(guān)的評委，對轉(zhuǎn)正的管理者進行評價。

十.   新員工管理

1.       背景情況

本身新員工管理也是企業(yè)管理中一項非常重要的內(nèi)容。無論是企業(yè)擴張還是員工離職的補充，一個生氣勃勃的企業(yè)，始終都是有新人加入的。但如何管理好新員工，如何能讓新員工迅速轉(zhuǎn)型適應(yīng)新公司的文化，則是所有企業(yè)都必須要面對的一個具有挑戰(zhàn)性的問題。居于這一理念，合智咨詢在禾苗的新員工管理方面，投入了較多的精力和時間。

2.       設(shè)置新員工導(dǎo)師

在新員工入職之前，就開始為新員工配置導(dǎo)師。并設(shè)定了條件，包括入職后半年的、認同公司文化的、業(yè)績B及以上的非管理人員。主要職責(zé)包括，制定新員工輔導(dǎo)計劃、輔導(dǎo)新員工轉(zhuǎn)型、安撫新員工情緒、幫助新員工適應(yīng)新文化等。為了鼓勵更多人員愿意承擔(dān)新員工導(dǎo)師，并履行其職責(zé)，特別為新員工導(dǎo)師設(shè)置了三個月的津貼。沒人每月500元，用于請新員工吃飯、喝咖啡等等的支出。通過設(shè)定新員工導(dǎo)師制，提升了新員工的適應(yīng)性，大大降低了新員工的離職率，同時也幫助有培養(yǎng)潛力的骨干員工開始有意識的理解并實踐管理的基本職能。

3.       入職儀式和拜師儀式

新員工入職當(dāng)天，由部門組織新員工的入職儀式，同時順勢舉辦新員工的拜師儀式。拜師儀式上，新員工導(dǎo)師會宣讀新員工的輔導(dǎo)計劃。該項活動的舉辦，大大提升了員工的認同感。該項活動也在禾苗成為了一個必要的工作習(xí)慣。

4.       新員工轉(zhuǎn)正答辯

新員工在轉(zhuǎn)正之前半個月，就會由新員工導(dǎo)師提醒其進行轉(zhuǎn)正答辯的準備工作，同時人力資源部的HRBP也會幫助其進行這方面的準備工作。正式答辯會成立評估小組，就新員工三個月以來的工作進行提問并給出綜合評價。

十一.   上海研發(fā)中心工作輔導(dǎo)

1.       背景情況

禾苗通信的研發(fā)組織全部集中在上海，人數(shù)有120多人。在當(dāng)時簽訂合約中，特別有一項工作是針對上海研發(fā)中心的，也即是任職資格管理體系的建設(shè)工作。最初也是基于這個原因前往上海開展此項工作。從2019年6月到2020年3月，總共去上海八次。每一次提供詳實的出差報告。做了如下的工作。

2.       面試技能培訓(xùn)

基本設(shè)定三周去上海一次，每次會提供一次兩個半小時的面試技能的培訓(xùn)。除了講解基本的理論知識，更多的則是輔導(dǎo)他們進行現(xiàn)實的模擬。該項工作總共開展了其次，原本去年底要結(jié)業(yè)和頒發(fā)證書的，但當(dāng)時因為述職和總結(jié)，推遲到2020年2月份；但2月份又遇到疫情，結(jié)果該項工作最終沒有收尾。

3.       任職資格管理體系建設(shè)

整個禾苗通信的任職資格體系建設(shè)工作，是以上海研發(fā)中心為藍本進行建設(shè)的。整個建設(shè)過程詳見上述的任職資格管理體系建設(shè)，標準已經(jīng)搭建，但未能落地。

4.       績效管理工作

通過培訓(xùn)并提供模板，指導(dǎo)上海研發(fā)中心完成了職能規(guī)劃、KPI提取的工作。

5.       組織結(jié)構(gòu)落地指導(dǎo)

