一． 企業(yè)簡介

深圳勁嘉彩印集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱勁嘉彩印）創(chuàng)立于1996年，其主營業(yè)務(wù)定位為高端包裝印刷品和包裝材料的研究生產(chǎn),主要產(chǎn)品是高技術(shù)和高附加值的煙標(biāo)、高端知名消費(fèi)品牌包裝及相關(guān)鐳射包裝材料鐳射膜和鐳射紙。2007年在中國A股主板上市，2008年5月成為中小板指樣本股。一路走來，銷售額已達(dá)19.3億元的勁嘉彩印獲得多項(xiàng)榮譽(yù)：中國包裝龍頭企業(yè)、深圳市高新技術(shù)企業(yè)、深圳市工業(yè)百強(qiáng)企業(yè)等。

目前，全國18家煙草工業(yè)公司中有13家與勁嘉彩印保持著穩(wěn)定的煙標(biāo)生產(chǎn)配套合作關(guān)系，煙標(biāo)的銷售量位居全國第一，銷售網(wǎng)絡(luò)已開始成功進(jìn)入印度尼西亞和俄羅斯等國際市場。勁嘉深圳事業(yè)部的員工數(shù)量是1000余人，擁有我國最大連線復(fù)合轉(zhuǎn)移凹印機(jī)群，同時(shí)還引進(jìn)了系列德國海德堡速霸印刷機(jī)群、日本高精度全自動(dòng)模切機(jī)群等包裝印刷設(shè)備。

二． 咨詢背景

首先，勁嘉彩印從1997年正式建廠運(yùn)行開始，到現(xiàn)在成為中國卷煙包裝領(lǐng)軍企業(yè)，其間經(jīng)歷了“組織成長滯后于業(yè)務(wù)成長”的陣痛:組織結(jié)構(gòu)反復(fù)變動(dòng)；中高層管理人員頻繁更替；沒有一套相機(jī)的調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)和程序；薪酬構(gòu)成比例引起員工的不安全感，雖總體較高，但“說出來”沒有吸引力……

其次，隨著中國加入《世界煙草控制框架公約》的逼近，同時(shí)為了減少國內(nèi)煙草企業(yè)的無序競爭，國家煙草總局于2004年8月發(fā)文明確了快步實(shí)施大型煙草集團(tuán)的培育戰(zhàn)略，以抵抗國際煙草巨頭的外侵，這無疑將導(dǎo)致卷煙行業(yè)集中度的逐步提高。其間，各省市“煙草諸侯”競相聯(lián)姻，縮減品牌，集中力量，以備逐鹿之戰(zhàn)。猛然間，香煙的品牌價(jià)值意識覺醒，煙草企業(yè)開始鄭重地“注重形象”。

然而，煙標(biāo)，作為香煙的“面子”，不僅能起到保護(hù)煙葉品質(zhì)的作用，還擔(dān)負(fù)著防偽、宣傳、文化傳遞等重任。尤其對于煙標(biāo)收集者來說，煙標(biāo)的設(shè)計(jì)、印刷、制作水平和風(fēng)格等在他們心目中的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過香煙本身。因此，煙標(biāo)上的任何瑕疵均可能“引怒”消費(fèi)者，甚至到致某一卷煙品牌的聲譽(yù)嚴(yán)重受損。于是，煙草企業(yè)開始變得“挑剔”，其選擇煙標(biāo)供應(yīng)商也開始變得慎重！煙標(biāo)行業(yè)的競爭就這樣變得異常劇烈了，開始要學(xué)會(huì)逐步適應(yīng)“微利時(shí)代”。

最后，競爭格局方面。一方面，外資煙標(biāo)企業(yè)，如澳科控股等依靠其雄厚的資本、先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢風(fēng)行搶占中國市場；另一方面，卷煙企業(yè)的三產(chǎn)公司，如陜西金葉等挾其母公司背景、人脈和地利優(yōu)勢“短兵相接”，競爭形勢“劍拔弩張”。

在以上“外患內(nèi)憂”的背景下，向管理要效益就成了煙標(biāo)企業(yè)贏取下一個(gè)目標(biāo)的利器。為此，勁嘉彩印請到深圳市合智企業(yè)管理咨詢有限公司（以下簡稱合智咨詢）率先針對勁嘉深圳事業(yè)部的薪酬體系建設(shè)進(jìn)行咨詢并設(shè)計(jì)方案和輔導(dǎo)實(shí)施，以解決其長期存在的薪酬未能成體系的問題；同時(shí)，可以通過深圳事業(yè)部的薪酬體系建設(shè)，向集團(tuán)其他子公司推廣。

