很早就想進入到組織結(jié)構(gòu)這個系列文章的構(gòu)建中，但總是有點兒害怕提筆。原因是多方面的，可能最主要的原因還是因為自己盡管有著多年組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化的實踐，但始終感覺自己在這個領(lǐng)域還是不夠系統(tǒng)，而要寫這種文章，又覺得需要很高的學(xué)術(shù)水準，所以一直制約著自己不能動筆。正好這段時間在徐州的一家客戶進行定崗定編的工作，期間發(fā)現(xiàn)該公司的組織結(jié)構(gòu)實在是太過混亂，促使我下決心開始寫這個系列的文章。同時，正好這段時間也在看梁小民著的《寫給企業(yè)家的經(jīng)濟學(xué)》這本書，書中有一篇文章是提及組織結(jié)構(gòu)的，覺得作者寫的很是通俗易懂，似乎很容易就開了一個頭。這幾個原因，讓自己下決心開始正式進入到這個系列文章的構(gòu)建中。今天我們先寫第一篇文章，也是一個開頭。我想有了開頭，就會激勵自己不斷的寫下去，將自己多年的和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有關(guān)的管理實踐進行思考和總結(jié)，將這些問題描述出來，同時，也試圖找到企業(yè)在設(shè)計與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的過程中的一些解決思路。這個系列文章，一方面會結(jié)合自己的管理實踐，另一方面也會參考很多自己閱讀過的書籍，這些書籍包括以下的名稱，它們分別是許玉林主編的《組織設(shè)計與管理》、哈羅德·孔茨著的《管理學(xué)》、芮明杰主編的《管理學(xué)，現(xiàn)代的觀點》、Eric G.Flamholtz和Yvonne Randle著的《創(chuàng)業(yè)型公司如何走向成熟，企業(yè)成長之痛》、艾爾弗雷德·D·錢德勒著的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》、亨利·明茨伯格著的《卓有成效的組織》、理查德·L·達夫特著的《組織理論與設(shè)計》。

還是讓我先以一家客戶的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的問題開始吧。這個客戶的主營業(yè)務(wù)主要有兩個，設(shè)計生產(chǎn)制造銷售于一體，一個三輪電動車，一個是三輪摩托車。公司表面上是以集團的形式存在，兩個業(yè)務(wù)獨立成兩個事業(yè)部。先提及其中一個事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)如下。兩個事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)基本上相同。

在事業(yè)部之上還有集團總部，設(shè)置了綜合中心、采購中心、營銷中心、服務(wù)中心等職能機構(gòu)。初看這個事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，似乎并沒有什么特別的問題。但細究下去，就會發(fā)現(xiàn)里面的很多問題。這些問題也是一個企業(yè)在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化過程中都會遇到的。具體到這個公司，其組織結(jié)構(gòu)的問題存在以下幾個方面。

1.職能缺失。各事業(yè)部都沒有設(shè)置獨立的綜合管理部，用于管理事業(yè)部的人事、勞資、行政等，但在事業(yè)部的下面各個部門，卻又存在著綜合管理部，這就使得集團的綜合中心在傳達指令時出現(xiàn)斷層。同時由于中間出現(xiàn)斷層，造成集團的綜合中心人員配置很強，而各三級的綜合科人員的配置則很弱。

2.職能沒有統(tǒng)一。工藝職能是放在各車間下面的綜合科里面，而在制造中心卻又沒有一個統(tǒng)一的工藝部門，可以用于協(xié)調(diào)各個車間的工藝活動，從而造成人員不能協(xié)同工作。

3.跨領(lǐng)域兼職的情況。設(shè)置職能部門的主要目的是為了培養(yǎng)專業(yè)化的分工。在同一個中心下面的負責(zé)人兼職另一個部門，已經(jīng)是不太合理的一種情況。但該公司下面部門的負責(zé)人還兼職管理另一個事業(yè)部下面的部門。例如，事業(yè)部1的制造中心負責(zé)人還同時管理著事業(yè)部2的制造中心；更加令人難以接受的是，事業(yè)部1中的制造中心下面的設(shè)備部的負責(zé)人，還兼職另一個事業(yè)部2中的制造中心下面的設(shè)備部負責(zé)人。這已經(jīng)無法用不合理來形容這種現(xiàn)象了。

4.權(quán)力的設(shè)置問題。下面一個工人的離職，除了生產(chǎn)科負責(zé)人要簽字確認外，還需要由所屬車間負責(zé)人、本領(lǐng)域綜合辦負責(zé)人、制造中心負責(zé)人簽字確認，這還不夠，還需要集團人力資源部的副職和正職都要簽字確認。在一個組織結(jié)構(gòu)中，是否需要設(shè)置這么復(fù)雜的控制流程。企業(yè)總是再談效率的問題，但這已經(jīng)人為的造成了效率的低下。

5.還有很多其它的問題，例如，部門設(shè)置、管理幅度、組織層級、副職配置、人員比率等等，也都存在這樣那樣的問題。

以上這些現(xiàn)象在一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中或多或少都會存在。想要找到這些現(xiàn)象的解決思路，首先就要了解什么是組織結(jié)構(gòu)。按照明茨伯格的觀點，所有有組織的人類活動，都有兩個基本且互相對立的要求：一方面要把這個人類活動拆分成不同的任務(wù)，另一方面又要將各項任務(wù)協(xié)調(diào)整合起來以便實現(xiàn)組織的最終目標。從這個角度來說我們可以將一個組織的結(jié)構(gòu)簡單的定義為：將工作拆分成若干不同的任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來以實現(xiàn)工作目標的各種方法的總和。

這一定義說明：組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作關(guān)系，是實現(xiàn)企業(yè)目標的一種手段，其內(nèi)涵是人們在職、責(zé)、權(quán)方面的一種體系。所以組織結(jié)構(gòu)又可簡稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。這個結(jié)構(gòu)體系由很多的內(nèi)容構(gòu)成，包括部門設(shè)置的原則即組織的橫向結(jié)構(gòu)、部門之間的分工、部門之間的協(xié)作、人員的配置、責(zé)任與權(quán)力的配置、匯報關(guān)系、層級結(jié)構(gòu)即組織的縱向結(jié)構(gòu)等等。

而組織結(jié)構(gòu)一旦確定，運行與協(xié)調(diào)方式也就確定了。企業(yè)是一個組織，它的制度化、規(guī)范化運行需要一個組織結(jié)構(gòu)的支撐。一個企業(yè)所選擇的組織結(jié)構(gòu)取決于單個要素或者是多個要素的組合，包括企業(yè)所處的行業(yè)、規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)特點、企業(yè)設(shè)定的戰(zhàn)略目標、以及所面臨的外部競爭環(huán)境等客觀條件。所有這些要素都會影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與優(yōu)化和調(diào)整，一個組織結(jié)構(gòu)不適用、不合理的企業(yè)是難以有效運行的。很多企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)運營不暢的情況，很有可能就是因為組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題造成的。那么如何判斷一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否是合理和有效的呢。我們下一節(jié)介紹。