上海研發(fā)中心經(jīng)歷了兩次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化的工作。合智咨詢顧問參與后期的落地指導(dǎo)工作。具體幫助組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中涉及到的人員心態(tài)引導(dǎo)以及需要做的后繼的相關(guān)工作，包括職責(zé)、業(yè)務(wù)流程、KPI等。

6.       骨干員工心態(tài)引導(dǎo)

每次去上海輔導(dǎo)工作，都會在輔導(dǎo)過程中，順勢幫助部門管理人員進行心理的疏導(dǎo)工作。這些工作非常重要，但卻沒有人做這項工作。合智咨詢顧問前前后后差不多輔導(dǎo)了8個部門的負責(zé)人以及業(yè)務(wù)骨干。傾聽他們的聲音、疏導(dǎo)他們內(nèi)心的困惑、引導(dǎo)他們正確理解和看待問題。

十二.   以客戶為中心的活動開展

1.       背景情況

今年初的時候，外部環(huán)境已經(jīng)在開始發(fā)生變化。公司總裁看到問題的一個重要原因是公司缺乏以客戶為中心的理念，為此要求人力資源部開展此項工作。

2.       工作開展情況

接到這個任務(wù)，合智咨詢顧問和人力資源部都不知道從何開始著手該項工作。大家一起討論后，出臺了一個解決方案。隨后，開始順暢開展此項工作。主要做了以下方面的工作。

    第一，   調(diào)研訪談關(guān)鍵人員，發(fā)出調(diào)研問卷

為了能收集安排，提煉整理公司在以客戶為中心這個層面中好的方面案例，合智咨詢訪談了十四個人，涉及到銷售、項目、QDE、IT、供應(yīng)鏈、研發(fā)等多個領(lǐng)域。每一個人都整理出訪談紀要。為了能更多的收集到信息，還進行了一個全員的以客戶為中心的問卷調(diào)研工作。從設(shè)計問卷內(nèi)容，到提煉內(nèi)容，都是一次對該活動的深入。

    第二，   提煉整理以客戶為中心的內(nèi)涵

從訪談中逐個提煉以客戶為中心的行為案例，并闡釋了什么是以客戶為中心，以客戶為中心的行為準則等。進一步明確和理解了以客戶為中心的價值理念。另外，還專門提煉了公司總裁最近幾個月關(guān)于以客戶為中心的理解和講話內(nèi)容。

    第三，   組織學(xué)習(xí)并輸出心得體會

為了能將以客戶為中心的活動深入到每一位員工。要求各個部門組織開展以部門為單位的學(xué)習(xí)活動。學(xué)習(xí)以客戶為中心的理念和準則，學(xué)習(xí)公司總裁關(guān)于以客戶為中心的講話內(nèi)容。

    第四，   組織編寫案例

在訪談基礎(chǔ)上，抽出十個不錯的案例，組織大家編寫。并為此進行如何編寫案例的培訓(xùn)。大家提交的初稿，只是框架性的。合智咨詢顧問指導(dǎo)人力資源部的小伙伴們，逐一輔導(dǎo)案例編寫人員，并最終獲得了滿意的合格的案例。

    第五，   召開以客戶為中心的總結(jié)大會

2020年4月11日，召開了公司主要關(guān)鍵人員的大會。會上宣讀了以客戶為中心的定義、行為、準則等。同時對提供案例編寫的人員進行了表彰。公司CEO進行了系統(tǒng)的總結(jié)發(fā)言。

十三.  管理變革工作

1.       背景情況

禾苗通信的一些問題，積淀的比較多，這些問題既有流程的，也有職能部門本身的。這些問題已經(jīng)影響到公司業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)，并阻礙公司的發(fā)展。由此，合智咨詢逐一的對不同部門進行了整改工作，每一個部門都額整改，都是一次艱難的變革管理工作。所有部門的變革程序，都是按照訪談關(guān)鍵人員、收集信息，收集資料，尋找并發(fā)現(xiàn)問題、提供解決方案、研討交流，最后落地執(zhí)行。

