以上三篇文章，從錢德勒的觀點(diǎn)，介紹了一個(gè)大型企業(yè)從最初沒(méi)有正式的組織結(jié)構(gòu)到最初的以集權(quán)制為主的職能式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)制的事業(yè)部或分子公司式的組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程。

美國(guó)的兩位咨詢管理專家埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊馮.蘭德?tīng)柦?jīng)過(guò)5年時(shí)間的實(shí)證研究，認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的發(fā)展會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段，分別是創(chuàng)業(yè)階段、擴(kuò)張階段、規(guī)范化階段和鞏固階段，每一個(gè)階段對(duì)應(yīng)著一個(gè)大致的銷售規(guī)模；而每一個(gè)階段也應(yīng)當(dāng)有著各自的關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域。同時(shí)，不同的階段，也有著不同的組織結(jié)構(gòu)。他們于2000年推出了第三版的書籍《企業(yè)成長(zhǎng)之痛：創(chuàng)業(yè)型公司如何走向成熟》。書中所兩位作者描述的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展歷程，基本上和錢德勒的觀點(diǎn)是一致的。另外，觀察中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的組織發(fā)展，也基本上是遵循這一個(gè)過(guò)程的，所以可以說(shuō)，這一過(guò)程具有普遍的適應(yīng)性。接下來(lái)我簡(jiǎn)單的再以這本書中的觀點(diǎn)描述，介紹和回顧一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷程。

當(dāng)企業(yè)處在第一階段，也即是銷售規(guī)模在100萬(wàn)美元以下的時(shí)候，企業(yè)處在生存階段。這個(gè)階段，各項(xiàng)職能還處在培育的時(shí)期，組織結(jié)構(gòu)也沒(méi)那么正式，還不穩(wěn)定，我們可以將這一時(shí)期的組織結(jié)構(gòu)稱為前職能型組織結(jié)構(gòu)。這也意味著企業(yè)此時(shí)不需要特別的專業(yè)分工，員工很有可能會(huì)同時(shí)履行多項(xiàng)職責(zé)，例如老總既要研發(fā)產(chǎn)品，也要親自去前線開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，甚至還要做大量的人事管理工作；公司的副總，可能既要做一些基礎(chǔ)的人事工作，也要承擔(dān)做財(cái)務(wù)和行政甚至采購(gòu)的職責(zé)。因?yàn)槠髽I(yè)的這個(gè)階段，其組織尚未達(dá)到也沒(méi)有必要準(zhǔn)確界定專門職能的規(guī)模。當(dāng)然，不可否認(rèn)的是，或許會(huì)有一些企業(yè)可能會(huì)在這個(gè)階段的后期，轉(zhuǎn)變?yōu)檩^為正式的職能式的組織結(jié)構(gòu)了。還有一些企業(yè)，例如通用汽車公司，從一開(kāi)始就是分子公司式的組織結(jié)構(gòu)。但這些都屬于特別的情況。

處于第二階段的企業(yè)，年收入范圍從100萬(wàn)美元到1000萬(wàn)美元，企業(yè)開(kāi)始進(jìn)入擴(kuò)張階段，大量的訂單機(jī)會(huì)開(kāi)始涌現(xiàn)。這會(huì)造成組織內(nèi)部管理問(wèn)題不斷增多，一人多頭的情況會(huì)造成力不從心，所以專業(yè)化分工開(kāi)始逐漸顯現(xiàn)，公司內(nèi)部就會(huì)根據(jù)專門職能進(jìn)行管理。而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也開(kāi)始從當(dāng)初的前職能式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為后職能式組織結(jié)構(gòu)，并隨著企業(yè)的發(fā)展和擴(kuò)張，這種后職能式組織結(jié)構(gòu)也會(huì)不斷的分裂和扁平化，職能式的組織結(jié)構(gòu)也變的日益成熟和穩(wěn)健。但這個(gè)過(guò)程，企業(yè)其實(shí)依然還是沒(méi)有為分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)做好準(zhǔn)備的，或者至少，還沒(méi)有到要進(jìn)行分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)階段。

處于第三階段的企業(yè)，年收入在1000萬(wàn)美元到1億美元之間，作者稱其為規(guī)范化階段。他們將這個(gè)階段又劃分為三個(gè)子階段；分別是收入1000萬(wàn)美元到2500萬(wàn)美元，稱為第三階段A；2500萬(wàn)美元到5000萬(wàn)美元，稱為第三階段B；第三階段C則是5000萬(wàn)美元到1億美元。在這三個(gè)階段中，組織的結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的調(diào)整和規(guī)模的擴(kuò)大，也始終處在不斷演化的過(guò)程中。