三． 咨詢過程

合智咨詢顧問于2009年5月份正式進(jìn)入勁嘉深圳事業(yè)部開始了長達(dá)四個(gè)月左右的咨詢工作。在這四個(gè)月的時(shí)間里，咨詢顧問幫助勁嘉深圳事業(yè)部重點(diǎn)梳理了組織結(jié)構(gòu)、職位體系的構(gòu)建以及薪酬體系的搭建工作。以下是各階段工作內(nèi)容的回顧：

1．調(diào)研診斷工作：合智咨詢從三個(gè)方面對勁嘉深圳事業(yè)部的情況進(jìn)行了調(diào)研：

Ø  從行業(yè)分析和企業(yè)分析的角度提取勁嘉成功的關(guān)鍵成功要素；

Ø  從勁嘉深圳事業(yè)部的發(fā)展歷史來看其中存在核心問題和所面臨的挑戰(zhàn)；

Ø  從訪談和調(diào)查問卷的視角評估和感受勁嘉深圳事業(yè)部組織的有效性和員工的需求。

調(diào)研過程中，咨詢顧問不僅閱讀了大量行業(yè)資料和企業(yè)資料，同時(shí)還對勁嘉深圳事業(yè)部各個(gè)部門的70位管理者與普通員工進(jìn)行了詳實(shí)的訪談，在合智咨詢團(tuán)隊(duì)的多次討論后，最終出具了一份具有說服力的調(diào)研診斷報(bào)告，同時(shí)，也根據(jù)勁嘉深圳事業(yè)部的實(shí)際情況提出了一套可行的咨詢方案。

2．組織結(jié)構(gòu)與職位梳理：調(diào)研過程中我們發(fā)現(xiàn)勁嘉深圳事業(yè)部的一個(gè)很迫切需要解決的問題是組織結(jié)構(gòu)的不合理；組織結(jié)構(gòu)的不合理也會(huì)導(dǎo)致職位設(shè)置中職責(zé)與職能的不清晰。但職位是一個(gè)企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個(gè)橋梁！任何人力資源管理的基礎(chǔ)都是建立在職位的規(guī)范上的，基于這樣一個(gè)原理，我們重點(diǎn)審視了勁嘉深圳事業(yè)部的職位體系建設(shè)工作。

（1）  在進(jìn)行調(diào)研過程中，我們發(fā)現(xiàn)勁嘉深圳事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)與職位設(shè)置存在以下一些問題

①    勁嘉集團(tuán)對事業(yè)部的定位不清。對于一個(gè)事業(yè)部，是否需要單獨(dú)設(shè)置信息系統(tǒng)部和企管部？

②    事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)不是基于戰(zhàn)略的需要進(jìn)行設(shè)計(jì)的，比如，項(xiàng)目部目前只有一個(gè)人，因人設(shè)置，有較多的人為因素在其中；而這個(gè)原因的存在，既有現(xiàn)實(shí)需要的理由，也有管理不規(guī)范的原因；

③    某些部門的職能定位不清。PMC部是單純的P和M控制，還是再賦予其生產(chǎn)管理職能；行政部又是如何定位的？是賦予其更多的職能，例如信息系統(tǒng)管理、管理改進(jìn)等，還是維持現(xiàn)有狀況？

④    營銷副總下面設(shè)置什么部門。事業(yè)部在營銷管理方面的思路和想法是什么。如果是較為強(qiáng)烈的關(guān)系營銷，是否還需要設(shè)置單獨(dú)的部門？

⑤    從管理幅度的視角來看，營銷副總和總經(jīng)理助理下面目前只管理一個(gè)部門，偏少；營銷副總下面再設(shè)置營銷總監(jiān)，管理層級加大，有因人設(shè)崗的因素。

結(jié)合目前勁嘉深圳事業(yè)部的實(shí)際，合智顧問組給出了理想的和折中過渡的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案。并在折中方案的基礎(chǔ)上開展部門職位和組織的梳理。

