一、項目背景

1、 公司情況

佛山市聯(lián)動科技股份有限公司（以下簡稱聯(lián)動科技），成立于1998年，最初從事醫(yī)療設(shè)備等貿(mào)易業(yè)務(wù)，2001年開始自主研發(fā)打標機，2006年分立器件取得商業(yè)成功，自此進入IC芯片封裝測試設(shè)備研發(fā)與制造領(lǐng)域。聯(lián)動科技在過去22年的成長時間里，瞄準了半導(dǎo)體測試設(shè)備行業(yè)的特點，進行產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，已逐漸成為該行業(yè)里具有重要影響的企業(yè)。

根據(jù)VLSI research統(tǒng)計，2017年、2018年及2019年全球分立器件測試設(shè)備市場規(guī)模分別為0.41億美元、0.51億美元及0.45億美元，公司市場占有率超過25%，在分立器件測試設(shè)備領(lǐng)域優(yōu)勢較大；截止2021年10月顧問團隊進場時，公司員工人數(shù)413人，近三年銷售收入1.5億人民幣左右，目前正處于上市的準備階段。

2、 項目背景

聯(lián)動科技在過去二十年的發(fā)展歷程中，始終對業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括技術(shù)、產(chǎn)品、市場等方面投入很多精力和資源。最近這一年開始意識到人力資源管理的建設(shè)在推動企業(yè)長期和可持續(xù)發(fā)展方面帶來的重要作用，因而開始在內(nèi)部的組織能力建設(shè)方面發(fā)力。公司首先意識到建議一套科學(xué)合理可操作的薪酬體系是目前的重中之重。由于一直沒有形成公司層面統(tǒng)一的人力資源管理制度和流程，在定薪、調(diào)薪、獎金等方面，規(guī)則不透明，人治成分多，靠高層拍腦袋；內(nèi)部分配不公平的現(xiàn)象也日趨嚴峻，為了解決這些問題，公司也嘗試過自行建立一套薪酬管理體系。但一方面該項工作太過專業(yè)性，另一方面也太過敏感度，該體系一直沒有建立起來。在此背景下，決定引進專業(yè)的顧問團隊，通過第三方的力量幫助公司解決以上問題。

3、 簽約與合作

2020年3月初，聯(lián)動科技首次與深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱合智咨詢）接觸和洽談，即被合智咨詢的專業(yè)和認真所折服。盡管過程中聯(lián)動科技聯(lián)系并接洽了好幾家咨詢公司，但最終確定合智咨詢幫助其進行薪酬體系建設(shè)的變革項目合作方。經(jīng)過多次交流與商議，項目于2020年10月12日啟動，并于2021年元月25日成功收尾，歷時三個半月的時間，完成該項目。

二、準備工作

1、 前期準備

這個階段主要是以項目達成合作為目的，重點在于溝通和鋪墊，這個階段準備的文字資料有：《項目建議書》及《項目協(xié)議》。

2、 資料收集

項目啟動前，合智咨詢顧問利用各種渠道，盡可能多的了解了聯(lián)動科技及該公司所處的行業(yè)信息，除競爭對手的年報等資料以外，利用證券行業(yè)的分析報告，包括對公司所處行業(yè)及業(yè)內(nèi)公司的分析報告，快速的了解、掌握相關(guān)信息，為下一步的訪談和調(diào)研報告做了充足的信息儲備，也會項目后期的深入進行奠定了文化基礎(chǔ)。

3、 項目啟動

2020年10月12日，歷經(jīng)半年多的接觸洽談，聯(lián)動科技薪酬顧問項目正式啟動，合智咨詢顧問召集聯(lián)動科技公所有司高管參加了項目啟動會，顧問老師于會上闡明項目目的、意義、周期、流程等重要信息，為項目的順利推進做了良好的鋪墊。

