一． 企業(yè)簡介

許繼電源有限公司（以下簡稱為許繼電源）是許繼集團下屬的核心子公司，成立于1994年，是專業(yè)從事電力電子產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及系統(tǒng)設(shè)計的企業(yè)，主要產(chǎn)品與服務(wù)涵蓋電力電源、電動汽車充換電設(shè)施、電能質(zhì)量控制設(shè)備和軍用特種電源四個領(lǐng)域

電力電源產(chǎn)品：在電力市場的占有率全國第一；電動汽車充換電設(shè)施：作為國家新能源領(lǐng)域的重點項目，相應(yīng)的充電設(shè)施有著廣闊的市場前景，許繼電源作為電源行業(yè)的名牌企業(yè)，兩年前就參與了智能電網(wǎng)中相關(guān)產(chǎn)品和充電站建設(shè)項目的研究、并在此新領(lǐng)域取得可喜的成果；許繼電源還是國家電網(wǎng)充電站主要設(shè)備商；大功率產(chǎn)品：電能質(zhì)量控制設(shè)備的容量為國內(nèi)最大。許繼電源參與的國內(nèi)第一套工業(yè)級±50Mvar STATCOM，2005年在上海西郊220KV變電站投運；軍用特種產(chǎn)品：軍用特種電源產(chǎn)品技術(shù)已達到國際先進水平，相關(guān)產(chǎn)品已通過中國工程物理研究院專家組鑒定，并納入其戰(zhàn)略合作體系，實現(xiàn)批量供貨

截止到2012年上半年，許繼電源共有員工近800人，其中研發(fā)人員共計200人左右，銷售額2011年突破6億，預(yù)計2012年將達到12億

經(jīng)過十幾年的傳承與發(fā)展，許繼電源厚積薄發(fā)，鼎立中原，已成為國內(nèi)電源行業(yè)之翹楚，是國內(nèi)綜合開發(fā)能力最強、產(chǎn)品規(guī)格最全、最具競爭力的電力控制電源和電力電子裝備制造商和系統(tǒng)解決方案提供商。公司以“尊重、超越、共贏”為核心價值觀，以“為客戶提供可靠的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓員工擁有自豪的工作和美好的生活”為使命

二． 咨詢背景

許繼電源在深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱合智咨詢）入駐進行咨詢之前，員工人數(shù)不到500人，銷售規(guī)模近三年徘徊在2億元人民幣左右。盡管新的市場不斷獲得突破，但產(chǎn)品交期、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品維護等方面一直問題不斷，這些問題反映到深層次則體現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略選擇不清晰，組織結(jié)構(gòu)不能匹配公司的發(fā)展，人員數(shù)量和質(zhì)量始終不能滿足公司的需要，造成工作的低效與工作的延期。同時，在國內(nèi)物價持續(xù)上漲的環(huán)境下，員工的收入一直在低位徘徊，也造成公司吸引及保留核心專業(yè)技術(shù)人員的劣勢

2009年，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的研發(fā)工作對產(chǎn)品的質(zhì)量和交付方面產(chǎn)生了很多的問題，為了改變現(xiàn)狀并解決問題，公司邀請了國內(nèi)知名的IPD專家，率先在公司進行了研發(fā)的變革管理工作。此項工作進行大半年后，基于IPD的需要，公司將原有組織結(jié)構(gòu)從職能制調(diào)整為矩陣型。盡管公司結(jié)構(gòu)的形態(tài)發(fā)生了變化，但整個公司在適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變的過程中，出現(xiàn)了很多管理的問題，例如部門之間的協(xié)調(diào)、橫向的功能定位、領(lǐng)導(dǎo)的管理水平、員工的工作節(jié)奏等等，出現(xiàn)這些問題的原因既有原來工作模式的慣性影響，也有新組織模式下管理能力不能匹配的因素。而這些問題都不是一個IPD項目能完全解決的。同時公司內(nèi)部人力資源建設(shè)的能力始終不能匹配公司發(fā)展的需要。但另一個方面，公司的發(fā)展以及外部競爭的環(huán)境，也迫切需要公司在人力資源管理體系建設(shè)方面有所作為

基于這樣一個現(xiàn)實，公司意識到需要尋找專業(yè)的咨詢公司幫助解決目前存在的問題。許繼電源從2010年的6月份開始接觸合智咨詢的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，同時合智咨詢的總經(jīng)理何新云先生也帶領(lǐng)顧問到許繼電源公司進行需求調(diào)研，了解公司實際存在的問題。在經(jīng)過長達兩個月的接觸和多方比較下，許繼電源決定選擇合智咨詢公司作為此次組織及人力資源管理咨詢項目的合作方

經(jīng)過雙方的不斷探討與需求的識別，最終確定需要咨詢的內(nèi)容包括戰(zhàn)略梳理與選擇、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位體系建立、薪酬體系建設(shè)、績效管理體系等五個方面的內(nèi)容。在完成相關(guān)商務(wù)合同的簽署以及整體的計劃后，合智咨詢于2010年9月13日正式進入許繼電源，并隨后進行了項目的啟動工作

