在第一篇文章中，我們提到了企業(yè)采取提成制的背后動因。接下來，我們重點談?wù)勌岢芍频膲奶帯?/span>

三.銷售提成制的壞處

想要取消提成制，僅僅理解企業(yè)為什么喜歡采取提成制還不夠，還需要再進(jìn)一步了解提成制的壞處。歸結(jié)這么多年我在這個領(lǐng)域的觀察和思考，銷售提成制的壞處大體上包括以下幾個方面。

1.提成制從短期看似乎很有活力，效率也高，但從長期看，效率反而很低

表面上看采取提成制好像可以提高效率。但這種模式僅僅是管得了一時管不了長久。短期內(nèi)，是可以達(dá)到高效。但從長期看，這種模式是犧牲了公司其它的效率來換取局部的效率。由于公司的關(guān)鍵資源和精力都給到這個領(lǐng)域，而忽視了其它的領(lǐng)域，要不了多久必將造成組織內(nèi)其它領(lǐng)域的短板，例如研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、人力資源等。我所經(jīng)歷的這些企業(yè)，但凡采取銷售提成制的企業(yè)，無一例外，都不重視管理，造成管理成為企業(yè)中最薄弱的一環(huán)，且已嚴(yán)重制約公司發(fā)展。而組織的發(fā)展，其效率的高低從來都不取決于長板，而是由最短的那塊板在決定。

2.采取提成制表面多勞多得，實則最是破壞公平

前文我們提到，顧客購買我們的產(chǎn)品，銷售人員僅僅只是起到最后臨門一腳的責(zé)任，實則這件產(chǎn)品在交給客戶之前，還需要經(jīng)歷非常多的環(huán)節(jié)，包括市場推廣、研發(fā)設(shè)計、采購物料、工藝生產(chǎn)等等。在整個過程中，人力資源部需要招兵買馬、組織培訓(xùn)，財務(wù)部需要核算利潤和成本、行政部需要做好后勤管理，接待好客戶。一件產(chǎn)品最終交付到客戶手中，每一個環(huán)節(jié)都起到了它應(yīng)該起到的作用和價值，所以論功行賞的前提是做好對每一個環(huán)節(jié)的價值評價，唯有如此，才有可能做到價值利益的公平分配。

2006年在深圳沙井一家港資企業(yè)做管理。當(dāng)時一個銷售骨干向我抱怨，說是自己不僅要對外陪客戶喝酒吃飯，維護(hù)客戶關(guān)系，對內(nèi)還得要親自跟催產(chǎn)品交付的每一個環(huán)節(jié)，包括物料采購、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)工藝等等，全部要親自督促親自跟催，有時候，還不得不把總經(jīng)理叫上一起跟催才能起作用�？偨�(jīng)理總是說這個銷售骨干很有責(zé)任心，大會小會上表揚。其實，他沒什么好抱怨的，他自己心里很清楚，只有當(dāng)產(chǎn)品交付到了客戶手中，他才能拿到銷售提成，而其它所有環(huán)節(jié)的人員，都只是拿著一份幾年不漲的工資而已，當(dāng)然也就不會那么著急。

