一． 企業(yè)簡介

溫州南方寢飾用品有限公司（以下簡稱南方寢飾）始創(chuàng)于1981年，是國內(nèi)最早從事家用紡織品設(shè)計制造的企業(yè)之一。公司現(xiàn)有兩個基地，一個是溫州南方寢飾，另一個是去年開始投產(chǎn)啟用的占地100畝的上海南方寢飾。

南方寢飾擁有固定資產(chǎn)5000萬元，員工1000余人，專業(yè)技術(shù)人員200余人，擁有國際先進的電腦絎縫、刺繡、制被等生產(chǎn)設(shè)備800余臺（套），具備精湛的刺繡工藝。在2005年被國家質(zhì)檢總局授予“全國免檢產(chǎn)品”稱號。公司是中國紡織商品商業(yè)協(xié)會會員單位，是AAA信用企業(yè)。目前，公司銷售網(wǎng)絡(luò)已遍及全國29個省市（自治區(qū)），開設(shè)了加盟專賣店、專柜600余家。南方寢飾已成為消費者婚慶之喜、喬遷之喜的首選床上用品品牌。2006年銷售總額居同行業(yè)前5名

二． 咨詢背景

南方寢飾從1981年進行棉被加工開始，到現(xiàn)在成為全國床上用品的知名企業(yè)，期間經(jīng)歷了很多成長的痛苦。盡管公司在發(fā)展的過程中，營業(yè)額每年都在提升，但是管理的問題也越來越突出，關(guān)鍵人才流失、吸引不到優(yōu)秀人才、衡量公司的標(biāo)準(zhǔn)只是銷售業(yè)績這個單一指標(biāo)。

另一方面，由于床上用品行業(yè)的準(zhǔn)入門欄不高，外部競爭的壓力非常大。行業(yè)內(nèi)的知名企業(yè)例如羅萊、富安娜等已經(jīng)遠遠的走在同行業(yè)的前列。公司原有的套件產(chǎn)品優(yōu)勢也隨著消費者習(xí)慣的改變而逐漸喪失，而新的具有競爭力的產(chǎn)品確始終沒有研發(fā)出來，研發(fā)的力量呈現(xiàn)衰減的趨勢。

在以上背景基礎(chǔ)上，南方寢飾請到深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱合智咨詢）就組織結(jié)構(gòu)、職位體系、薪酬體系、績效管理體系等幾個方面進行咨詢并設(shè)計方案和輔導(dǎo)實施。

三． 咨詢過程

合智咨詢顧問于2007年1月份正式進入南方寢飾所在地開始了長達六個月的咨詢工作。在這六個月的時間里，咨詢顧問幫助南方寢飾重點解決了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、職位體系的構(gòu)建、KPI體系的構(gòu)建、高層述職管理、員工績效管理體系、薪酬體系的搭建工作，其中組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與高層績效管理體系建設(shè)是重點，所花費的時間也最多。

以下是幾個方面的回顧

1．調(diào)研診斷工作：合智顧問從七個方面對南方寢飾的情況進行了調(diào)研，即公司發(fā)展歷史、成功要素、戰(zhàn)略與策略、組織結(jié)構(gòu)、制度與流程、人員管理、信息系統(tǒng)等。調(diào)研過程中，咨詢顧問不僅閱讀了大量行業(yè)資料，同時還對南方寢飾的40多個管理者與普通員工進行了詳實的訪談，在合智咨詢團隊的多次討論后，最終出具了一份具有說服力的調(diào)研診斷報告，同時，也根據(jù)南方寢飾的實際情況提出了一套可行的咨詢方案。短短的一個月時間，顧問的專業(yè)水平、敬業(yè)精神以及對中國民營企業(yè)的準(zhǔn)確把握等方面得到南方寢飾的高度認(rèn)可。

2．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：調(diào)研過程中我們發(fā)現(xiàn)南方寢飾的一個很迫切需要解決的問題是組織結(jié)構(gòu)的不合理。

（1）  在進行調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)南方寢飾的組織結(jié)構(gòu)存在以下一些問題

