崗位信息的分析工作，就是對(duì)收集到的崗位的各類信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、研究、歸類的一個(gè)過程，這個(gè)過程結(jié)束后的結(jié)果呈現(xiàn)，就是崗位說明書。對(duì)崗位信息進(jìn)行分析，不僅僅是針對(duì)某一個(gè)崗位或者某一項(xiàng)工作而言，通過對(duì)所收集的崗位工作信息進(jìn)行歸納、整理、分類等處理，可以按照工作流程發(fā)生的先后順序或者是按照不同工作之間邏輯上的一致性，將整個(gè)工作團(tuán)隊(duì)甚至部門的全部工作信息進(jìn)行梳理，可以得出部門的工作任務(wù)清單，并在組織內(nèi)部崗位確認(rèn)的情況下，進(jìn)一步分析權(quán)限關(guān)系，形成部門工作任務(wù)以及權(quán)限分配一覽表，這對(duì)組織理清內(nèi)部工作和權(quán)限關(guān)系、分析崗位的工作流程合理性、對(duì)績效形成過程進(jìn)行有效控制以及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整等等，都具有很高的意義。

舉例一，某集團(tuán)公司人力資源部工作任務(wù)及權(quán)限分配一覽表（部分）

舉例二，某集團(tuán)人力資源部招聘專員工作任務(wù)清單（部分）

舉例三，工作重要性評(píng)估

以上分析，都是由人力資源部的人員對(duì)崗位分析過程中收集到的信息進(jìn)行分析、研究和歸類的，以這樣的方式輸出的結(jié)果會(huì)比較空泛且很有可能不能吻合任職者的實(shí)際情況，應(yīng)用層面也會(huì)遭遇各個(gè)部門使用者的抵觸和不滿。因而，經(jīng)過多年管理實(shí)踐的總結(jié)和思考，我現(xiàn)在采用的方式是，在已經(jīng)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，將某一個(gè)部門的骨干人員召集在一起，就其中某一個(gè)較為典型的崗位，和提供該崗位分析內(nèi)容的任職者，以及其他的骨干人員一起，對(duì)提供的初稿進(jìn)行討論和評(píng)審，現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題并現(xiàn)場進(jìn)行修正。通過這類現(xiàn)場解決問題的方式，將方法和理念及內(nèi)容再次轉(zhuǎn)換到任職者本人，隨后再讓其他任職者進(jìn)行其它崗位分析的輸出結(jié)果初稿進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。這種方法簡明有效，同時(shí)因?yàn)樽屓温氄邚?qiáng)勢參與到其中，因而任職者本人會(huì)更加傾向于主動(dòng)從事該項(xiàng)工作

使用該方法的原理是，由于崗位分析本身是高度抽象的，因而過程會(huì)比較枯燥，且如果經(jīng)驗(yàn)不足或理解不到該項(xiàng)工作的重要性，就會(huì)很容易對(duì)該項(xiàng)工作產(chǎn)生抵觸情緒。同時(shí)，工作信息的收集本身就應(yīng)該讓該項(xiàng)工作的骨干任職者來完成，這些信息是這些骨干任職者天天都在進(jìn)行的，因而信息就已存在他們的頭腦中。通過和這些人員共同來完成此項(xiàng)信息工作的分析和提煉，會(huì)增加他們的積極性。同時(shí)通過專家顧問的過程牽引，將崗位分析的重要性進(jìn)行傳遞，也會(huì)增加他們完成此項(xiàng)工作的樂趣。這也正是方法的提供者和內(nèi)容的提供者之間的不同與合作所產(chǎn)生的價(jià)值體現(xiàn)。