2.       項目管理部的變革情況

最先變革的是項目管理部。由于禾苗通信主要是以項目的方式進行運營，因而項目管理的工作就需要專業(yè)化和項目管理的能力。由于項目多，且面向不同的客戶，初期只有手機方面的項目管理工作，隨著業(yè)務(wù)擴張到非手機領(lǐng)域，由此成立了非手機項目管理部。最后，某一個特定客戶的業(yè)務(wù)也在擴大，例如阿里客戶，于是為此專門成立阿里項目部。但另一個問題出現(xiàn)，誰統(tǒng)管這些項目管理部，由此，這次項目管理部的變革，成立了項目管理中心，專門抽調(diào)協(xié)調(diào)能力強的人承擔(dān)項目總監(jiān)，分管三個項目部。并為以后成立新的項目部預(yù)留窗口。

3.       產(chǎn)品質(zhì)量工程部的變革情況

2019年10月份的時候，禾苗已經(jīng)感受到產(chǎn)品質(zhì)量工程部存在的問題對公司經(jīng)營發(fā)展帶來的影響�；�于此，合智咨詢配合人力資源部進行此次變革整改工作，后期主要是以合智咨詢?yōu)橹饕�的推手進行該項工作。該部門的變革難度系數(shù)要遠遠高于項目管理部的變革。主要原因是，其一，產(chǎn)品質(zhì)量工程部涉及到多個職能領(lǐng)域，包括DQE、DQC、SQE、PQE、QC、IQC、NPI、海外產(chǎn)品質(zhì)量支持、硬件測試、質(zhì)量認證等，因為涉及到多領(lǐng)域，所以業(yè)務(wù)流程也很是復(fù)雜；其二，工作地點多樣性，既有在本部工作的，也有在廠部工作的，還有在供應(yīng)商處工作的。這也造成了變革的難度；其三，對于禾苗這類ODM公司而言，質(zhì)量管理是一個非常重要的環(huán)節(jié)，經(jīng)過多年的沉淀，已經(jīng)形成了利益鏈條，這為變革管理也帶來了巨大的難度。

經(jīng)過四次不同領(lǐng)域人員的會議與溝通，主要涉及到制造中心、產(chǎn)品質(zhì)量工程部等人員，不斷討論和認證，最終確定，將PQE、QC、IQC。NPI等職能劃入到制造中心，認證工作轉(zhuǎn)入到質(zhì)量管理部，實驗室獨立成為二級部門。經(jīng)過這么變革，削弱了原有產(chǎn)品質(zhì)量工程部的職能，只保留DQE、SQE、實驗室、海外質(zhì)量支持等環(huán)節(jié)。

這是一個巨大的變化，在產(chǎn)品質(zhì)量工程部內(nèi)部開了三次會議，才最終落實該項方案。但依然還是留下了一些問題。另外，分解產(chǎn)品質(zhì)量工程部的做法，究竟是好還是不好，現(xiàn)在還沒法進行論證。

4.       銷售部

銷售部的管理變革是2019年底開始進行的。是一個常規(guī)的變革，主要是銷售部門內(nèi)部的人員激情不足，氛圍松散，正好借助這次機會，了解原因，澄清職責(zé)，完善崗位設(shè)置。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是公司目標不明確，激勵措施不到位，造成銷售人員認為做好做壞沒有什么區(qū)別。同時，銷售拿到訂單后，交付的過程很是辛苦，需要銷售經(jīng)理不斷的跟催整個交付流程。這里面其中的一個原因是銷售人員未能將前端的指令傳遞清晰。由此，合智咨詢設(shè)置了若干個變革節(jié)點。一是，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，去掉虛的部門和虛的崗位；二是，召集銷售人員聚會，為大家創(chuàng)造吐槽和傾述的環(huán)境；三是，推動銷售人員進行案例分享，整理正在進行的項目，把項目的問題反饋出來，讓相關(guān)領(lǐng)域人員接收信息；四是，設(shè)置所有銷售人員的KPI，按照指標定義進行考核；五是，推動銷售人員的述職工作，收集信息，為下一步的目標設(shè)定奠定基礎(chǔ)。