①    組織結(jié)構(gòu)不是基于戰(zhàn)略的需要進行設(shè)計的，有較多的人為因素在其中；而這個原因的存在，既有現(xiàn)實需要的理由，也有管理不規(guī)范的原因；

②    相應(yīng)的職能缺失，公司成立這么多年，人力資源部等重要的職能部門一直沒有構(gòu)建；而過多的職能卻集中在營銷領(lǐng)域；

③    正式的組織結(jié)構(gòu)圖與實際的匯報關(guān)系不一致，造成越位匯報越級管理的情況非常普遍；

④    部分管理者的管理幅度過大，管理負擔(dān)過重。由于營銷中心總經(jīng)理分管了兩個副總、總助、商務(wù)部、品牌部、工程部，同時還分管了八個大區(qū)，精力上已經(jīng)不可能直接管理到這么多部屬。

（2）  設(shè)計思路：咨詢顧問結(jié)合美國著名管理學(xué)家錢德勒的觀點，構(gòu)建了基于職能制的組織結(jié)構(gòu)，主要的意圖是希望能在一年時間內(nèi)，構(gòu)建并培養(yǎng)南方寢飾的各個職能，例如市場、采購、研發(fā)、生產(chǎn)、人力資源、財務(wù)等。由于南方寢飾相應(yīng)的職能未能建立，使得公司整體的業(yè)務(wù)能力薄弱。行業(yè)本身的發(fā)展非常迅猛，從而造成業(yè)績的增加掩蓋了其業(yè)務(wù)能力的不足。在行業(yè)發(fā)展的階段，該問題也許還不會帶來致命的影響，但當(dāng)競爭處于激烈的程度時，這個問題就會凸現(xiàn)出來。目前床上用品行業(yè)本身已經(jīng)處于比較激勵的競爭態(tài)勢中。所以，當(dāng)務(wù)之急，要加強各個職能的專業(yè)能力。

另外咨詢顧問還為南方寢飾提供了未來的組織結(jié)構(gòu)。結(jié)合南方寢飾未來發(fā)展的需要，建議能在兩年之內(nèi)，在各個職能建立的基礎(chǔ)上，走向矩陣型的組織結(jié)構(gòu)即分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)。

在公布方案后，咨詢顧問又和南方寢飾包括總經(jīng)理在內(nèi)的各個管理者多次溝通，不斷探討，并對方案不斷進行修訂和優(yōu)化，最后形成多方可接受的方案，并最終決定進行實施。

（3）  實施過程：咨詢顧問全程參與并推動了組織結(jié)構(gòu)的切換工作，切換過程中，咨詢顧問還帶領(lǐng)各個中心的新任總監(jiān)，幫助他們建立相關(guān)的控制體系，例如建立各個環(huán)節(jié)的職權(quán)，建立公司月度例會總結(jié)與計劃會議，每月排查不同階段的工作任務(wù)的執(zhí)行情況等。盡管過程中個別股東不理解，但最終還是順利實施。

3．職位體系建設(shè)工作：職位是一個企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個橋梁，所以任何人力資源管理的規(guī)范工作，其基礎(chǔ)是建立在職位規(guī)范上的�；�于這樣一個原理，職位體系的建設(shè)工作也是我們咨詢的一個重點和基礎(chǔ)性工作。但在南方寢飾進行職位體系的建設(shè)工作中，南方寢飾的管理人員沒有認(rèn)識到職位在管理工作中的重要作用，在觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。我們在進行職位體系的建設(shè)過程中，重點做了以下幾個方面的工作

（1）  職位設(shè)置工作：南方寢飾原有的職位設(shè)置，層次不分明，公司設(shè)置總經(jīng)理，營銷中心也是設(shè)置總經(jīng)理，公司有副總經(jīng)理，中心也設(shè)置副總經(jīng)理，一級部門設(shè)置經(jīng)理，一級部門內(nèi)部的二級部門也是設(shè)置經(jīng)理。二級部門里，有設(shè)置經(jīng)理的，也有設(shè)置科長的。為此，咨詢顧問結(jié)合新設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)，提出了一整套職位設(shè)置的方案，公司設(shè)置總經(jīng)理、副總經(jīng)理，中心設(shè)置總監(jiān)，各中心下面的部門設(shè)置經(jīng)理，不足8人的不設(shè)置部門，按照小組設(shè)置，負責(zé)人的稱謂為主管。在對各中心總監(jiān)多次培訓(xùn)后，進行了實施。