三． 咨詢過程

合智咨詢顧問于2010年9月13日進入許繼電源公司并進行了項目的啟動工作。公司50多個管理人員與優(yōu)秀骨干員工參加了項目啟動會，公司總經(jīng)理張東江先生做了簡短的發(fā)言，合智咨詢總經(jīng)理何新云先生“就為什么要做這個項目”進行了一個小時的演講。啟動會結(jié)束后，合智咨詢的顧問緊接著進行了人員訪談和其它的調(diào)研工作。隨后，合智咨詢用了長達13個月超過一年的時間，完成了許繼電源的基礎(chǔ)管理平臺建設(shè)以及人力資源管理的相關(guān)模塊工作。其開展的工作包括，調(diào)研診斷、戰(zhàn)略梳理、結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化、職位體系含職位設(shè)計與職位分析、薪酬體系含職位評估與薪酬方案、績效體系含指標設(shè)計與績效方案、管理技能等，每一個模塊都凝結(jié)了顧問的心血和智慧，咨詢顧問不僅僅出具方案，還帶領(lǐng)客戶的各級管理人員共同實施，在實施的過程中還不斷優(yōu)化和調(diào)整方案，最終固定下來，并見證客戶將這些方案變成例行工作的一個過程，也即是一個“先僵化、再優(yōu)化、后固化”的過程。同時為了能讓項目成果得以持續(xù)延續(xù)并不斷對公司業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營目標帶來支撐作用，咨詢顧問還不斷的給予輔導(dǎo)和培訓，就現(xiàn)實中遇到的問題給予解答和澄清，并借助公司的會議平臺，多次在會議上進行觀點和思想的統(tǒng)一，以便能讓該項目持續(xù)結(jié)出好的果實。由于顧問出色的工作，帶領(lǐng)客戶一起解決了他們多年未能解決的管理問題，從而獲得客戶上上下下的高度認可和贊譽，并讓咨詢顧問進行了第二期的項目。以下是各階段工作內(nèi)容的回顧

四． 咨詢內(nèi)容

1.  調(diào)研診斷工作：合智咨詢采用了訪談和問卷及閱讀相關(guān)材料的方式對許繼電源的現(xiàn)狀進行了分析，并出具了詳細的調(diào)研診斷報告。以下是顧問調(diào)研的內(nèi)容

（1）  從外部環(huán)境、內(nèi)部情況、公司優(yōu)勢、公司劣勢分析了公司的戰(zhàn)略選擇

（2）  從公司戰(zhàn)略分析公司組織結(jié)構(gòu)的匹配情況

（3）  分析現(xiàn)有人力資源管理對公司發(fā)展所產(chǎn)生的問題

（4）  了解員工對公司的訴求

（5）  了解公司組織有效性

調(diào)研過程中，咨詢顧問訪談了35人，每人平均訪談時間超過90分鐘，調(diào)研時間超過1周，兩個顧問同時進行。利用訪談的機會，即是顧問了解公司的一個好的方法，也是各級人員向第三方述說的一個機會；同時，顧問還閱讀了大量行業(yè)資料和企業(yè)內(nèi)部資料，并和公司幾個高層領(lǐng)導(dǎo)單獨交流與洽談，在合智咨詢團隊的多次討論后，從初稿到六稿，最終出具了一份具有說服力的調(diào)研診斷報告，并在調(diào)研診斷報告中提供了全面的解決方案。公司也安排相關(guān)人員聽取了咨詢公司總經(jīng)理何新云先生的匯報與交流

2.  戰(zhàn)略梳理與戰(zhàn)略確定

合智咨詢在調(diào)研過程中，發(fā)現(xiàn)許繼電源由于戰(zhàn)略選擇的模糊及不確定性，造成一系列工作開展的復(fù)雜性與艱難性。由于戰(zhàn)略存在問題，公司的目標規(guī)劃與組織績效管理無法進行系統(tǒng)的檢驗，各項人力資源管理工作也不能有效開展。原本戰(zhàn)略梳理這項工作還不是咨詢當中的一項內(nèi)容，但合智咨詢在進行調(diào)研與職位梳理的過程中，發(fā)現(xiàn)許繼電源的很多管理問題源自于該問題，因而合智咨詢顧問本著項目成功的理念，強烈建議并推動許繼電源進行此項工作，并由顧問提供相應(yīng)的方法論和工具，同時設(shè)計相應(yīng)的梳理程序。由此許繼電源領(lǐng)導(dǎo)決定進行此項工作

此項工作在2010年11月底進行，第一階段共進行了三次，每次研討的內(nèi)容和人員都不一樣。在進行第一次研討前，顧問提供了相關(guān)模板，請客戶收集和準備相關(guān)的資料，他們用了20天的時間進行準備，同時顧問給予強勢的指導(dǎo)。第一次研討用了兩個白天和一個晚上的時間，主要是是方法論和工具的介紹，并介紹了戰(zhàn)略的概念，列舉了華為戰(zhàn)略的形成過程。同時在這次研討會上，讓所有管理人員共計50人，借助SWOT工具討論了公司的策略，并再次構(gòu)建公司的使命與愿景。由于參會人員都是第一次參加這個會議，以前都沒有接觸過這個工作，所以大家的激情很高，但效率卻不太高

為此顧問進行了第二次的戰(zhàn)略研討。第二次研討主要是確定SWOT策略，并對公司獲利增量和產(chǎn)品選擇進行討論。人員規(guī)模也減少到30幾人，且都是部門第一負責人和公司副總的級別。經(jīng)過一個白天和晚上的討論，初步確定了相應(yīng)的戰(zhàn)略。緊接著進行第三次研討，人員限制在公司副總這個級別，經(jīng)過一整天的討論，確定了公司2011年的十大發(fā)展策略、公司的使命和愿景、公司的產(chǎn)品選擇、公司的獲利增量，并將相應(yīng)的工作布置到各分管的管理者

由于此項工作開展的極為成功，并在后繼的落地過程中，顧問帶領(lǐng)客戶嚴格按照這次研討的戰(zhàn)略進行執(zhí)行，因而在第二年底，也即是2011年底，許繼電源再次請合智咨詢的顧問對公司2012年的戰(zhàn)略進行梳理，并確定了三年的目標。從目前發(fā)展的過程來看，許繼電源的戰(zhàn)略管理工作已經(jīng)做到例行化，至少在方法和工具方面，可以不再用第三方進行牽引