在第三階段A中，組織通常還是采用的職能型組織結(jié)構(gòu)。但隨著規(guī)模的增加，他們需要對(duì)越來(lái)越多的新產(chǎn)品和新服務(wù)的開(kāi)發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)，還要對(duì)制造部門和分銷部門的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)。到某種程度之后，企業(yè)開(kāi)始將主要精力投在那些更能為企業(yè)帶來(lái)現(xiàn)金流或利潤(rùn)的產(chǎn)品和服務(wù)上，而很有可能會(huì)忽略新產(chǎn)品或者是新市場(chǎng)。至少，對(duì)于那些還暫時(shí)不能為企業(yè)帶來(lái)較好收入的產(chǎn)品和地區(qū)，企業(yè)很有可能就會(huì)不夠重視。但這樣做，估計(jì)會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重問(wèn)題，原因是有些新產(chǎn)品或新地區(qū)雖然獲得的銷售收入并不是很多，但是它們可能對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展至關(guān)重要。因此，到了這種發(fā)展階段，組織可能希望轉(zhuǎn)向分部型組織結(jié)構(gòu)，通過(guò)分權(quán)的方式激活這部分新產(chǎn)品或者新地區(qū)的銷售。被分權(quán)的這一組員工就可以專門集中精力進(jìn)行一組共同產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷和分銷，從而激發(fā)他們的內(nèi)在潛力。

兩位作者認(rèn)為，對(duì)于很多公司而言，從職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)起始于第三級(jí)段B，也即是銷售規(guī)模在2億人民幣到5億人民幣的階段。但我個(gè)人認(rèn)為，這個(gè)階段依然還不是太適合分權(quán)，如果成采取矩陣型的組織結(jié)構(gòu)或許更能利于企業(yè)的發(fā)展。作者認(rèn)為，在這個(gè)轉(zhuǎn)型的階段，就要涉及到對(duì)有潛力成為事業(yè)部總經(jīng)理的培養(yǎng)。由于大多數(shù)管理者此前都在某一職能領(lǐng)域內(nèi)具備專門技術(shù)或?qū)ｉT特長(zhǎng)，比如工程設(shè)計(jì)、銷售或者生產(chǎn)，現(xiàn)在則需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，以便他們能對(duì)所有的職能領(lǐng)域進(jìn)行協(xié)調(diào)。

在第三階段B中，當(dāng)職責(zé)都?jí)涸诠�司總�?jīng)理一人肩上時(shí)，整體運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)的組織問(wèn)題就開(kāi)始成為制約公司發(fā)展的瓶頸。在該階段，總經(jīng)理有時(shí)會(huì)疲于奔命，原因是他既要牽扯到日常運(yùn)營(yíng)，還要兼顧企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的思考和規(guī)劃，這會(huì)讓他越來(lái)越心力交瘁。

當(dāng)組織發(fā)展到如此規(guī)模的時(shí)候，公司整體運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜性導(dǎo)致由一個(gè)人負(fù)責(zé)整合企業(yè)中的一切事物會(huì)變得非常困難。這時(shí)候企業(yè)就要開(kāi)始考慮引進(jìn)執(zhí)行副總裁或者首席運(yùn)營(yíng)官的角色。當(dāng)這種情況已經(jīng)變成現(xiàn)實(shí)時(shí)，總經(jīng)理本人就要進(jìn)行角色的轉(zhuǎn)型，他應(yīng)當(dāng)只關(guān)注組織的長(zhǎng)期發(fā)展、戰(zhàn)略規(guī)劃和整體的文化融合建設(shè)，而將日常運(yùn)營(yíng)的工作交給執(zhí)行副總裁或者首席運(yùn)營(yíng)官去管理。用中國(guó)的語(yǔ)言描述就是，要抓大放小。盡管這種變革管理是非常痛苦的，但卻是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)必須要去經(jīng)歷的一個(gè)階段。

當(dāng)組織達(dá)到第三階段C時(shí)，這種變革應(yīng)該已經(jīng)完成，分權(quán)制的事業(yè)部式或者分子公司式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)開(kāi)始運(yùn)作，盡管還不太成熟，但分權(quán)制已經(jīng)產(chǎn)生。所以，當(dāng)企業(yè)達(dá)到第四階段時(shí)，組織已經(jīng)完成了向分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型工作。當(dāng)然在第四個(gè)階段，也有可能，這種轉(zhuǎn)變還在進(jìn)行中。此時(shí)分權(quán)制的組織所面臨的挑戰(zhàn)是鞏固不同事業(yè)部或分子公司的文化，使它們與整個(gè)公司的文化保持一致。因而作者將企業(yè)的第四個(gè)階段稱為文化管理階段。

從以上幾篇文章的描述過(guò)程中可以看出，無(wú)論是錢德勒的觀點(diǎn)，還是《企業(yè)成長(zhǎng)之痛》中的觀點(diǎn)，他們對(duì)一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，結(jié)構(gòu)演化的實(shí)踐認(rèn)識(shí)基本上是一致的。我自己的管理實(shí)踐，尤其是針對(duì)中國(guó)的眾多民營(yíng)企業(yè)，還有自己的一些觀點(diǎn)。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展的歷程中，從典型的職能式組織結(jié)構(gòu)到分權(quán)制的事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)過(guò)程中，如果能在中間的環(huán)節(jié)，無(wú)論企業(yè)是多產(chǎn)品線，還是多地域銷售，先采取一段時(shí)間的矩陣式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，然后再過(guò)渡到分權(quán)制的事業(yè)部式或分子公司式，會(huì)更加利于企業(yè)的發(fā)展，也或許更加利于企業(yè)走向大型企業(yè)。所以下一節(jié)，將描述這一觀點(diǎn)。也相當(dāng)于是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的一個(gè)歷程介紹。

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