2016年11月16日，前三篇我們具體提及了成為業(yè)務(wù)中的戰(zhàn)略伙伴需要做的三件事情，包括和業(yè)務(wù)部門建立關(guān)系、識別并重構(gòu)業(yè)務(wù)需求、影響業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂的方向等。下面我們具體舉一個實(shí)際的案例，來說明識別并重構(gòu)業(yè)務(wù)需求的思路和方法。

張華是一個供暖設(shè)施與空調(diào)制造公司的HR部門負(fù)責(zé)人。某一天，公司的銷售副總向張華提出了一個培訓(xùn)的需求。在和銷售副總交流需求后，張華覺得這是個和毛利率問題有關(guān)的培訓(xùn)需求。事實(shí)上，涉及到銷售方面的工作都比較復(fù)雜，這需要銷售代表與工程師一起設(shè)計設(shè)備安裝方案和計算價格。但現(xiàn)實(shí)的情況是，公司這兩類人很難在一起合作，而且他們之間存在著真正的矛盾。因此，副總想讓銷售代表和工程師一起參加團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)，以提高他們合作的效率。張華通過和銷售副總的詳細(xì)交流與討論后，意識到銷售副總提出的這個需求，還不足以解決問題，因而有必要重構(gòu)這一需求。因?yàn)閮H憑團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)本身是不能解決問題的。于是在交流與討論的過程中，他首先肯定了銷售副總的請求，并問道：“你為什么覺得有必要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)呢？”副總舉出了很多銷售代表和工程師無法合作，結(jié)果導(dǎo)致設(shè)計出的安裝方案不合理、安裝利潤低下的例子。張華又讓副總描述一下他認(rèn)為理想的合作狀態(tài)是什么，副總也給出了十分具體的答案。張華旋即問道：“那么現(xiàn)在他們中有多少人正以這種理想狀態(tài)工作？”副總給出的答案是“零”，并說：“這也是他們?yōu)槭裁葱枰獔F(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)的原因�！睆埲A于是回答說，他可以提供最好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)，但他想知道，“在他們接受培訓(xùn)之后，還有什么其他因素可能會阻礙雙方的合作嗎？”這個問題迫使張華和副總都意識到還有許多其他因素會影響合作及利潤率，而他們誰都不確定這些因素是什么。這種重構(gòu)需求討論的結(jié)果使副總明白，他們還需要獲得一些額外的解釋問題根源的信息。隨后經(jīng)過和銷售副總以及研發(fā)副總各自深入的探討，張華和銷售副總了解到，銷售代表和工程師之間職能的劃分不夠清晰，而設(shè)備安裝的設(shè)計任務(wù)也是隨機(jī)分配給各工程師的。這樣一來，工程師和銷售代表就沒有機(jī)會真正在這些項(xiàng)目上進(jìn)行合作，從而去熟悉彼此的工作模式和方法。此外，現(xiàn)有的激勵體系也不能鼓勵他們花時間在一起展開合作。這些因素都導(dǎo)致了雙方合作的問題，并進(jìn)一步影響到安裝利潤的低下。

在掌握這些信息后，張華和副總找到了解決這些問題根本原因的方案，它不僅包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)方案，還包括針對職能劃分、任務(wù)分配和激勵的解決方案。隨后，張華設(shè)定了一個解決方案的規(guī)劃和時間計劃，在獲得銷售副總的肯定答復(fù)后，張華即刻按照計劃的時間要求展開工作。最后結(jié)果怎樣呢？銷售代表和工程師學(xué)會了團(tuán)隊(duì)合作，做出了更好的策劃，而他們共同設(shè)計出的產(chǎn)品毛利率也得到了提高。張華對于原來那個團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)需求的重構(gòu)，通過和需求方也即是銷售副總的詳細(xì)交流與討論，并通過研發(fā)副總的信息收集，引導(dǎo)出了能解決業(yè)務(wù)目標(biāo)問題的更加完整的解決方案，從而取得了預(yù)期結(jié)果，這也進(jìn)一步提高了張華作為HR人員在業(yè)務(wù)部門的可靠性。