3.  目標規(guī)劃

為了能讓公司戰(zhàn)略落地，合智咨詢顧問與客戶一起，著手構(gòu)建各個職能口的目標規(guī)劃工作。許繼電源此前已經(jīng)在這方面積累了一定的經(jīng)驗，但還有需要調(diào)整和優(yōu)化的地方。顧問就之前的模板進行調(diào)整，增添了相應(yīng)的內(nèi)容，按照戰(zhàn)略研討過程中的任務(wù)分配，由各個職能部第一負責人完成此項工作，并包括公司產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃、市場發(fā)展規(guī)劃、運營管理規(guī)劃三大規(guī)劃內(nèi)容。過程中，顧問不斷進行輔導(dǎo)，并參加由電源公司最高層進行的規(guī)劃評審工作。由于許繼電源各級管理者工作都非常認真，因而此項工作開展的非常扎實，這也為后繼的員工績效管理體系的建立奠定了非常好的基礎(chǔ)

4.   組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化

許繼電源在進行了IPD項目后，重新設(shè)計了組織結(jié)構(gòu)，從過去的單一職能制的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計成矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，為了配合產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)與市場銷售，該矩陣型組織結(jié)構(gòu)采取的是重度矩陣型的組織結(jié)構(gòu)；新成立的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置了中試部、總師辦，根據(jù)公司產(chǎn)品不同配備了相應(yīng)的產(chǎn)品線，并增添了相應(yīng)的職能。但新設(shè)立的部門職能定位還沒有完全定位清晰，還處在摸索過程中；由于不能解決人才留置以及為了解決一些具有突出貢獻的人才的問題，人為配置了較多的公司副總經(jīng)理的職位，這是目前需要解決的一個重點問題。同時，整個公司從上到下，習慣了多年的職能制組織結(jié)構(gòu)的模式運作，對新設(shè)置的矩陣型組織結(jié)構(gòu)的運作還不能接受，因而表面上是一個矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，而實際的運作卻是一個職能制的運作。這些問題對于咨詢顧問都帶來巨大的挑戰(zhàn)。由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化是一項異常敏感的工作，涉及到公司的發(fā)展也涉及到相關(guān)核心人員的利益位置，因而此項工作就更加的顯得艱難，尤其是在涉及到高層的職位設(shè)置工作時，更加艱難。但最后咨詢顧問還是非常出色的完成了此項工作

顧問采取了循序漸進的方式開始此項工作，首先從職位梳理工作開始，理出問題，并讓公司各級管理者知道目前結(jié)構(gòu)所帶來的一系列的管理問題，隨后顧問一步一步進入到縱深領(lǐng)域，最終出色完成。在對組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與再設(shè)計的過程中，顧問提出很多的建議，且大多都獲得了客戶的認可并得以實施

經(jīng)過長達三個月的方案設(shè)計，并在過程中不斷消化各級人員的不解，該項工作得以實施，并隨后進行了職位梳理與職責的描述工作。而隨后進行的這些工作相對而言其復(fù)雜性就要減少了很多

5.  職位體系建立

包括三個方面的內(nèi)容，職位設(shè)置、職位梳理、職責描述。職位是一個企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個橋梁！任何人力資源管理的基礎(chǔ)都是建立在職位的規(guī)范的基礎(chǔ)上的，基于這樣一個原理，我們審視了許繼電源的職位體系建設(shè)工作。并在落地實施的過程中按照以下的方案進行

（1）  職位設(shè)置與職位梳理：咨詢顧問全方位梳理許繼電源的職位設(shè)置工作，并根據(jù)經(jīng)驗和理論依據(jù)，設(shè)定了若干個原則，同時顧問在公司實施之前進行了多次的交流與培訓，澄清了各級管理人員的困惑，也通過這次實施，糾正了過去一些凌亂的職位設(shè)置的問題

（2）  部門職責分配工作：職位分析中的難點是職責梳理，在我們開展此項工作之前，各級管理者對職位分析和職位職責描述的概念都很弱，很多管理者都不知道這是用來做什么的。為了能引導(dǎo)各部門管理人員理順自身所在部門的職責分配工作，顧問進行了多次的培訓，包括兩次主要是觀念和思想方面的培訓，并進行了一次方法和工具的培訓。在各部門提供了職責分配的初稿后，顧問帶著大家一次一次的進行評審，并在現(xiàn)場通過流程的梳理幫助各個部門修正不合格的職責分配。經(jīng)過長達兩個月的時間，完成整個公司的職責分配工作。通過此次部門職責評審工作，各部門經(jīng)理掌握了職位分析的方法和工具，同時切身感受到了通過職位分析與職責分配，能更加明確部門內(nèi)部的管理脈絡(luò)，他們也強烈的意識到通過職位職責的梳理工作，可以如何去開展管理的工作。這為各級管理者開展計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理職能鋪開了道路并為他們指明了一個方向

6.  薪酬體系建立

在前期的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、目標、職位等工作完成后，顧問隨后開始了人力資源管理中的模塊建設(shè)工作。首先涉及到的是薪酬體系。薪酬體系的建立，也是變革管理中一個較為敏感和艱難的工作，由于直接關(guān)系到員工物質(zhì)利益的分配，因而我們在進行此項工作時，是緩步進行，一點一點控制風險的。該項工作主要涉及到職位評估、薪酬數(shù)據(jù)收集與分析、薪酬方案設(shè)計、薪酬制度建設(shè)、薪酬落地風險控制等方面。由于該項工作在第一次建設(shè)過程中，還存在一些當期無法解決的問題，因而在第二年，許繼電源公司再次邀請合智咨詢的顧問著手進行薪酬體系的再優(yōu)化項目工作