（2）  職位分析工作：職位分析是人力資源管理選育用留的基礎(chǔ)工作，任何一個人力資源管理活動都會涉及到職位分析。但南方寢飾的人力資源管理活動基本上就沒有開展，所以也就談不上職位分析的事情。此項工作的難點在于南方寢飾的管理人員對職位分析的意識很模糊，沒有想到過職位分析可以在他們的管理工作中帶來很大的幫助。為此咨詢顧問首先對公司所有管理人員進行了職位分析的培訓(xùn)與講解工作，并在現(xiàn)場教會他們?nèi)绾芜M行職位分析，怎樣寫出一份合格的職位說明書。在此過程中，南方寢飾的總經(jīng)理也給予了最好的支持，他親自參加培訓(xùn)，自己先接受新的觀念。

（3）  職責(zé)梳理與職位說明書的編寫工作：職位分析中的難點是職責(zé)梳理，咨詢顧問在教會各總監(jiān)工具后，他們自己組織本中心的人員進行了職責(zé)梳理工作。事后，咨詢顧問分別給各總監(jiān)編制的職責(zé)和說明書進行評審，評審的過程是困難的，因為這需要對業(yè)務(wù)非常熟悉，還需要很好的語言組織能力。經(jīng)過兩周的時間，公司完成了所有部門的職責(zé)分配表，并提交了全套職位說明書。

4．職位評估工作：之所以要將此項工作做為一個單獨的模塊進行，是因為職位評估的工作是一件技術(shù)性要求高而又很敏感的工作。為了充分做好這項工作，咨詢顧問先在公司例會上講解了有關(guān)職位評估的難點和重點，給大家一個緩沖和接受的時間。

（1）  工具的選擇：評估工具的選擇會直接影響到職位等級的效果，職位評估的方法有傳統(tǒng)的非分析方法例如排序法和分類法，也有分析方法例如計分排名法和要素記點法。本次我們選擇了分析法中的要素記點法。目前在要素記點法中比較好的職位評估工具是美世咨詢公司、翰威特咨詢公司以及HAY咨詢公司開發(fā)的工具，經(jīng)過充分比較，我們選擇了其中的一個評估工具。

（2）  評估方式：咨詢顧問挑選出30多個有代表性的職位，先進行了試評。問題不大后，咨詢顧問組織成立了評估小組，并對評估小組成員進行了職位評估的培訓(xùn)，采取的方法是邊講解邊評估，評估小組在過程中逐漸統(tǒng)一認(rèn)識，最后用了一整天的時間，完成了91個職位的評估工作。在多次討論與溝通后，形成了南方寢飾的職位等級圖。

5．薪酬體系建設(shè)工作：薪酬的改革工作永遠都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關(guān)注度的事件，這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點。

（1）  薪點表設(shè)計：在完成公司職位等級的基礎(chǔ)上，結(jié)合溫州地區(qū)以及同行業(yè)的薪酬特點，提供了初步的薪點表方案。但由于南方寢飾的薪酬歷史數(shù)據(jù)基本沒有，這給薪點表的設(shè)計帶來了很大的難度。咨詢顧問職能取最近的一次薪酬數(shù)據(jù)進行設(shè)計。

（2）  薪酬方案設(shè)計：考慮到該項工作的高度敏感性，咨詢顧問提出了幾套方案，充分和決策層進行商議與討論，最終形成一套可執(zhí)行的方案。方案中分析了公司的薪酬成本占比、行業(yè)薪酬的點位，以及南方寢飾需要調(diào)整的薪酬方案等