（2）  部門職責(zé)分配工作：職位分析中的難點(diǎn)是職責(zé)梳理，為了引導(dǎo)各部門管理人員編制一份合格的職位說明書和職責(zé)分配表，人力資源部于6月9日組織了一次職位分析培訓(xùn)。合智咨詢借助豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行了從理論到實(shí)踐的詳細(xì)講解。隨后，合智咨詢項(xiàng)目組結(jié)合勁嘉深圳事業(yè)部的實(shí)際，定制了一份《職位說明書編制指南》，以供各部門編制職位說明書和職責(zé)分配表之參考。最后，6月12日開始，經(jīng)過2周左右日夜奮戰(zhàn)，合智咨詢項(xiàng)目組分別和各部門經(jīng)理共同完整地梳理了14個(gè)門的職責(zé)分配，其中某些部門甚至還進(jìn)行了二次討論。

通過此次部門職責(zé)評審工作，各部門經(jīng)理掌握了職位分析的方法和工具，同時(shí)切身感受到了通過職位分析與職責(zé)分配，他們能更加明確部門內(nèi)部的管理脈絡(luò)，每個(gè)崗位的貢獻(xiàn)和責(zé)任所在。

3．職位評估工作：之所以要將此項(xiàng)工作作為一個(gè)單獨(dú)的模塊進(jìn)行，是因?yàn)槁毼辉u估的工作是一件技術(shù)性要求高而又很敏感的工作。職位評估的目的在于評估職位在組織中的相對價(jià)值，從而建立公司標(biāo)準(zhǔn)的職位等級。只有職位等級定下來了，薪酬體系才有根。職位等級的準(zhǔn)確性也直接決定了薪酬數(shù)據(jù)整理、分析以及由此所生產(chǎn)的薪酬體系能夠在多大程度上解決公司薪酬的內(nèi)部公平性問題。為了充分做好這項(xiàng)工作，咨詢顧問先給勁嘉深圳事業(yè)部各部門經(jīng)理和主管講解了有關(guān)職位評估知識及其難點(diǎn)和重點(diǎn)，給大家一個(gè)緩沖和接受的時(shí)間。

（1）  工具的選擇：評估工具的選擇會(huì)直接影響到職位等級的效果，職位評估的方法有傳統(tǒng)的非分析方法例如排序法和分類法，也有分析方法例如計(jì)分排名法和要素記點(diǎn)法。本次我們選擇了分析法中的要素記點(diǎn)法。

（2）  評估方式：咨詢顧問組織成立了評估小組，并對評估小組成員進(jìn)行了職位評估的培訓(xùn)，采取的方法是邊講解邊評估，評估小組在過程中逐漸統(tǒng)一認(rèn)識。首先，邀請總經(jīng)理、常務(wù)副總、生產(chǎn)副總、營銷總助等對勁嘉深圳事業(yè)部的中高層管理職位進(jìn)行評估，進(jìn)一步把握事業(yè)部各職位的相對價(jià)值，并為后續(xù)各部門的職位評估工作定下基準(zhǔn)；其次，評估小組與各部門經(jīng)理評估其部門內(nèi)部的各職位；隨后，評估小組審核、匯總、整理和平衡已評估的230多個(gè)職位，結(jié)合勁嘉的價(jià)值導(dǎo)向和文化取向，不斷地調(diào)整，建立初步的職位等級表提交至事業(yè)部高管處“平衡”處理，以最終確立勁嘉事業(yè)部的職位等級圖。

4．薪酬體系建設(shè)工作：薪酬的改革工作永遠(yuǎn)都是企業(yè)最為敏感也是員工最為關(guān)注度的事件，這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重點(diǎn)。為此，合智咨詢?nèi)�身心投入于整個(gè)薪酬體系的建設(shè)。

（1）  勁嘉深圳事業(yè)部薪酬數(shù)據(jù)的收集與整理：在數(shù)據(jù)的初級處理階段，我們首先剔除了空值與當(dāng)月入職員工等所造成的異常影響，例如，人資部薪酬主管是2008-8-9來勁嘉的，為了防止數(shù)據(jù)的失真，則需要剔除8月份的數(shù)據(jù)，并于在2008工資總月數(shù)一欄錄入“4”。然后，識別那些在“計(jì)時(shí)與計(jì)件”之間徘徊不定的人員。比如現(xiàn)在的模切二手Q,2008年1-4月是實(shí)行計(jì)時(shí)工作制的，5-12月是實(shí)行計(jì)件工資制的。因此，“必須把那些現(xiàn)在是計(jì)時(shí)，但過去有計(jì)件工資，或者，現(xiàn)在是計(jì)件，但以前有計(jì)件工資一欄為0的細(xì)節(jié)原因和變動(dòng)情況找出來”。其實(shí)，后來發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題是完全可以通過算法加以回避的。