（1）  職位評估工作：職位評估工作是一件技術(shù)性要求高而又很敏感的工作。職位評估的目的在于評估職位在組織中的相對價值，從而建立公司標準的職位等級。只有職位等級確定下來，薪酬體系的建立才會有根基。職位等級的準確性也直接決定了薪酬數(shù)據(jù)整理、分析以及由此所生產(chǎn)的薪酬體系能夠在多大程度上解決公司薪酬的內(nèi)部公平性問題。為了充分做好這項工作，咨詢顧問首先組織了職位評估小組，由所有的部門經(jīng)理組成，公司常務(wù)副總帶隊；隨后對評估小組成員進行了一整天的評估理論和方法及工具的培訓，并通過半天的邊評邊理解標準的方式，讓評估小組得以在意見上獲得統(tǒng)一，并對評估工具和方法掌握；后期，咨詢顧問多次和部門經(jīng)理單獨進行溝通，并和公司高層溝通，不斷獲得最適合電源公司的職位等級，體現(xiàn)出公平公正，兼顧公司發(fā)展的理念。經(jīng)過長達一個月的評估，最后定稿職位評估工作，并由此進入到薪酬數(shù)據(jù)的收集與分析工作中

（2）  薪酬數(shù)據(jù)的收集與分析：此項工作進行的相對順利，只是分析的過程中出現(xiàn)了令人頭痛的事情。由于公司的薪酬太過于臨散，公司也一直沒有進行系統(tǒng)化的薪酬調(diào)整，每一個人的薪酬的調(diào)整都是基于上級以及公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀感受。相對而言，能找到總經(jīng)理提漲薪要求的，其薪酬的漲幅頻率和幅度都要大，反之則較少發(fā)生變化。這就造成了同一級別的薪酬帶寬非常的寬。這對薪酬方案的設(shè)計帶來很大的困難

（3）  薪酬方案設(shè)計：考慮到該項工作的高度敏感性，咨詢顧問提出了幾套方案，充分和決策層進行商議與討論，方案中分析了公司的薪酬成本占比、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平等。在進行薪點表的設(shè)計過程中，由于同一級別薪酬帶寬過于寬，顧問不斷和公司高層交流討論，并修正評估等級，確定一個修正系數(shù)，從而完成此項工作。但另一方面，即薪酬結(jié)構(gòu)的問題，基于外部管理實踐的要求，此次不斷說服公司高層領(lǐng)導(dǎo)，最終加大了薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬的占比。經(jīng)過兩個月的討論交流，薪酬方案最終獲得通過，并隨后進行了薪酬的落地和薪酬制度的設(shè)定工作

（4）  薪酬切換與測算：合智咨詢項目組結(jié)合以往的薪酬實施的經(jīng)驗，并根據(jù)許繼電源的實際情況，逐步的釋放風險，通過培訓、交流、溝通等方式，將此項工作得以順利完成。在培訓的過程中，顧問手把手的教會各級管理者如何進行薪酬的談話工作，并將過程中可能出現(xiàn)的問題進行分析和交流，從而讓各級管理者掌握了具體的方法和工具

7.  績效管理體系建立

薪酬模塊的工作結(jié)束后，時間已經(jīng)過去了8個月，接下去的時間就是建立員工績效管理體系的工作。相對而言，績效管理體系的工作建設(shè)要容易一些，主要是風險不大，同時，由于在前期將基礎(chǔ)平臺工作已經(jīng)做的很是牢靠，例如戰(zhàn)略、目標、職位等工作，這為開展員工績效管理工作奠定了堅實的基礎(chǔ)。另外，許繼電源一直在組織績效這個工作方面持續(xù)進行方法的探索，并總結(jié)出一套較好的經(jīng)驗，這也為員工績效管理工作的開展鋪平了道路。在建立員工績效管理工作中，我們做了如下幾項工作

（1）  各級指標提�。侯檰柺紫葘Ω骷壒芾碚哌M行了績效管理工作的啟動會議，在會上強調(diào)了績效管理工作開展的復(fù)雜性和艱難性，通過觀念的導(dǎo)入，讓各級管理者開始重視此項工作。隨后，顧問對全公司的所有60多人進行了一個半天的績效指標建立的培訓，將方法和工具告訴給大家，并在現(xiàn)場布置了工作計劃，要求大家按照培訓交給的方法先提取各級職位指標。經(jīng)過半個月的時間，各級管理者完成了職位指標的初稿工作，顧問再分別對各級部門的其中一個指標進行評審，在評審過程中再次講解方法和流程，隨后公司員工的績效管理指標全部建立

（2）  績效考核方案：在各級人員的指標建立后，顧問著手進行考核方案的設(shè)立。包括考核組織、考核關(guān)系、考核頻率、考核比例、考核等級、結(jié)果應(yīng)用等等內(nèi)容；另外由于涉及到矩陣型組織結(jié)構(gòu)，顧問單獨就產(chǎn)品線的考核方式進行了方案設(shè)計。經(jīng)過多倫討論后，確定下考核方案，并隨后通過績效管理制度進行了固化。該項工作完成后，隨后進行了績效管理實施的工作。這也標志著第一階段的咨詢工作基本完成。隨后，顧問對許繼電源公司的各級管理者，就員工績效的開展進行了多次和持續(xù)的輔導(dǎo)，使得該項工作能得以順利進行下去。輔導(dǎo)的工作包括指標的優(yōu)化、考核過程、考核反饋、管理人員技能提升培訓等內(nèi)容

（3）  績效過程輔導(dǎo)：大多數(shù)企業(yè)在請咨詢顧問建立員工績效管理體系時，往往是顧問離開后沒有多久，該項工作就會不了了之。合智咨詢顧問為了能讓許繼電源的員工績效管理工作持續(xù)開展下去，每月進行過程的輔導(dǎo)，不斷召集各級管理者進行交流，及時澄清他們的困惑，從而保障了該項工作的連續(xù)開展