4、 調(diào)研訪談

啟動會后，正式開始調(diào)研訪談，歷時3.5天，訪談高管及部門負責(zé)人20人，座談兩場共35名員工，同時進行了組織有效性及流程有效性問卷調(diào)查。顧問老師綜合《調(diào)研訪談記錄》、問卷調(diào)研分析、市場信息研究等各方面資料，歷經(jīng)數(shù)稿研討、修改及優(yōu)化，最終形成《訪談問題匯總》，并在此基礎(chǔ)上輸出了《聯(lián)動科技組織調(diào)研報告》，調(diào)研報告是以問題匯總為最重要的撰寫基礎(chǔ)，聯(lián)動科技的問題匯總字數(shù)達14000字。

5、 計劃管理

合智咨詢顧問為使項目順利進行，做了系統(tǒng)、詳盡的計劃管理準備，首先將整個項目以甘特圖形式輸出詳細計劃表，并在此基礎(chǔ)上，配套“期工作總結(jié)及計劃”，過程中，有異常情況出現(xiàn)，則以單獨備忘的形式，對項目計劃進行備注和補充，以不同的顆粒度管理保障項目的如期推進。優(yōu)秀的計劃管理，是本項目成功的重要因素之一。

三、基礎(chǔ)性工作

1、 部門職位梳理

調(diào)研報告匯報及職位分析暨職責(zé)分配方法培訓(xùn)之后，項目進入部門職位梳理階段。作為邊界清晰的薪酬體系建設(shè)項目，開展這一階段工作的前提是：“默認公司的組織結(jié)構(gòu)整體上是合理的”，不觸碰影響組織結(jié)構(gòu)的根源性問題，否則會給項目工作帶來過多干擾和不可控因素；只對部門內(nèi)明顯存在問題的地方進行梳理和厘清。

在對聯(lián)動科技部門職位進行梳理時，顧問老師遵從了以下原則：在尊重現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，體現(xiàn)具備確定性的短期未來變化，以結(jié)構(gòu)圖的形式呈現(xiàn)。

經(jīng)過對所有部門及分管領(lǐng)導(dǎo)的一對一評審，部門職位梳理完成并形成定稿，除了輸出各部門的組織結(jié)構(gòu)圖外，同時輸出了《職位清單》和《職位統(tǒng)計表》，職位清單表現(xiàn)各部門的所有職位和匯報關(guān)系；職位統(tǒng)計表是在職位清單的基礎(chǔ)上去重，表現(xiàn)公司所有的崗位名稱，顆粒度可以是整個公司，也可以根據(jù)具體情況細化到中心或部門。

2、 職責(zé)分配

在部門職位梳理及評審過程中，顧問老師對所有部門負責(zé)人及相關(guān)員工，進行了職位分析及職責(zé)分配方法的培訓(xùn)，并安排各部門提交職責(zé)分配初稿。

初稿提交后，經(jīng)顧問老師初審，發(fā)現(xiàn)聯(lián)動科技在這方面的基礎(chǔ)過于薄弱，雖然經(jīng)過一次培訓(xùn)，但公司員工并未完全掌握職責(zé)分配的方法，所以顧問老師針對這個情況，再次進行了職責(zé)分配初審問題點的培訓(xùn)會議，進一步指導(dǎo)聯(lián)動科技員工如何做好這項人力資源基礎(chǔ)性工作，并在這個過程中，將人力資源工作并不只是人力資源部的事情這一理念，灌輸給聯(lián)動科技各部門負責(zé)人。

在各部門對職責(zé)分配進行優(yōu)化完善后，合智咨詢顧問開始對各部門進行職責(zé)分配的一對一評審，多數(shù)部門進行了2輪以上，最多的部門進行了5次評審，共歷時半個月時間，最終輸出了各部門的《職責(zé)分配表》，為日后聯(lián)動科技各項人力資源管理工作的開展，提供了堅實的基礎(chǔ)。