在數(shù)據(jù)整理的過程中，我們不斷地和人資部薪酬主管Z的溝通完成薪酬構(gòu)成各項(xiàng)條目的細(xì)節(jié)釋義。比如“工人補(bǔ)貼與個(gè)人補(bǔ)貼有什么區(qū)別，分別由哪些條目構(gòu)成的，其與底薪又是什么數(shù)學(xué)關(guān)系？”，“績效工資這里怎么了？加班工資呢？”，“招聘時(shí)是如何與應(yīng)聘者談工資的啊?”，“實(shí)際獲得的年終獎(jiǎng)是怎么敲定的，當(dāng)時(shí)又是基于何種考慮，要拿出目標(biāo)獎(jiǎng)金的60%用于生產(chǎn)系統(tǒng)7車間的月度考核呢?”等等。也就是在這個(gè)時(shí)候，我們深刻地感受到制度對于New entrant的重要性�！耙�是勁嘉現(xiàn)有薪酬管理制度文件（2003年9月16日修訂版）能Update至2009年6月，一一注釋各項(xiàng)薪酬構(gòu)成條目的涵義，計(jì)算方法，該有多方便啊……”實(shí)際上，在和人資部的交談中，我們也發(fā)現(xiàn)：沒有制度文件約束，一些薪酬條目的理解與計(jì)算，在工作交接的過程中，會(huì)產(chǎn)生“因人而異”的先天性統(tǒng)計(jì)偏差！雖然這最終并不會(huì)導(dǎo)致某位員工每月拿到手的Money會(huì)有什么變化，但會(huì)給日后的薪酬數(shù)據(jù)整理與分析帶來不便之處，比如：“財(cái)務(wù)部L副經(jīng)理，L主管等怎么會(huì)出現(xiàn)工資補(bǔ)貼為負(fù)值的情況��？它不是只涵蓋環(huán)境補(bǔ)貼、汽車補(bǔ)貼以及品牌部和銷售部業(yè)務(wù)員的住宿補(bǔ)貼的嗎？”一番的查究之后才發(fā)現(xiàn)：“原來這負(fù)值是有來頭的，因?yàn)槠渲邪�含了某些特殊的個(gè)稅扣款以及個(gè)人對公司的借款在月度工資表里的返還……”

（2）  外部薪酬數(shù)據(jù)：為了審視勁嘉的薪酬水平在印刷行業(yè)中所處的水平，合智咨詢本次和專業(yè)薪酬調(diào)查T公司合作，購買了其印刷行業(yè)薪酬福利市場調(diào)研報(bào)告，以供外部參考和對比。需要指出的是，這一環(huán)節(jié)要十分注意統(tǒng)計(jì)口徑的對接以及標(biāo)準(zhǔn)職位匹配的問題。它能使我們明確勁嘉事業(yè)部目前的各職級職位的各項(xiàng)薪酬指標(biāo)是處于行業(yè)50P、75P抑或90P水平？跳出“左”、“右”看“世界”……

（3）  薪酬方案設(shè)計(jì)：考慮到該項(xiàng)工作的高度敏感性，咨詢顧問提出了幾套方案，充分和決策層進(jìn)行商議與討論，方案中分析了公司的薪酬成本占比、同時(shí)選取了東港股份、廈門合興、界龍實(shí)業(yè)、勤達(dá)印刷、上海紫江、澳科控股以及僑威集團(tuán)作為對照，發(fā)現(xiàn)勁嘉一直追求行業(yè)內(nèi)高分位薪酬水平，仍能保持較低的薪酬收入比，說明公司的生產(chǎn)效率較高！但同時(shí)細(xì)究員工的每月工資構(gòu)成比例時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，加班比重較大，在業(yè)務(wù)量變動(dòng)的情況下，加班的管理和控制是可以進(jìn)一步優(yōu)化的。最后，薪酬的結(jié)構(gòu)性問題亦導(dǎo)致其激勵(lì)性不足，員工缺乏安全感和歸屬感，同時(shí)也缺乏一套基于公司整體經(jīng)營業(yè)績和個(gè)人績效之間的制度性年度調(diào)薪機(jī)制。為此，合智顧問組結(jié)合外部市場數(shù)據(jù)、勁嘉內(nèi)部職位評估情況和訪談反應(yīng)的問題等綜合提出一套針對不同職級而采取不同薪酬水平和不同固浮比的薪酬方案。