（4）  績效面談反饋的輔導(dǎo)：許繼電源之前的所有考核工作是沒有反饋面談這個內(nèi)容的，大伙也不知道應(yīng)該如何面對下屬進行業(yè)績的交流與談話，更不清楚這個還需要做培訓的。了解到這些情況后，合智咨詢顧問，著手對許繼電源的管理者進行了溝通技巧和績效面談反饋的培訓與模擬練習，并讓大家現(xiàn)場討論工作中遇到的問題。從而有效的解決了這個問題

五． 項目成功的要素

合智咨詢的顧問經(jīng)過長達一年的時間完成了許繼電源公司的第一期咨詢項目，幫助許繼電源建立了基礎(chǔ)平臺的工作，既戰(zhàn)略確定、目標規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位體系，同時解決了兩個最為關(guān)鍵的人力資源管理的模塊工作，既薪酬體系和績效管理體系的工作。由于第一期的咨詢工作獲得客戶的高度認可，因而客戶決定再讓合智咨詢進行第二期的項目咨詢，包括生產(chǎn)管理變革項目和薪酬再優(yōu)化項目。第一期項目獲得成功，絕不是一兩個因素決定的，而是多種要素的疊加，保證了該項目的成功。分析下來，有以下因素

1.  公司快速發(fā)展的環(huán)境，為管理變革的成功創(chuàng)造了條件

許繼電源公司從1994年成立，就持續(xù)經(jīng)歷著各種挫折和風雨，公司上上下下都聚集著一種成功的渴望和動力。在經(jīng)歷了超過15年的發(fā)展后，公司成功的各方面條件已經(jīng)開始具備，只是還缺乏相應(yīng)的方法和思路。正是在這樣的環(huán)境背景下，許繼電源公司邀請了合智咨詢的顧問進行管理變革的工作。所以，我們始終認為，咨詢公司與客戶之間，是存在著某種緣分的，這個過程本身就是一個互相選擇互相吸引的過程。因為這種緣分，也就為后繼的項目的持續(xù)開展和項目的成功，指明了一個主線，這根主線始終貫穿在全過程。同時，該項目的成功，也體現(xiàn)了合智咨詢的價值理念，即“生而弗有、為而弗恃、功成而不居”。這也再次說明，每一次咨詢的成功，都應(yīng)該是客戶本身的成功，咨詢顧問只是起到了一個牽引和橋梁的作用

2.  公司的文化決定了公司未來的成功，也是此次項目成功的靈魂

公司始終倡導(dǎo)“尊重、超越、共贏”的價值理念，尤其是公司總經(jīng)理張東江先生致力于公司人文關(guān)懷、人性管理的思想建設(shè)，常務(wù)副總于文斌先生更是將這種理念通過自身對各級管理者的愛護的行為體現(xiàn)出來。多年來在公司內(nèi)部形成了一種溫暖和愛的環(huán)境，凝聚了員工的心，員工也愿意勁往一處使，并形成高度的執(zhí)行力。有了這樣的環(huán)境，保證了公司在吸引和保留關(guān)鍵核心人員方面所具有的優(yōu)勢。公司的這種文化特點，是和合智咨詢的價值理念高度一致的。在這樣的一種文化背景下，盡管在咨詢的過程中，無論是顧問還是客戶，都非常辛苦，但大家的內(nèi)心卻是快樂的。因為雙方都在過程中成長，從而達到超越和共贏的效果

3.  公司管理人員的高度配合以及敬業(yè)精神，是項目成功的催化劑

企業(yè)的能力基本上不會取決于某個人，而是在獨特的組織情境中人與人之間相互作用形成。所以，合智咨詢的顧問之所以能在這個項目里找到這種能力，根本的原因還是因為許繼電源有這個組織情境以及內(nèi)部的這些人員。當咨詢顧問和他們在一起，發(fā)生了相互作用，能力也就體現(xiàn)出來。這體現(xiàn)在幾個方面

（1）  公司的中高層管理者是比較穩(wěn)定的，多年來保持相對合理的數(shù)量。同時公司在部門級結(jié)構(gòu)中始終沒有設(shè)置副經(jīng)理職位，這也為公司的管理帶來便利條件

（2）  公司各級管理者都非常認真且很是敬業(yè)，時常加班加點的工作，盡管公司實行的是雙休制，但公司管理人員很少周六休息，都會利用這些休息的時間處理一些平時積累的雜事，或者寫總結(jié)寫報告等

（3）  由于公司處在地理位置相對缺乏吸引力的地方，因而管理人員始終在一個孤島內(nèi)成長，盡管也有機會和外部的一些專家學習合作，但他們一直沒有找到合適的人選，而其內(nèi)心深處始終都有一種渴望獲得提升獲得進步的需求

基于以上這些因素，合智咨詢顧問在進行咨詢的過程中，就特別愿意將自己所知道的知識方法和經(jīng)驗，在經(jīng)過整理和提煉后輔導(dǎo)這些管理者，并幫助他們成長。同時在這個過程中，顧問也獲得成長，并不斷豐富之前的管理體系

4.  咨詢顧問豐富的專業(yè)經(jīng)驗和深厚的變革管理能力，推動著項目不斷向縱深方向發(fā)展

負責此次項目的顧問是合智咨詢的總經(jīng)理何新云先生。他本身具有超過十年的咨詢經(jīng)驗，咨詢過眾多的不同類型的企業(yè)。何先生帶領(lǐng)咨詢團隊，在咨詢的過程中不斷修正方向，也不斷調(diào)整方法，盡管項目周期拖得比較長，但卻保證了項目的成功。以下是幾個方面體現(xiàn)出的這種經(jīng)驗和能力