3、 職位評估

合智咨詢顧問最初準備由聯(lián)動科技的高層3-5人組成職位評估小組，對小組成員進行職位評估方法的培訓(xùn)后，一次性完成職位評估的工作。在對聯(lián)動科技項目負責(zé)人商討之后，根據(jù)聯(lián)動科技的具體情況，對職位評估的方法重新做了調(diào)整，由顧問老師對公司職位進行首輪評估，選擇了兩位對公司了解深刻并處于關(guān)鍵崗位的員工，顧問老師在職位評估過程中征求這兩位關(guān)鍵員工意見；職位評估完成初稿后，先在各業(yè)務(wù)模塊內(nèi)縱向打開，由分管領(lǐng)導(dǎo)審定合理性，然后再向關(guān)鍵高管橫向打開。經(jīng)數(shù)輪溝通、優(yōu)化及調(diào)整，歷3.5周16稿，最終形成職位評估的定稿。

在一個業(yè)務(wù)模塊內(nèi)進行職位評估，相對比較簡單，職位評估最大的難點，在于不同業(yè)務(wù)模塊橫向打開后，職位之間的綜合平衡，這個平衡的過程是公司領(lǐng)導(dǎo)間相互博弈的過程，在這個階段，投入了大量時間進行溝通、調(diào)整、優(yōu)化，以達成內(nèi)部基本平衡的結(jié)果，形成最終《職位等級表》定稿。

四、設(shè)計過程

1、 數(shù)據(jù)收集

薪酬體系的設(shè)計自數(shù)據(jù)分析開始，數(shù)據(jù)分析的第一步，是數(shù)據(jù)的收集，包括內(nèi)部外外部數(shù)據(jù)兩個方面。關(guān)于內(nèi)部數(shù)據(jù)，需要收集之前3年的數(shù)據(jù)以供分析，在收集內(nèi)部數(shù)據(jù)時，“口徑”最為重要，最開始數(shù)據(jù)收集的模板就有口徑模糊的情況，經(jīng)過補充后，收集的信息，在后期應(yīng)用中仍存在一定問題，所以在之后進行了修改，重新設(shè)定了《薪酬信息收集表》模板。

數(shù)據(jù)收集的另一個方面是外部數(shù)據(jù)的收集，因外部數(shù)據(jù)的獲得需要較長時間，顧問老師在職責(zé)分配評審初期，即根據(jù)項目具的體情況，提前半個月向聯(lián)動科技提出建議。之后，聯(lián)動與薪酬調(diào)研行業(yè)的龍頭公司達成合作意向。在這個過程中，善于向薪酬調(diào)研公司提要求，是保證數(shù)據(jù)順暢、優(yōu)質(zhì)獲得的有效前提。合智咨詢顧問對薪酬調(diào)研公司提供的數(shù)據(jù)及形式，進行了有效地控制，最大限度提升數(shù)據(jù)及對標信息的準確度，具體有以下幾點：

1）確定有效對標區(qū)域及行業(yè)。如聯(lián)動科技所在地為佛山，除銷售崗位之外的員工，對標的是廣東電子行業(yè)；銷售崗位對標的是全國封測設(shè)備制造行業(yè)，主要是根據(jù)員工所面臨的競爭對手所在地考慮的；

2）確定對標公司。要求薪酬調(diào)研公司提供數(shù)據(jù)庫內(nèi)留存信息的本行業(yè)競爭對手名單，由聯(lián)動科技選定對標公司；這個過程，顧問老師向聯(lián)動科技提供了一個非常有效的建議：選取本司離職員工在離職后主要流向的行業(yè)和公司，作為外部薪酬數(shù)據(jù)對標對象；

3）保證崗位對標準確度。向薪酬調(diào)研公司提供梳理后的職位統(tǒng)計表，并要求保證對標準確度，但不能向其提供職責(zé)分配表，可要求薪酬調(diào)研公司提供其自身的職責(zé)庫查詢路徑；

4）要求薪酬調(diào)研公司提供部門薪酬結(jié)構(gòu)分析及部門薪酬水平分析數(shù)據(jù)，后續(xù)報告中做對標參考使用；

5）最重要的是，外部數(shù)據(jù)只能作為參考使用。

2、 員工職級套級表

在職位等級表的基礎(chǔ)上，由聯(lián)動科技HR同事完成《員工套級表》的編制，包括以下內(nèi)容：中心、部門、班組、姓名、職級等信息，套級結(jié)果需要取得公司總經(jīng)理的確認。