（3）  實施過程：在幫助公司進行薪酬切換之前，公司高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)薪點表的設(shè)計有些偏高。在溫州的企業(yè)，普遍存在這樣一種情況，給員工的固定工資都比較低，而年終發(fā)放的獎金卻很高，這個比例平均達到4：6，有的甚至是3:7和2:8。這種情況可以確保企業(yè)老總對人員的控制，但薪酬卻缺乏吸引力，對吸引人才存在很大的障礙。咨詢顧問在設(shè)計南方寢飾的薪酬體系時，其中一個方向就是提高固定薪酬，降低年終獎金。本著這個思想，顧問設(shè)計了薪點表。在和公司領(lǐng)導(dǎo)多次溝通與探討后，顧問設(shè)計了四套薪點表，并最終定稿其中的一套。

實施的過程也是復(fù)雜的，顧問召集各中心總監(jiān)，多次開會討論，設(shè)計切換薪酬的各種表單，并充分預(yù)知其中可能存在的風(fēng)險。同時就薪酬的談話工作進行培訓(xùn)，充分做好各種思想準(zhǔn)備，盡管該項工作延期進行，但最終還是得以順利實施。

6．KPI體系與績效管理體系建設(shè)工作：南方寢飾基本上沒有開展績效管理的工作，每年都是全員承擔(dān)銷售額這個單一指標(biāo)，不論是銷售人員還是行政人員都背負這個指標(biāo)。這就造成了做好做壞一個樣，年終看老板的臉色獲得獎金的情況，管理者與員工做的好還是不好，不是靠業(yè)績說話，而是靠感覺說話。

（1）  合智顧問在引入KPI體系時的主要困難是，公司的戰(zhàn)略基本上不清楚，年初只是老總頭腦中有一個要銷售額和利潤率的指標(biāo)，但沒有做任何的分析和策略，上上下下都在工作，但卻沒有明確的方向�；�于這個問題，咨詢顧問組織召開了南方寢飾的戰(zhàn)略研討會，就南方寢飾的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、成功的關(guān)鍵要素、企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀等，和南方寢飾的各級管理者進行了兩天的研討，初步形成了南方寢飾的成功關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過這次研討會，使南方寢飾的經(jīng)營管理層人員明確和統(tǒng)一了集團及各公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，并在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域方面達成一致。同時明確了公司的使命與愿景與核心價值觀。

（2）  各公司與各部門KPI形成：咨詢顧問結(jié)合企業(yè)的特點，對公司各總監(jiān)進行KPI的培訓(xùn)講解工作，在此基礎(chǔ)上研討分析并確認(rèn)了各中心的KPI。

（3）  業(yè)績合同的設(shè)計：咨詢顧問和公司總經(jīng)理一起，設(shè)計了適合企業(yè)的業(yè)績合同模板，并分別和各個總監(jiān)一起，將公司級KPI分解到各中心，并詳細進行了標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置。在設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)的過程中，關(guān)鍵的問題在于公司的數(shù)據(jù)管理。由于南方寢飾一直以來對數(shù)據(jù)的重視程度不夠，造成此次在標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計過程中花費了較長的時間。為此顧問推動整個南方寢飾進行了數(shù)據(jù)的收集工作，并提出了一個可行性的解決方案，即早建數(shù)據(jù)庫比晚建要好，現(xiàn)在沒有就現(xiàn)在開始建立。為此，盡管一些指標(biāo)因為沒有數(shù)據(jù)不能設(shè)定準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)，但也在這個思想上對指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)問題逐步的進行了完善。

（4）  職位指標(biāo)的設(shè)置：顧問分別和各中心總監(jiān)一起，將各中心的KPI分別分解到各個職位上，并結(jié)合實際情況，設(shè)計了符合實際操作的考核表格，同時幫助各總監(jiān)設(shè)置員工的考核指標(biāo)。

（5）  關(guān)鍵行為考核：在對員工設(shè)置指標(biāo)的過程中，力求做到盡可能量化。但并不是所有指標(biāo)的所有方面都是可以量化的，對于基層員工，過程往往重于結(jié)果�；�于這個思路，同時由于前期做了大量的觀念上的講解，管理人員都能接受對過程考核的思想，于是引入關(guān)鍵行為的考核。但存在一個問題，關(guān)鍵行為的考核，對管理人員的管理技能要求比較高，且要求管理人員要過多的關(guān)注管理的工作，而不是全部做業(yè)務(wù)的工作，這就要求管理人員轉(zhuǎn)變過去只做業(yè)務(wù)而忽視做管理的思想。這個轉(zhuǎn)變對管理人員來說是痛苦的，但這種轉(zhuǎn)變又是必要的，引入關(guān)鍵行為的考核方式是一種有效的方法。