十四.   項目總結(jié)

1.         前言說明

這是合智咨詢第一次這么深度的對一個企業(yè)進行輔導(dǎo)。涉及到的領(lǐng)域幾乎是組織能力的全方位的。因為是第一次這么深度的輔導(dǎo)，所以一方面在不斷摸索經(jīng)驗，另一方面又不斷的在推動工作的進展。整個工作，從2019年4月份開始，一直到2020年5月底，前后共歷經(jīng)14個月的時間。我們從以下幾個方面來總結(jié)這次禾苗通信的咨詢輔導(dǎo)工作。

2.         咨詢輔導(dǎo)成功的要素保障

14個月的深度輔導(dǎo)，無論取得了怎樣的成果，肯定是有其成功的要素給予保障的。歸結(jié)起來，我們認為有以下要素。

首先，禾苗通信最高層的幾位領(lǐng)導(dǎo)給予充分授權(quán)，這一點是項目成功的根本保障。無論合智咨詢提出的什么方案，經(jīng)過交流溝通，大體上都是能通過并開始執(zhí)行的。大家也對合智咨詢給予了充分的信任，即使是存在什么問題，大家也能及時進行溝通交流，澄清問題，并繼續(xù)往前推進工作。

其次，禾苗通信的各級管理者想要提升想要學(xué)習(xí)的欲望很是強烈，但之前一直沒有人來幫助他們進行這方面改善。合智咨詢進入后，他們的配合度很高，也都愿意擠出時間，參與由合智咨詢主導(dǎo)的管理工作，包括各類培訓(xùn)、流程調(diào)整與優(yōu)化、目標設(shè)定、資源協(xié)調(diào)等。這一點是工作能進入到深度的關(guān)鍵因素。

第三，禾苗通信響應(yīng)客戶追求成果導(dǎo)向的樸實文化，是雙方配合工作的基礎(chǔ)。禾苗通信經(jīng)過十年時間的發(fā)展，能在競爭激烈的手機行業(yè)獲得一席之地，這與禾苗樸實的文化分不開。在開展工作的過程中，基本上很少遇到掖著藏著、背后有意阻礙工作前行的情況。禾苗始終都是以客戶為中心、追求成果輸出的企業(yè)文化，而合智咨詢則和這種文化高度匹配一致。

第四，合智咨詢高度的專業(yè)能力以及豐富的實踐經(jīng)驗，是工作能深入開展的必要條件。合智咨詢的顧問，有著超過15年的各類企業(yè)的咨詢與培訓(xùn)經(jīng)驗，遇到的各類事情，都能觸類旁通，找到解決的思路，并能有針對性的尋找對策，始終保證目標的實現(xiàn)與落地。針對禾苗這種行業(yè)，以及項目很多，管理者和員工都沒有整塊時間的情況下，合智咨詢的顧問，不斷總結(jié)和摸索經(jīng)驗，找到了一套輔導(dǎo)大家的方法和思路。例如，針對一個一天甚至兩天的技能培訓(xùn)課程，化整為零，分解成幾個小半天，也即是2小時甚至1.5小時的；分成兩個批次，提前告訴大家，讓大家自己選擇適合的時間；同時，每次講解之前，精心設(shè)計，剔除不適合的內(nèi)容，并設(shè)計教學(xué)方法，一切圍繞大家的需要和時間要求設(shè)計。通過這種方式，大家參與的積極性很高，培訓(xùn)講解的效果也就很好。再例如，為了提升部門的組織能力，提前構(gòu)建整體的方案，并設(shè)定目標和要求。占用大家一起的時間不多，每周由部門自己選擇，每次一個小時。一個小時集中答疑講解，隨后，由部門自己帶領(lǐng)員工討論和輸出。這種方式也非常好的解決了大家時間和參與問題。