3、 內(nèi)外數(shù)據(jù)對標

內(nèi)外部數(shù)據(jù)收集完成，及員工職級套級表完成后，合智咨詢顧問將聯(lián)動科技各崗位薪酬數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)一一對應(yīng)，并進行指數(shù)圖的制作，這個過程需要非常強的Excel的技術(shù)能力。

4、 薪點表、薪酬方案設(shè)計及數(shù)據(jù)測算

這個階段進入了薪酬體系建設(shè)最重要的部分，通過趨勢分析及回歸分析等方法，設(shè)計薪點表，并開始進行員工套薪方案的設(shè)計和測算過程。這個過程是繼職位評估階段另一個更加重要的博弈過程，投入了大量時間和精力進行反復(fù)的溝通和測算工作。聯(lián)動科技共經(jīng)歷了16輪方定稿，在這之后，仍舊進行了幾次完善修改。

在這個過程中，基于聯(lián)動薪酬體系存在的最大隱患：以研發(fā)為代表的關(guān)鍵崗位，因自身薪酬與外部的差距，有極高的流失風(fēng)險。薪酬體系的調(diào)整分兩步走：

1）解決外部公平性失衡問題。此問題以研發(fā)中心部分崗位為代表，這部分崗位的員工薪酬需要進行補漲，也即是把之前應(yīng)該調(diào)整的薪資先行一步調(diào)整，以適應(yīng)和匹配行業(yè)的薪酬水平，并符合公司薪酬理念及策略，從而解決這部分崗位員工之前薪酬存在的競爭力問題，避免流失風(fēng)險；

2）公司員工年度調(diào)薪。結(jié)合2021年初這一時間點，對公司員工根據(jù)2020年績效考核的結(jié)果，進行合理的薪酬調(diào)整。通過這一步的調(diào)整，公司的薪酬管理進入到規(guī)范化和系統(tǒng)化的路徑，為下一步設(shè)計更加具有激勵性的薪酬奠定基礎(chǔ)。

5、 落地執(zhí)行

這個過程在聯(lián)動科技，合智顧問投入的時間有精力相對不多，聯(lián)動主動方面做的比較多。這個階段比較關(guān)鍵的是分管領(lǐng)導(dǎo)逐層向下與員工的談話，是項目成功的重要保證因素。尤其是個別高管，在吃透了薪酬方案的邏輯之后，迅速由項目的障礙者，轉(zhuǎn)換為最有力的推動者，積極進行員工訪談，逐個摸清員工的心理預(yù)期，并向顧問老師提出建議，在公司成本增加最少的情況下保證了員工滿意，使得項目順暢落地，解決了公司面臨的最大最突出的問題。

五、總結(jié)

1、 本項目成功要素

1）合智咨詢顧問持續(xù)不斷溝通和協(xié)調(diào)

薪酬項目高度敏感，需要達成公司創(chuàng)始人、高管、員工各方的滿意，風(fēng)險點多且風(fēng)險度高，合智咨詢顧問在整個項目過程中，高度關(guān)注與創(chuàng)始人、高管的溝通，建立信任、保證項目在大方向不變的情況下穩(wěn)步推進，這是項目成功的最主要基礎(chǔ)。

2）始終保證項目邊界的清晰

自第一次項目進場開始，聯(lián)動項目負責(zé)人即提醒“厘清項目邊界”，這一原則貫穿于整個項目過程，也是項目成功的重要因素�，F(xiàn)在復(fù)盤，在最初進入聯(lián)動科技時，很多信息還不清楚的情況下，如果項目邊界不清晰的話，容易引發(fā)很多不可控風(fēng)險，尤其在組織架構(gòu)和營銷系統(tǒng)這兩個維度，現(xiàn)在看來，冒然介入過多活動，會對項目產(chǎn)生很多障礙，甚至影響項目的順暢進行。