（4）  薪點(diǎn)表設(shè)計(jì)：在完成公司職位等級的基礎(chǔ)上，結(jié)合勁嘉深圳事業(yè)部以及同行業(yè)的薪酬特點(diǎn)，和勁嘉高層不斷討論，提供了針對不同職級設(shè)計(jì)不同帶寬、極差與檔間增幅的適度寬帶薪點(diǎn)表方案。

（5）  薪酬切換與測算：合智咨詢項(xiàng)目組結(jié)合勁嘉的實(shí)際情況和顧問經(jīng)驗(yàn)，區(qū)分了計(jì)件員工、一線計(jì)時(shí)員工和二線計(jì)時(shí)員工三個(gè)類別，并提出了2套方案。方案1的主要思路是：對于部門負(fù)責(zé)人（經(jīng)理/副經(jīng)理），其年終獎(jiǎng)?wù)寄甓瓤偸杖階1%；主管的年終獎(jiǎng)?wù)寄甓瓤偸杖霝锽1%；其他職位，年終獎(jiǎng)/年度現(xiàn)金總收入C1%左右。方案2的主要思路是：對于部門負(fù)責(zé)人（經(jīng)理/副經(jīng)理），年終獎(jiǎng)?wù)寄甓瓤偸杖氲谋壤秊锳2%左右；主管的年終獎(jiǎng)?wù)寄甓痊F(xiàn)金總收入為B2%；其他職位，年終獎(jiǎng)?wù)寄甓瓤偸杖霝镃2%左右。對于目前的勁嘉來講，實(shí)行的是只要是經(jīng)理或主管等“行政頭銜一樣，目前年終獎(jiǎng)金值就相同”的“大鍋飯”，再加上多年不變的基本工資，就直接導(dǎo)致“一談定終身”和入職時(shí)談判能力強(qiáng)的人年度總收入高、年終獎(jiǎng)比例低的現(xiàn)象！而且，這種比例差異的分化還比較嚴(yán)重（最高達(dá)33%）。為此，咨詢顧問組不斷與勁嘉集團(tuán)及事業(yè)部高管溝通，對這兩套方案分別從未來行業(yè)發(fā)展趨勢與人力成本、凝聚力與積極性調(diào)動(dòng)并重、員工目前的想法和需要、優(yōu)秀人才的加盟、保留以及績效表現(xiàn)不適的及時(shí)流出等角度作了探討，并最終確定一套適合勁嘉事業(yè)部的切換方案。

（6）  薪酬管理制度：結(jié)合以上的薪酬設(shè)計(jì)方案、薪點(diǎn)表等，合智顧問組和勁嘉深圳事業(yè)部人資部共同制定一份薪酬管理制度，包括勁嘉深圳事業(yè)部薪酬理念、年度薪酬調(diào)整、與績效考核的對接、職位變動(dòng)調(diào)薪、權(quán)限分配以及薪酬預(yù)算管理等。

（7）  實(shí)施過程：勁嘉目前的薪酬現(xiàn)狀是年度現(xiàn)金總收入較高，但給員工的固定工資偏低，而年終發(fā)放的獎(jiǎng)金卻很高，固浮比有的甚至是4.5:5.5，低于高管固浮比。這種情況可以確保企業(yè)老總對人員的控制，經(jīng)濟(jì)波動(dòng)時(shí)對人力成本有一定的管控，但薪酬卻缺乏吸引力，對吸引人才存在很大的障礙。咨詢顧問組在設(shè)計(jì)勁嘉深圳事業(yè)部的薪酬體系時(shí)，其中一個(gè)方向就是適當(dāng)提高固定薪酬，降低年終獎(jiǎng)金。本著這個(gè)思想，顧問設(shè)計(jì)了薪點(diǎn)表，并在和公司領(lǐng)導(dǎo)多次溝通與探討后，最終定稿。

四． 項(xiàng)目總結(jié)

1．唯有通力合作，才能成功變革

本次的薪酬變革項(xiàng)目原計(jì)劃是3個(gè)月完成的，但最終因種種原因延遲了1個(gè)多月。一方面，合智咨詢設(shè)計(jì)的方案沒能體現(xiàn)客戶方的要求。另一方面，由于今天的外部競爭環(huán)境異常激烈，勁嘉深圳事業(yè)部高層的時(shí)間和精力不得不投入到業(yè)務(wù)經(jīng)營事務(wù)，以至于在薪酬變革項(xiàng)目上顯得“力不從心”。其間，咨詢顧問很多時(shí)候都不得不“單方作戰(zhàn)”，揣摩來自客戶內(nèi)部各方的聲音與質(zhì)疑。員工、部門經(jīng)理、變革小組、咨詢顧問、高層群體等的注意力開始發(fā)散，壓力升溫，項(xiàng)目前進(jìn)氣氛亦隨之“動(dòng)力不足”！