（1）  組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計：任何理想的組織結(jié)構(gòu)最終都需要結(jié)合現(xiàn)實的情況，需要考慮到可操作性與可執(zhí)行性。咨詢顧問在處理組織結(jié)構(gòu)落地的過程中，充分認識到公司目前存在的管理問題，其形成有多種因素，其中有歷史遺留下來的、高層管理者的管理風格、體制的，等等因素，因而在解決的過程中，并不是一次到位，而是分步驟分階段進行的，并最終保證了組織結(jié)構(gòu)落地后各項風險的化解

（2）  績效管理輔導(dǎo)：許繼電源曾經(jīng)在2008年開展過員工績效管理的工作，但因為各方面的因素，這項工作最終不了了之。員工績效管理工作的建立，涉及到很多的因素，包括組織目標是否明確、組織結(jié)構(gòu)是否合理、職位體系是否科學、業(yè)務(wù)流程是否順暢等等這些基礎(chǔ)性的工作。同時，還需要各級管理者本身的管理技能是合格的，另外公司的人力資源管理專職工作者的專業(yè)還要比較強，能支撐該項工作的開展。這些條件如果缺乏或者過程中沒有跟上，都會讓該項工作流產(chǎn)。為了能保證該項模塊工作順利實施，咨詢顧問不斷與各級管理者以及普通員工進行溝通交流，了解第一手信息，并提煉和總結(jié)成教材后，再對各級管理者進行講解與培訓，澄清他們的疑問，讓他們在一個相對是快樂的環(huán)境中來開展此項工作

（3）  管理技能提升：咨詢顧問在評估許繼電源當時的現(xiàn)狀時，發(fā)現(xiàn)除了基礎(chǔ)平臺在顧問的幫助下建立起來，但人力資源管理者的專業(yè)技能、各級管理者的管理技能等等都不能支撐此項工作。為了能保障該項工作的推動，顧問分階段對各級管理者進行了管理技能的培訓，包括時間管理、計劃管理、授權(quán)、團隊建設(shè)、激勵他人、溝通技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、角色認知等等，利用晚上的時間，不定期的給予部門管理者和公司高層進行培訓

（4）  推動公司高層始終重視此項工作：管理咨詢項目的成功，有賴于公司最高決策層的重視和支持。合智咨詢顧問借助豐富的管理變革經(jīng)驗，不斷尋找機會和公司高層溝通交流匯報項目的進展，并在單獨溝通交流的過程中，給予高層管理技能和溝通技巧的幫助，提出具有建設(shè)性的意見和方案，并推動高層解決棘手的問題，讓高層認識到顧問在公司中的價值和作用，從而在顧問和高層之間建立起了一個互相信任和授權(quán)的環(huán)境

5.  設(shè)定并強化二級人力資源管理工作者的價值與作用，是客戶分工細化的一個轉(zhuǎn)折點

許繼電源發(fā)展到當時的階段，人力資源管理的滯后效應(yīng)已經(jīng)非常明顯。在一個需要發(fā)展的階段，不僅僅人力資源管理工作需要獨立出來，且人力資源管理的工作還需要專業(yè)化分工出來，同時為了保障各級管理者能有更多的時間進行業(yè)務(wù)方向的工作，合智咨詢顧問建議在公司所有一級部門內(nèi)部成立專職的綜合管理員，其主要職責是接口公司人力資源管理的工作，并負責部門內(nèi)部的行政事務(wù)工作，同時在該職位的任職資格、匯報關(guān)系、工作考核、薪酬設(shè)置、工作轉(zhuǎn)移等方面都做了詳盡的規(guī)定

此項工作在最初的建議過程中，未能獲得多數(shù)管理者的支持。但顧問堅持此項工作的推動，并進行培訓與交流，告訴各級管理者設(shè)置該職位的重要性。在顧問的堅持下，最終該項工作得以實施。實踐證明，這個職位的設(shè)置，是非常有必要且是非常關(guān)鍵的。該職位的設(shè)置，即解決了部門管理者用太多時間在事務(wù)性工作方面的問題，也解決了公司各項人力資源管理落地執(zhí)行過程中的承接問題

6.  咨詢顧問的敬業(yè)精神和認真投入的態(tài)度，也保障了項目的成功：

合智咨詢在此次項目中，前后共投入5個顧問開展工作，使用人天超過220天，其中公司總經(jīng)理何新云先生就超過140人天，這還不包括在途時間。為了能保證項目的持續(xù)成功，咨詢顧問不斷在過程中參與到公司內(nèi)部的會議中，并持續(xù)和各級管理者溝通交流，甚至給予單獨的輔導(dǎo)和幫助。這些都是保證項目成功的重要因素

六． 項目的意義和價值

許繼電源的項目，前前后后持續(xù)進行了近兩年時間，其中戰(zhàn)略梳理與研討、職位體系建設(shè)、薪酬體系模塊等三個方面的內(nèi)容，分別進行了兩次的梳理與建設(shè)。目前來看，合智咨詢幫助許繼電源進行的組織及人力資源管理這個項目，是達到了預(yù)期甚至超出了預(yù)期的目的。總結(jié)下來，該項目所體現(xiàn)出來的意義和價值以及作用有以下幾個方面