7．高層年薪的設(shè)計：咨詢顧問與南方寢飾總經(jīng)理一起，就南方寢飾所有總監(jiān)級管理人員的薪酬進行了詳細的測算。由于總監(jiān)的績效管理設(shè)置是半年述職、年終考核的方式，針對這個方案設(shè)計他們的薪酬。其構(gòu)成是固定薪酬、績效薪酬、年終獎金。經(jīng)過多次探討，不斷的溝通，終于形成了總監(jiān)的薪酬體系，并進行薪資確認(rèn)書的簽訂工作。

至此，該項目設(shè)計與實施的工作勝利結(jié)束。

四． 項目總結(jié)

南方寢飾的項目過程中充滿了曲折與艱難，但最終還是成功完成所有模塊的設(shè)計與實施工作，艱難與曲折的原因是多方面，總結(jié)下來，應(yīng)該包括以下幾個方面

1．南方寢飾公司的人力資源管理工作過于薄弱

南方寢飾從成立到合智公司進駐之前，一直沒有人力資源部，一些支撐性的部門例如人力資源部、行政部、總經(jīng)辦等部門全部并在一個綜合部里，將這些不同的職能工作混淆在一起，同時由于過多的行政事務(wù)工作，削弱了人力資源管理技術(shù)與操作的發(fā)生發(fā)展。這種背景，造成咨詢顧問在進駐以后，用了將近三分之一的時間是在幫助南方寢飾進行這方面工作的建設(shè)，包括成立人力資源中心、引進專業(yè)的人力資源管理工作者、對各級管理者進行人力資源管理技能的初始培訓(xùn)等

2．地域文化的差異影響項目的正常進展

溫州是一個私人企業(yè)高度發(fā)達的地區(qū)，盡管其私有化程度很高，但大多數(shù)企業(yè)未能擺脫家族化管理的色彩，成長的過程中始終未能轉(zhuǎn)向成為管理型的企業(yè)，而一直處于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的階段。這樣的一種文化特點，使得企業(yè)的經(jīng)營者對外來的專業(yè)技術(shù)人員的信任度方面受到影響。另一方面，溫州企業(yè)的老板相對來說比較含蓄，在公布方案進行討論的過程中，即使方案本身有不足，他們也很少當(dāng)面指出來，而是通過他人轉(zhuǎn)告，這在無形之中增加了溝通成本并延長了咨詢時間

3．公司高層的管理知識不足影響到項目的實施

由于溫州很多企業(yè)老板大多數(shù)是銷售出生，文化水平較低，對管理的理論方面比較欠缺，在實踐方面他們是根據(jù)自己多年的一套個性化的方法進行管理，例如利用平衡的方式以及人性化的關(guān)懷等方式達到留人的目的。而咨詢公司做為第三方，有時間周期的限制，但如果沒有必要的觀念上的對接和相互的理解，則肯定會影響到項目的進展。當(dāng)咨詢顧問每提出一個模塊的設(shè)計方案時，由于企業(yè)老板在管理方面理論與實踐的不足，對方案不能持肯定與否的態(tài)度，再加上對外來第三方的信任度問題，使得一個方案需要經(jīng)過多次溝通與交流才能得以通過，而這些交流的次數(shù)中，很多是沒有實質(zhì)意義的。

4．咨詢顧問參與了較多的企業(yè)內(nèi)部管理的工作

咨詢與管理，在很多時候與場合下，不是很能界定。在設(shè)計方案的過程中，可以完全界定為咨詢行為，但在實施過程中，就比較容易混淆。由于南方寢飾整體的管理規(guī)范度不足，為了將方案推廣落地，咨詢顧問花費了大量時間親自介入到南方寢飾的內(nèi)部管理工作中，例如主持召開公司例會，面試高端人才，協(xié)調(diào)高層之間的不和諧因素等等，這些工作盡管對項目的進展有幫助，并能取得公司老總的信任，但另一方面也就無形的造成項目的時間拖延。