如何能更加貼近業(yè)務(wù)，并最終能為業(yè)務(wù)部門提供有價值的服務(wù)，從而成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略性合作伙伴？可從以下三個方面著手進行。今天先講第一個方面

與業(yè)務(wù)部門建立合作伙伴關(guān)系。這種合作關(guān)系，需要較長時間的磨合，更需要很多綜合的因素促成。但一旦形成了這種合作伙伴關(guān)系，則對我們幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)業(yè)務(wù)需求就會帶來實質(zhì)性的價值和作用。盡管這需要一定的時間才能形成這種關(guān)系，但還是有辦法和思路的，這可以從三個角度開展這方面的工作。

1.建立聯(lián)系。先確定業(yè)務(wù)部門內(nèi)部的哪些人是業(yè)務(wù)需求的提供者以及績效實現(xiàn)的責(zé)任人，然后再想方設(shè)法和這類人見面并交流。直接接觸是建立聯(lián)系與合作的首要條件，所以不要覺得自己的職位不高，或者對方的職位過高，而不敢去和這類人聯(lián)系。一般情況，部門的第一負責(zé)人正是這類人。但也有可能部門第一負責(zé)人還有主管領(lǐng)導(dǎo)，而主管領(lǐng)導(dǎo)在需求的提供或者業(yè)績的影響方面起到更為實際的作用，。因而在建立聯(lián)系之前，主動的了解公司的匯報關(guān)系和權(quán)力結(jié)構(gòu)還是有必要的。

2.建立可靠性�？煽啃允窃跇I(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)相信你有能力幫助他們提供有效的解決方案并能和他們共同解決問題的基礎(chǔ)上建立起來的。所以，僅僅是充滿激情和刻苦努力做一個好的HR人員是遠遠不夠的，還要對所支持的業(yè)務(wù)體系和業(yè)務(wù)流程有深入的了解，因為本質(zhì)上而言，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)以及業(yè)務(wù)人員更愿意同那些有著相同語言的HR人員交流與合作。同時，我們HR人員，還要有超越業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)所不具備的從實踐中提煉出來的專深的HR知識，這些知識能幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)他們的業(yè)績，并能和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的知識體系形成強勢的互補關(guān)系，這種關(guān)系就好比軍隊中連長和指導(dǎo)員的關(guān)系一樣。當(dāng)我們獲得了業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)所認可的可靠性時，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)心里就會很清楚我們HR人員的行動會對業(yè)務(wù)部門的員工績效行為和業(yè)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生怎樣積極的影響。

3.建立信任。要做到這一點，感覺蠻難的。因為是否得到信任，本身就是一種感受，是一種很難琢磨的東西。信任需要長時間的培養(yǎng)，但眨眼功夫就可能會失去。所以，這就要求我們HR人員不僅是要和業(yè)務(wù)部門的人員更多的待在一起，還要讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對你完成任務(wù)過程中的品格和可靠性充滿信心。這些品格包括坦誠、正直、言行一致、對信息及來源保守秘密、處理敏感的人際事物表現(xiàn)出成熟理性等等。因而我們HR人員在完成任務(wù)的過程中，始終都需要將道德底線牢牢記在心中，這一點至關(guān)重要。另外，要建立信任，既要始終知道組織的利益，同時又要兼顧到員工的個人利益。所以，我一向都覺得，要能獲得業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的信任，是一件很不容易的事情。

識別項目是否是戰(zhàn)略性的也許不難，但要有效開展合作則會具有挑戰(zhàn)性。因為這不僅需要讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能認識到你具備戰(zhàn)略性工作的能力，同時還要有能取得業(yè)績成果的能力。因而這就要求作為HR人員要能將業(yè)務(wù)的要求、績效的輸出以及人力資源的舉措有機的連接起來，形成一種系統(tǒng)處理問題的能力。所以，要能做到這一點，確實沒那么簡單。我們可以從以下幾個方面來做到這一點。

1.重構(gòu)需求去識別戰(zhàn)略性合作機會。

有些時候，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出的需要HR人員去解決的需求，不一定就是和業(yè)務(wù)目標(biāo)或者戰(zhàn)略有明顯關(guān)聯(lián)的。在這種情況下，就需要和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進行交流，并引導(dǎo)其思考提出需求背后的原因和想法，以便我們HR人員可以識別出真實的需求，并進一步幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)需求。否則盲目按照業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的需求去做事，則很有可能所獲得的結(jié)果會低于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期，并最終會影響到我們在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)那兒的可靠性和信任度。因而當(dāng)我們有能力識別出業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的需求并不是圍繞著業(yè)務(wù)目標(biāo)或者戰(zhàn)略要求的時候，就要能引導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重新思考，并幫助他們重構(gòu)這類需求。例如，當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出了一個“能否為我部門的員工提供一次技能培訓(xùn)”這類需求時，我們就要首先思考，做這類培訓(xùn)是否是圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求，做完培訓(xùn)后能否達成業(yè)績的輸出，如果需求沒有問題，我又該采取哪些人力資源舉措來完成這個需求。而如果需求有問題，則就需要和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)做深入的溝通，并幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)這類需求。

2.主動地去識別戰(zhàn)略合作機會。

要能做到這一點，關(guān)鍵的一點是我們作為HR人員，要對業(yè)務(wù)流程和體系有著深刻的理解，并隨后和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)展開策略性的交流與討論。否則我們又會陷入到被動的執(zhí)行層面而無法滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的要求。在和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進行討論的過程中，要能提出正確的問題，這些問題包括該需求對業(yè)務(wù)目標(biāo)會產(chǎn)生怎樣的直接和間接的影響、衡量的方法有哪些、可能面臨的問題又是什么、涉及到的關(guān)鍵人員都是哪些人、采取的行動會有哪些等等。這些問題都有助于我們正確識別業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)所提出的需求，并判斷是否正確以及如果不正確的時候，該如何幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)需求。

3.實施戰(zhàn)略性合作項目。

當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一旦做出實施項目的決定，肯定就特別希望能快速推進并看到成果。因而到這個時候，我們要做的事情就是迅速行動，并進行階段性的匯報，聽取業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的對下階段推進的建議，并為最終獲得良好的結(jié)果奠定基礎(chǔ)。當(dāng)我們順利完成這些業(yè)務(wù)需求時，我們的可靠性和信任度都會獲得提升，同時我們獲得與業(yè)務(wù)領(lǐng)域合作的機會也會變得更加的寬泛，并進一步提升我們自身的能力。

可見要具備這樣的能力，確實是沒那么簡單的。這不僅僅是我們要具備很深厚的HR專業(yè)實踐能力，還要熟悉業(yè)務(wù)流程和體系。這還不夠，我們還需要能將兩者之間連接在一起的能力，也即是能將業(yè)務(wù)流程和體系的問題，通過人力資源管理專業(yè)的鏈接，達到推動并幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。