最后，禾苗通信人力資源部各位小伙伴的支持，是工作執(zhí)行的保障。以前禾苗通信人力資源部的人員流失率很高，也不穩(wěn)定，而且技能非常薄弱，且都是應(yīng)屆生和新人，沒有任何的專業(yè)基礎(chǔ)和實踐經(jīng)驗。但合智咨詢過來后，采用一整套工作方法和思路，經(jīng)過不到半年時間，大家的專業(yè)技能獲得穩(wěn)定提升，這反過來，又能把合智咨詢設(shè)計的理念和方案，落實到各個部門。所以，禾苗通信的人力資源部，成為合智咨詢輔導(dǎo)提升禾苗通信的抓手，也是最好的合作伙伴。

3.         遭遇的困難

禾苗是一家從手機ODM開始起家的公司，后期業(yè)務(wù)逐漸延展到非手機ODM業(yè)務(wù)�？梢哉f， ODM是禾苗的基因，也是其成功的基礎(chǔ)。盡管有一段時間，想做自己的品牌，但始終沒有成功。歸結(jié)起來，這個行業(yè)的特點是。其一，完全以客戶為導(dǎo)向，圍繞著客戶運轉(zhuǎn)。因而內(nèi)部的周轉(zhuǎn)要求非常高，而且，很多時候為了活下來，基本上是什么訂單都接，這使得內(nèi)部的資源一直處于稀缺狀態(tài)。因而，公司內(nèi)部時時處處都顯得非常的忙碌；其二，因為是接收客戶的訂單，內(nèi)部的運營模式完全是以項目的方式進行，這就形成了很強的矩陣的組織模式。但項目運行的方式，需要非常強的組織能力保障以及個體技能的充分體現(xiàn)。但偏偏禾苗的組織能力不足，個體的能力也不足，這就造成該矩陣型的運作非常的吃力。

以上兩個特點，就造成了在禾苗開展組織能力的困難。行業(yè)特點釋然，內(nèi)部始終處于高強度的運轉(zhuǎn)，同時為了活下來，又不斷的接訂單。這就造成禾苗公司做什么事情，都無法保障長期，始終都是短期及時的原則在牽引整個公司的工作。因而，對于需要時間和耐心的組織能力建設(shè)、人員能力提升等的工作，就始終處于重要不緊急的行當(dāng)，所以也就一直都沒有去解決這個問題。合智咨詢進入后，很快看到這個問題，所以，所有的管理工作，都是按照這個大的方向和原則在進行的。合智咨詢采取的逐步的、漸進的、具有可持續(xù)性發(fā)展的思路做管理工作，必然會和禾苗這種要求快、即時等完全結(jié)果導(dǎo)向的特點相違背，所以，如何兼顧這其中的平衡，也一直是合智咨詢在禾苗深度輔導(dǎo)的過程中，始終都在進行的工作。

4.         獲得的收獲

第一，   人員意識及氛圍獲得提升

通過一些零散的管理工作以及系統(tǒng)的管理工作的結(jié)合，逐漸的讓公司內(nèi)部的管理工作者開始認識到管理工作的重要性，也能從最初的不理解，到后期的全部接受。例如面試工作，采取四級流程以及不允許沒有面試資格的人面試等要求，公司管理者后期都全面接受了這種理念，而且也高度認可招聘工作是一件非常重要的事情，寧慢勿快的理念深入到每一個管理者。包括其它的管理工作也都如此。這從一個側(cè)面反映出禾苗管理人員在管理意識層面的提升和改變。

    第二，   管理人員的管理技能在提升

通過個人輔導(dǎo)，以及不斷的進行相關(guān)技能的培訓(xùn)，管理人員的管理技能獲得提升。包括長周期的面試技能培訓(xùn)、KPI提取輔導(dǎo)、上海研發(fā)任職資格體系建立、新員工導(dǎo)師技能培訓(xùn)等等，這些工作，都是方法和工具的導(dǎo)入，同時也需要特別的實踐。顧問老師，手把手的教，并不斷跟蹤指導(dǎo)。由于禾苗管理人員的技能比較薄弱，而且大家都很愿意改變和提升，因而大家的技能提升的速度很快。