管理變革的成功和效果往往是多方利益共同體合作博弈的結(jié)果。從一開始的各方“混戰(zhàn)”、不信任到“心理博弈”、妥協(xié)再到最后的通力合作，這是一個(gè)管理項(xiàng)目變革成功的必然路徑，然而，假使我們能盡早達(dá)成“唯有通力合作，才能成功變革”這一共識的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這也是一條可長可短的路徑！

2．職位評估中的遺憾

職位的梳理、分析與評估是薪酬體系建設(shè)所必須要經(jīng)歷的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。它來源于組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及公司KRA和KPI，是基于事實(shí)而不是針對個(gè)人的判斷。職位評估要解決的問題就是某個(gè)職位在一個(gè)企業(yè)里究竟有多大的相對價(jià)值。因此，可以說職位評估是非常需要“對職位而不對人”客觀公正精神的，而這種客觀又源自于兩種Knowing：對各部門工作內(nèi)容的熟悉和對評估工具的掌握�？傮w而言，本次的職位評估，遺憾之處有三點(diǎn)：一是由于時(shí)間和業(yè)務(wù)關(guān)系，本次的評估小組成員構(gòu)成不夠多元化，造成對各部門工作內(nèi)容的理解和評價(jià)顯得不夠“允公允能”。二是在評估工具的掌握上顯得準(zhǔn)備不足。由于職位評估是一項(xiàng)技術(shù)性很強(qiáng)的工作，即使是專業(yè)的人資管理人員也需要大量的時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)才能嫻熟運(yùn)用！某些部門經(jīng)理在評完其部門職位時(shí)還沒徹底弄明白職位評估的一些要領(lǐng)，這無疑會(huì)影響其“討價(jià)還價(jià)”能力，亦會(huì)影響評估結(jié)果的有效性；三是評估氣氛顯得不夠“自由式的熱烈”，缺乏多種客觀力量共生共長的合氣。

3．咨詢與管理的角色區(qū)分

咨詢與管理，這一對概念在很多時(shí)候、很多場合下，難以區(qū)隔。在調(diào)研診斷、設(shè)計(jì)方案的過程中，可以完全界定為咨詢行為；但在項(xiàng)目推動(dòng)和實(shí)施過程中，就比較容易混淆。這好比醫(yī)生的醫(yī)療行為，望聞問切的診斷之后，給出建議、藥方、手術(shù)和療程，剩下的問題包括“某個(gè)壞習(xí)慣要不要改？藥片有無按囑托服用？后續(xù)的健康預(yù)防”等之類健康管理問題就交由“病人”自理了。在做一個(gè)咨詢項(xiàng)目的過程中，我們也應(yīng)該懂得分清楚“守住”那些重要且必須得實(shí)施的“藥方”和“療程”；主導(dǎo)、控制并保證“手術(shù)”的實(shí)施成功；囑托并“放”過“某個(gè)壞習(xí)慣需要但非目前必須改變”的良言和建議。

4．多與客戶溝通

咨詢顧問不可能在短時(shí)間內(nèi)完全熟悉客戶的所有情況，事實(shí)上，最熟悉企業(yè)的是客戶。他們最清楚自己的企業(yè)所出現(xiàn)的問題，他們也最明白什么樣的設(shè)計(jì)方案是適合自己企業(yè)的。在對勁嘉深圳事業(yè)部的咨詢過程中，咨詢顧問就經(jīng)常性的和勁嘉的決策層以及部門管理人員溝通，切實(shí)了解他們的想法，并充分的將這些觀點(diǎn)融入到咨詢設(shè)計(jì)方案中。同時(shí)，他們也給咨詢顧問貢獻(xiàn)了很多方向性的建議，使最終的咨詢方案既不是“過高，過理想”也不是“過低，沒有變革效應(yīng)”。可以說，一個(gè)咨詢項(xiàng)目的成功落實(shí)，不僅凝聚了咨詢顧問的心血，也散發(fā)著客戶的智慧與才智。