1.  幫助客戶建立起穩(wěn)固的基礎(chǔ)管理平臺

許繼電源自1994年成立起，就在開展相應(yīng)的各項管理工作，但其管理工作始終處在臨散和無序的狀態(tài)中，出現(xiàn)問題也是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，不能從根本上解決出現(xiàn)的問題。同時，為了能在一個相對不太有利的環(huán)境中生存下去，公司在發(fā)展的過程中，一直就在產(chǎn)品、市場、生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營性的環(huán)節(jié)中下力氣，也在這幾個環(huán)節(jié)中持續(xù)積累著經(jīng)驗。但由于沒有認識到一個企業(yè)的發(fā)展，是兩條腿在走路，即經(jīng)營和管理兩條腿，因而在發(fā)展的過程中，由于管理這條腿拖了后腿，所以公司始終不能邁開腳步往前走，一直走的磕磕絆絆的。在最近幾年的發(fā)展過程中，公司高層開始意識到只抓一條腿還不能將企業(yè)帶入成功的軌跡，所以也著手解決一些內(nèi)部的管理問題，尤其是公司總經(jīng)理張東江先生一直持續(xù)的認識到基礎(chǔ)管理對公司各項工作開展的重要性，這些基礎(chǔ)工作包括戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)流程梳理、人員招聘、員工激勵等等，但因為方法不得當，且也沒有這方面的經(jīng)驗和專業(yè)的技術(shù)，所以一直處在頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的狀態(tài)中，不能從系統(tǒng)的高度認知和解決問題的重要性

合智咨詢進入許繼電源公司后，意識到問題所在，開始從系統(tǒng)的方向來解決公司的內(nèi)部管理問題。但解決系統(tǒng)的問題，則需要時間，且成效需要一個認識的過程。如何改變各級管理者太過務(wù)實不想做基礎(chǔ)管理工作的觀念問題，合智咨詢顧問采取了很多的策略，包括不斷和高層進行溝通交流、對各級管理者進行理念和觀點的培訓、調(diào)研了解關(guān)鍵人員的思想和心態(tài)、對個別管理者進行單獨的說服與幫助、通過不同的會議平臺在公司內(nèi)部員工層面營造變革的氛圍等等，經(jīng)過長達兩個月時間的磨合，合智咨詢顧問開始進行戰(zhàn)略梳理、目標規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位體系建設(shè)等基礎(chǔ)管理平臺的建設(shè)工作，并通過幫助公司進行高層人事調(diào)整的實施工作，得以讓平臺固化。在經(jīng)過長達一年多的時間輔導(dǎo)和推動下，公司的基礎(chǔ)管理平臺已經(jīng)非常穩(wěn)健，公司的各項人力資源管理工作完全可以在該平臺上施展它們的作用。這也是合智咨詢在對許繼電源進行咨詢后所產(chǎn)生的最為重要的一個意義

2.  推動并改變整個公司對人力資源管理的認知

在合智咨詢進入許繼電源之前，公司所有的管理支撐職能，包括行政、信息、人力資源管理、總經(jīng)辦等等都柔在一個部門里，叫做“綜合管理部”。在這個部門里，由于行政的事情相對簡單且事務(wù)性比較多，因而部門內(nèi)部的人員包括負責人將大部分的時間都用于該項工作，而技術(shù)比較復(fù)雜一點的人力資源管理的工作，受到專業(yè)技能和經(jīng)驗的限制，一直沒有發(fā)展起來。所以公司的人力資源管理的工作，包括招聘、培訓、考核、薪酬等等，幾乎就沒有什么行為產(chǎn)生。后期在業(yè)務(wù)發(fā)展下，環(huán)境逼迫公司從事人力資源管理的工作也因為能力問題而做的很不到位。由于一直沒有更多的機會展示人力資源管理的行為和職能，所以公司上下都不認為人力資源管理有什么作用，各級員工的能力發(fā)展始終都在業(yè)務(wù)層面上進行。這就帶來一些現(xiàn)象，這些現(xiàn)象讓高層和部門負責人很是困惑。一是各級管理者工作非常辛苦，每天加班加點，天天都在救火，而效率卻很低，但他們卻找不到真正的原因；另一個現(xiàn)象是，員工層面工作起來沒有方向感，看不到發(fā)展的前景，內(nèi)心也非常困惑，偏收入又不高，而由于公司的人文環(huán)境好，這就造成員工想走但又不舍得走的局面

合智咨詢進入許繼電源之后，很快就開始對各級管理者進行全方位的人力資源管理方面的知識培訓與講解，通過訪談、職位梳理等方法引導(dǎo)并改變各級管理者對人力資源管理重要性的認識。中期通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，將人力資源管理職能和行政管理職能分離出來，各自獨立成立一級部門，并幫助設(shè)定不同任職要求的人員進入條件，并從薪酬和考核指標層面逐漸加大人力資源部的支撐力度，這也讓各級管理者有了認識人力資源管理重要性的一個機會。隨后，為了配合后期的職責梳理和指標建設(shè)工作，合智咨詢顧問又很堅持的在公司推行二級人力資源管理角色的建立工作。由于咨詢顧問親自設(shè)定任職條件和薪酬及考核指標等工作，經(jīng)過一段時間的發(fā)展，二級人力資源管理者的角色發(fā)揮了巨大的作用。這是讓各級管理者認識到人力資源管理重要性的另一個機會

顧問在初期推行這些方案時，是遇到了很大的阻力的。這種阻力來自幾個方面

（1）  一是來自高層的阻力。單獨將人力資源部獨立出來還需要單獨設(shè)置一些職位而且要另外配置人員；公司一級部門設(shè)置專職的人力資源管理者角色也會增加間接人員的數(shù)量，這些都會稀釋公司的利潤，公司高層是有所懷疑其價值和重要性的。但合智咨詢顧問也比較堅持同時也通過不同的方式不斷說服公司高層，例如單獨溝通、高層會議等等，從而打消了他們的疑慮，并最終得以推行