3）化障礙為動力

后期了解到的信息，對于項目的進場，個別高管最初是有不同意見的，所以在項目進場后，個別高管在尚未理解薪酬體系設(shè)計的邏輯前，因受員工漲薪要求及離職風(fēng)險的影響，情緒始終很焦慮，尤其在職位等級表完成前后，情緒焦燥到已經(jīng)影響到項目的執(zhí)行。合智咨詢顧問投入大量時間和精力，用不同的方法，使其清晰了解薪酬體系的基礎(chǔ)邏輯和方法論，讓其看到了解決風(fēng)險的確定性方法，在理解了項目邏輯和方法后，該高管反而成為項目落地最主要推動力量。

4）高度的責(zé)任心

責(zé)任心雖難以衡量，但項目的高質(zhì)量交付是離不開這一點的，需要顧問老師對甲方公司，對項目投入感情，不是僅僅完成工作任務(wù)。借用合智咨詢創(chuàng)始人的一句話：“做項目要投入感情，特別消耗能量”，但這確實是保證項目高質(zhì)量交付的前提基礎(chǔ)，作為顧問，需要做好心理建設(shè)和準備。

5）顧問老師間的有效配合

在聯(lián)動科技薪酬項目中，合智咨詢的兩位老師，在角色上形成明確的分工，一位擔綱項目管控及關(guān)系維護者的角色，同時在項目技術(shù)上對另一位進行耐心教授，另一位主要投入在技術(shù)力量上，盡可能在這方面為前一位顧問節(jié)省更多的時間。

6）優(yōu)秀的項目管理能力

在高度的責(zé)任心基礎(chǔ)之上，通過職業(yè)的、專業(yè)的項目管理，保證項目的進展與計劃產(chǎn)生盡量小的偏離度。做好項目管理，有以下幾個關(guān)鍵工具：

6.1 詳細計劃表。制定精準的項目詳細計劃表，前提除了需要對項目步驟及方法有清晰的了解外，還應(yīng)注意盡可能了解甲方公司的相關(guān)情況，尤其是部門的層級及數(shù)量、員工數(shù)量、組織架構(gòu)的穩(wěn)定性等信息，這些關(guān)鍵信息，直接決定部門職位梳理、職責(zé)分配這個階段的時間，不能僅憑經(jīng)驗判斷，需要在項目準備期之前盡可能落實。

6.2 期工作計劃。目前采用的最有效的期工作計劃，主要由四個部分組成：上期總結(jié)、本期計劃、下期預(yù)計及補充說明。一個關(guān)鍵要求是，下一期的上期總結(jié)內(nèi)容，必須與上一期的本期計劃內(nèi)容完全一致，不得更改，如有變動，可以在總結(jié)項的補充說明里進行說明。這樣滾動總結(jié)及計劃，是項目管理順利進行的基本保障。另外需要注意的一點是，計劃不能制訂的過于呆板，在每一期的主要工作及方向和目標明確后，具體工作的開展，尤其是時間上，要有一定的彈性，甚至有一些工作，是要到現(xiàn)場才能確定參與人和具體時間，應(yīng)與甲方充分達成共識，使計劃兼具確定性及靈活性。

6.3 項目備忘及說明。項目進行過程中，不可避免會出現(xiàn)計劃外的事項或變更，例如職位評估方法，結(jié)合聯(lián)動科技的具體情況，需要適度調(diào)整方法論，對項目的進展會產(chǎn)生相應(yīng)影響。針對此類情況，在項目管理上，以備忘或說明的形式，記錄雙方項目組的共識，并對項目計劃進行相應(yīng)調(diào)整。

6.4 工作量清單。記錄項目成員工作人天數(shù)及費用使用情況的工作量清單，是項目管理的一個必備表格。

6.5 項目簡報。適時的里程碑簡報，也是項目管理的一個組成部分，如啟動會、調(diào)研報告匯報、職位梳理暨職責(zé)分配方法培訓(xùn)、職位等級匯報、薪酬方案匯報、總結(jié)會等關(guān)鍵里程碑節(jié)點，均撰寫3-500字的配圖簡報。

6.6 靈活及有效的項目干預(yù)及調(diào)整措施

項目進展過程中，必然會產(chǎn)生與計劃偏離的情況，一旦發(fā)生，首先應(yīng)先有計劃已經(jīng)偏離的項目管理意識，認識到即便是一些微小偏離，也有可能對項目進展甚至回款帶來的風(fēng)險，及時進行干預(yù)和管理，比較有效的方式是以文檔形式，就發(fā)生了什么問題、原因為何、對項目的影響及應(yīng)對措施等方面做客觀說明，并在甲乙雙方間達成共識。