    第三，   人力資源部和人力資源管理工作的價值開始體現(xiàn)

一年多的深度輔導(dǎo)，合智咨詢始終是以人力資源部作為此次項目公司人力資源部全體成員全部全程參與到項目中，從組織到輸出到推動，起到了非常大的作用，同時也在這個過程中，顧問老師每周都會召集人力資源部全體成員的會議，講解方法、指出問題、提出改進方向，并部署相應(yīng)的任務(wù)。大家也都非常配合的完成每一期的工作，因而這個過程，人力資源部是成長最為顯著的。這種成長，也明顯的體現(xiàn)在對公司經(jīng)營目標的達成方面，真正體現(xiàn)出戰(zhàn)略人力資源管理的作用和價值。由于人力資源小伙伴們技能的提升，對整個管理工作的成功帶來了實質(zhì)性的幫助。無論是招聘面試工作的嚴格把關(guān)、還是新員工按照流程管理、職位分析的輸出、以客戶為中心活動的組織和開展等等工作，都是人力資源部各位小伙伴在推動在督促并在不斷的幫扶中完成。

5.         改進的方面

一年零兩個月的深度輔導(dǎo)工作，既有成功也有遺憾�？偨Y(jié)下來，有以下幾個方面需要調(diào)整和改進。

    第一，   戰(zhàn)略方向和公司目標需要明確和清晰

禾苗通信所處的行業(yè)，是一個完全的紅海行業(yè)，是一個充分競爭的行業(yè)，各方面的成熟度都很高。同時，禾苗從事的是ODM工作，是被客戶的銷售目標和策略所牽引，因而這個領(lǐng)域的變化也是非常頻繁和快捷的。正因為如此，我們就更要有一個相對明確清晰的目標，以便能讓各方進行執(zhí)行。但很遺憾，禾苗通信始終沒有系統(tǒng)的開展工作。這本質(zhì)上是一種能力，是可以從歷史數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)和提煉規(guī)律，并形成例行化的工作，因而該項工作是一項可以改進可以做好的工作。

另一方面，在環(huán)境快速變化的過程中，禾苗通信卻一直不能應(yīng)對外部變化對目標進行調(diào)整。直到已經(jīng)發(fā)現(xiàn)必須調(diào)整的時候，才開始進行調(diào)整。這方面的反應(yīng)非常緩慢。盡管合智咨詢的顧問已經(jīng)督促過幾次，但始終沒有采取行動。由于環(huán)境變化、而目標卻不清晰和明確，造成各項工作，包括業(yè)務(wù)工作，甚至管理工作都變得缺乏系統(tǒng)而始終處在救火的過程中。總結(jié)下來就是，禾苗通信，太顧眼前利益，而一直忽視長遠可持續(xù)發(fā)展。

第二，   整體工作缺乏遠見而始終是救火狀態(tài)

禾苗通信的每一個人看著似乎都很忙，每天加班加點，但深入發(fā)現(xiàn)，根本原因是缺乏計劃流程協(xié)調(diào)的關(guān)鍵人員。因為每天都很忙，所以工作就總是處在救火狀態(tài)。這些也嚴重影響到了管理工作的開展。管理工作，大多數(shù)都是重要但并沒有那么緊急的。所以，這些工作就一推再推，即使開展，也都是擠出非常有限的時間，而且還是晚上的時間，所以效果很難保障。TTT培訓(xùn)了兩次，最后認證的時候，需要大家提交一個只有十分鐘的視頻，但就算是這么一個并不難的工作，也都是因為沒有時間而沒有執(zhí)行。再例如，上海研發(fā)中心的任職資格管理工作，經(jīng)過半年時間的努力，終于把標準建立起來，且還構(gòu)建了知識層面的考試題庫，但要進行認證落地，則幾乎不可能，暫且不提操作方法會不會的問題，因為業(yè)務(wù)多變，因而就總是沒有時間。再例如，合智咨詢顧問構(gòu)建了一個系列的面試能力提升的課程，三周一次，每次2小時，每次晚上時間。但沒有一次是全部人員到位的，從第一次開始，就一直維持在50%的到位率。