（2）  二是一級部門管理者在最初的工作開展中，總會帶著一種想法“既然公司都有人力資源部了、而且我部門還專職設(shè)置了人力資源管理者的角色，這些人力資源管理的工作就應(yīng)該讓他們?nèi)プ龊昧�，我哪有時間”。因為這種思想的存在，初期的一些人力資源管理工作的開展是不順利的。意識到這個問題后，合智咨詢顧問不斷通過許繼電源每周一次的經(jīng)理例會，宣講和強調(diào)各級管理者在人力資源管理建設(shè)中的重要性。通過實際案例告訴大家，人力資源管理專職工作者和部門管理者之間在人力資源管理的不同職責分工。經(jīng)過多次講解并親自帶著各級管理者操作，他們逐漸的從中找到了自己開展人力資源管理工作的樂趣，并從中認識到了人力資源管理的重要性

3.  人力資源管理工作對員工所帶來的方向性的指引作用

公司在發(fā)展的過程中始終對員工是充滿愛和關(guān)懷的。但這種愛和關(guān)懷卻來自于一種樸素的思想，由于缺少經(jīng)驗和方法，這種思想并不能轉(zhuǎn)換成員工自身發(fā)展的訴求。因而員工就象是在水里游的魚兒一樣漫無目的卻又因為營養(yǎng)不足而不能長成大魚，很多有潛力的魚兒因為沒有掌握好游泳的技能逐漸的萎縮并最終離開。這種狀況對公司的持續(xù)發(fā)展也帶來的很大的阻礙作用。業(yè)務(wù)發(fā)展的時候，才會發(fā)現(xiàn)公司缺乏相應(yīng)的合適的人才。合智咨詢顧問進入許繼電源后，通過采取以下幾個行為，幫助員工樹立了發(fā)展的路徑并全方位調(diào)動員工的積極性

（1）  首先，從調(diào)研訪談開始，梳理員工內(nèi)心的焦慮，提供他們發(fā)泄不滿的渠道。合智咨詢顧問單獨訪談和集體訪談員工，發(fā)出問卷，了解他們的困惑，疏通他們內(nèi)心不滿的渠道。并通過不同的場合和環(huán)境給予員工信心，讓員工對公司對自身的發(fā)展充滿期待

（2）  其次，梳理職責，理清各崗位工作任務(wù)。合智咨詢顧問帶領(lǐng)各級管理者的團隊，將方法論傳遞給他們，并手把手的教會他們職責梳理的方法和工具，在過程中講解職責梳理對管理者和員工所帶來的價值。通過這個工作，明確了各級員工的工作任務(wù)，減少了扯皮和內(nèi)部工作分配不均衡的問題

（3）  第三，建立職能工資制，確保員工收入的匹配以及內(nèi)部的公平性。過去，員工工資的增長并沒有和能力及業(yè)績有著系統(tǒng)的聯(lián)接作用�？吹玫匠煽兊娜说氖杖霑�高，但還有一些默默無聞也做出成績的人的收入就會偏低。合智自詡顧問通過評估職位價值確定職位等級，并不斷反復(fù)收集各方意見，經(jīng)過兩次跨一年的薪酬體系的建設(shè)，解決了公司內(nèi)部薪酬不公平的問題，從而化解了價值分配這個難題，并使得該工作得以例行化。通過該項工作的建設(shè)，員工已經(jīng)意識到，只有能力和業(yè)績是漲薪的基礎(chǔ)，關(guān)系和勤勞以及其它的因素是遠遠不能成為漲薪的基礎(chǔ)的

（4）  第四，設(shè)定員工的績效指標，牽引員工朝著公司需要的目標工作。在之前，許繼電源的工作牽引是通過部門的規(guī)劃進行的，設(shè)定各級部門的目標之后，就不再繼續(xù)將目標分解下去，而由各級管理者自行處理后繼的事情。但由于各級管理者無論是在方法、工具還是經(jīng)驗上都不足以支撐后繼的工作，因而公司組織目標始終不能持續(xù)貫穿，各級員工也不能看到工作的方向。合智咨詢進入許繼后的后期，開始著手進行員工績效管理體系的建設(shè)工作。經(jīng)過長達半年時間的設(shè)計、跟蹤、輔導(dǎo)，員工逐漸意識到，指標與任務(wù)，不僅僅只是經(jīng)營性的，過程性的指標也同等重要，甚至這些指標才是牽引成長的。通過該項工作的建設(shè)，不僅幫助員工明確了當期發(fā)展的方向和目標，且?guī)椭鷨T工提升了在達到目標的過程中需要的技能。這也使得各級員工在工作時心態(tài)變得穩(wěn)定，不再表現(xiàn)出焦慮和不安

4.  人力資源管理對公司業(yè)務(wù)的支撐

許繼電源公司在2008年其銷售額就逐漸接近2億的規(guī)模，但后期幾年的時間一直徘徊在這個規(guī)模上，沒有突破。在合智咨詢進入許繼電源公司后，2011年的銷售額就獲得突破性的進展，超過6個億。從目前的發(fā)展趨勢來看，2012年的銷售額突破10億是沒有問題的。在2011年，公司接到薛家島超過2億的項目時，迅速調(diào)動各方資源，集中全力完成該項工作，而公司內(nèi)部的各項管理及業(yè)務(wù)工作不但沒有受到什么影響，且還不斷的朝著好的方向在發(fā)展，可以說，合智咨詢的項目在其中起到非常關(guān)鍵的作用

經(jīng)過該項目的運作，許繼電源目前的各項工作都開始步入正軌。公司總經(jīng)理也完全從之前的事務(wù)性工作中解脫出來，布局更加高端面向未來的方向性的工作。公司常務(wù)副總也注意放權(quán)，抓目標抓質(zhì)量抓人員能力建設(shè)，成為了公司持續(xù)發(fā)展過程中的執(zhí)行力的核心。公司各級管理者也開始轉(zhuǎn)變觀念，將超過50%以上的時間用于員工的內(nèi)部管理，并明確各級的工作任務(wù)，行使著計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管理能力。從而使公司步入一個規(guī)范化的發(fā)展通道上