6.7 聯(lián)動科技本身顛撲不破的內(nèi)核

項目進入后，有很長時間，無論顧問老師還是聯(lián)動包括創(chuàng)始人在內(nèi)的員工，都認為聯(lián)動“沒有文化”。但到項目后期，尤其是經(jīng)歷項目總結(jié)會上的激烈沖突，我們認為，聯(lián)動不是沒有文化，而是這個文化內(nèi)核藏的很深、很隱蔽，很容易讓所有人會忽略掉。聯(lián)動的文化內(nèi)核，像是家人，哪怕有再激烈的沖突，最核心的那個“情”，是融入到骨子里的，它的凝聚力是隱性地，但真實存在。

2、 本項目的問題點及應(yīng)對

1）創(chuàng)始人對項目理解的分歧。項目過程中，公司創(chuàng)始人的理念和意見存在不同的理解，這也是一個比較突出的問題。合智咨詢顧問充分考慮到該問題可能帶來的影響，因而持續(xù)不斷的進行有效溝通和管理，同時創(chuàng)始人對公司及同事的內(nèi)在包容，也使得該項目在合智咨詢顧問老師的協(xié)調(diào)下得以持續(xù)向前。同時，通過不斷的協(xié)調(diào)與交流，顧問老師成了公司創(chuàng)始人之間的橋梁

2）個別高管的溝通。不論主觀還是客觀，個別高管在項目前期對項目存在不理解的情況是比較突出的。過程中，顧問老師通過多方交流和觀察以及分析，了解到由于項目本身具有很強的系統(tǒng)性和邏輯性，顧問老師未能很好的解釋和說明該項目的前因后果。經(jīng)過耐心的溝通和交流，尤其是使其清楚地了解了后續(xù)薪酬體系的方法論后，該問題得以順利解決。

3）咨詢顧問內(nèi)部的合作。咨詢顧問老師本身都是很有個性很有特點的人，他們相互的技術(shù)路線不會完全一致。因而，咨詢過程中，如何兼容不同顧問的思想和方法以及技術(shù)，是本次項目的另一個成功的保障�？梢哉f，在這方面，合智咨詢兼容并蓄，充分理解每一個顧問的技術(shù)和方法，并很好地解決了這方面的問題。

3、 項目收獲

1）調(diào)薪方法論完善

聯(lián)動科技的薪酬設(shè)計過程，在調(diào)薪環(huán)節(jié)上，增設(shè)了“補漲”步驟。在之前的薪酬顧問項目中，顧問老師采用的都是一攬子的調(diào)薪方法，相對比較籠統(tǒng)，在聯(lián)動項目過程中，增加了“補漲”這一步驟，即通過數(shù)據(jù)分析，尤其是外部數(shù)據(jù)對標，先對外部競爭力失衡的部分崗位進行工資上的調(diào)整，以解決歷史遺留的外部競爭力問題，完成了這一步之后，再進行年度的統(tǒng)一調(diào)薪。這一方法論的完善，使薪酬項目更合理、更具個性化。

2）職位評估方法增加

在職位評估過程中，根據(jù)聯(lián)動公司的具體情況，增加了先由顧問老師進行評估，然后再由客戶公司進行審核的方法，這個方法適用于客戶公司較難現(xiàn)場決策的情況，也較易保證結(jié)果的準確性，缺點是耗時較長。

3）IC芯片封裝測試設(shè)備研發(fā)制造行業(yè)的了解

通過聯(lián)動薪酬項目，合智咨詢較為深入的了解了IC芯片封裝測試設(shè)備研發(fā)制造行業(yè)及公司相關(guān)信息，尤其是與人力資源有關(guān)的信息，為日后相關(guān)行業(yè)及公司的業(yè)務(wù)開展，積累了一定信息資源。

                                                                               深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司

                                                                                       2021年5月6日