在這樣一種環(huán)境和狀態(tài)下，想要開展管理工作會很難，尤其是想要開展系統(tǒng)的能成體系的管理工作，就會更難。但對于禾苗公司而言，如果再不進行系統(tǒng)有效的管理工作，則很難保證各項工作的可持續(xù)性。

第三，   各級管理者的管理經(jīng)驗和能力薄弱。

禾苗通信的各級管理者的管理技能嚴重缺乏，其背后的一個原因是管理者的理論知識不足，另一個原因則是缺乏有經(jīng)驗的人指導(dǎo)這些管理者。大家每天都在救火，都在做業(yè)務(wù)，加班加點，每天顯得很忙，但卻沒有時間提升自己的理論知識，大多數(shù)管理者基本上都不看書學(xué)習(xí)。面上都是通過實踐在提升，但因為沒有主動學(xué)習(xí)理論知識，而且也沒有人教，因而所積累的實踐就不具有系統(tǒng)性，遇到系統(tǒng)性的問題就沒法處理，只能做到頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的技能。而這，根本就不足以支持公司可持續(xù)發(fā)展的道路。盡管合智咨詢顧問想要系統(tǒng)提升大家的管理技能，但卻始終不能獲得一個連續(xù)的完整的時間。例如，想要對新晉升管理者進行三個月系統(tǒng)的管理技能提升培訓(xùn)，但也因為時間和業(yè)務(wù)的沖突而放棄。

第四，   禾苗通信對管理的認識始終不足。

禾苗通信在面上還是能支持管理工作的開展的。但本質(zhì)上，禾苗通信的工作方式是簡單粗放的，追求的是非常短時間就要看到效果的工作，不會在管理方面投入很長的時間。但由于禾苗的管理基礎(chǔ)非常薄弱，大多數(shù)的管理工作，包括招聘、面試、培訓(xùn)、績效管理、薪酬、任職資格、干部管理、新員工管理、管理技能等等工作，都需要時間的沉淀，也需要持續(xù)的開展。這些工作都不能停下來，否則，很快就會回到事務(wù)性的操作層面上。在這方面，禾苗是認識不足的，加上行業(yè)的特點，也很難讓禾苗去認識到這個問題。

第五，   加強溝通，澄清問題。

最初合智咨詢在為禾苗通信提供服務(wù)的時候，還能時不時和公司總裁交流溝通反饋，但后期，交流溝通的比較少，基本上是一些問題的匯報，而沒有針對具體的事情尋找討論和交流。盡管禾苗高層授權(quán)充分，但不代表高層不應(yīng)了解問題。所以，這一點，合智咨詢的顧問還需要改進，加強溝通，以便能隨時確保所做工作的正確性，而沒有偏離方向。

第六，   合智咨詢作為顧問，要保持工作的純粹性。

關(guān)于這一點，合智咨詢的重點工作是幫助禾苗通信提升組織能力，一切的重點都是圍繞這個展開。但在過程中，有一些業(yè)務(wù)層面的工作，當(dāng)事人主動找到合智咨詢的顧問。正常情況，遇到這種情況，應(yīng)該找到相應(yīng)的責(zé)任人處理，而不是顧問協(xié)調(diào)處理。例如，銷售交付的延遲、供應(yīng)商信息化系統(tǒng)建設(shè)等等。所以，這一點，也是以后要特別注意的，要始終保持顧問工作的純粹性。

第七，   薪酬體系的建立工作

該項工作始終沒有涉及到。這成為該次輔導(dǎo)的一個缺陷。原本是想在2020年六月份開始開展該項工作，包括職位的二次梳理以及職責(zé)分配，并構(gòu)建職位職級體系，梳理現(xiàn)有的薪酬。由于該項工作量非常大，且敏感度很高，所以一直在等待著具備條件后再開展該項工作。

                                                                      深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司

                                                                              2020年6月10日