2009年我?guī)е鴪F(tuán)隊成員在深圳一家上市公司做薪酬管理的項目，管生產(chǎn)的副總說他天天都在救火，因為公司天天出現(xiàn)質(zhì)量的問題，一年365天，全年無休，特別的勤奮也特別的辛苦，當(dāng)時和他交流，還蠻同情他的。為了更好的設(shè)計出科學(xué)而又合理的薪酬體系，我們需要收集大量的信息，于是訪談了大量的人員，包括設(shè)計人員和生產(chǎn)人員。訪談中多個部門的人員都向我們提到，銷售人員因為走提成制，同時客戶又是相對固定的，并不需要開發(fā)多少新客戶，只要維護(hù)好老客戶，訂單自然就會產(chǎn)生，因而在那個時段內(nèi)，因為客戶很穩(wěn)定，所以訂單源源不斷地過來，同時由于行業(yè)在擴(kuò)張，老客戶也在擴(kuò)張，新增加的訂單也很多。這些被訪談的人員特別提到，這些新增加的訂單，和這些銷售人員是否努力以及能力高低沒有任何的關(guān)系。因為訂單很多，造成設(shè)計人員和生產(chǎn)人員每天加班加點，但他們的個人收入并沒有怎么增加。而銷售人員因為提成，僅僅是提成，哪怕就是一個能力一般的銷售人員的收入也能達(dá)到60多萬，而能力強(qiáng)一點的銷售，其收入很容易就過百萬。這個收入是該企業(yè)一個資深設(shè)計人員收入的三倍多，是一個車間負(fù)責(zé)人的五倍左右。回憶訪談過程以及被訪談人員的談話內(nèi)容，我們已經(jīng)隱隱地知道這個公司為什么天天出現(xiàn)質(zhì)量的問題，為什么天天都在救火。當(dāng)時我們提醒過總經(jīng)理，銷售提成制產(chǎn)生的負(fù)面影響，并建議將銷售人員的薪酬體系也納入到這次薪酬管理變革中。但由于阻力實在是太過巨大，該公司銷售人員的薪酬方式，維持原狀。

3.銷售提成制，培養(yǎng)單兵作戰(zhàn)能力，不利于公司整體能力提升

既然是銷售提成，當(dāng)然就只管結(jié)果，又會有誰去操心這個結(jié)果是如何獲得的呢？你是如何獲得這個訂單、過程是怎樣的，那就不在管理的范圍內(nèi)了。因而這種模式，只會強(qiáng)化個人英雄主義。想要培養(yǎng)新人，以及區(qū)域之間的輪崗，或者合作一起打仗，幾乎就沒有可能。新人想要出頭，得要經(jīng)歷多年艱辛困苦的過程，等這個新人熬出頭，變成老人，他也同樣會最大化的保護(hù)自己的既得利益，也不會把既得利益讓給新人，所以一樣也不會去培養(yǎng)新人，更不會挪到其它領(lǐng)域。久而久之，這就形成了一種文化，什么文化？“山頭文化”！在這種文化背景下，公司的客戶只會是越來越被幾個少數(shù)人所把持，最終的局面，舉一個例子就能感知到。

2004年在無錫一家制造企業(yè)做整體的人力資源管理項目。這個企業(yè)當(dāng)年是一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，這個企業(yè)的老板很有眼光，當(dāng)年實行廠長責(zé)任制的年代，花了一點點錢，買斷了企業(yè)。由于機(jī)會抓的早，再加上那個年代，中國各行各業(yè)基本上都處在藍(lán)海領(lǐng)域，可以說是不用太過費力就能賺到錢。公司在深圳、青島等地開辦了子公司，業(yè)務(wù)規(guī)模也達(dá)到近10億，當(dāng)年正準(zhǔn)備籌劃上市。該公司銷售人員的激勵方式也一直采取的是提成制。其中，公司有個分管銷售的副總，他幾乎把持著公司80%的客戶資源，由于利益分配的原因，這個銷售副總后來悄悄在外面成立了自己的公司，還把老東家的客戶資源悄悄地轉(zhuǎn)移到自己新成立的公司，等到公司創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)的時候，這位副總在外面成立公司已經(jīng)長達(dá)一年多的時間。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)即刻辭退，但產(chǎn)生的后果也是很嚴(yán)重的。這位副總離開后，即刻名正言順搶奪原有公司的客戶資源，并帶走了幾個大客戶，同時還挖走了幾個老骨干銷售人員。這么弄下來，很快就傷到了這家公司的元氣，銷售規(guī)模在那一年即刻下滑，再加上內(nèi)部管理層的矛盾始終沒有解決，盡管公司現(xiàn)在還在，但這么多年過去了，公司幾乎沒怎么發(fā)展。

4.提成制不利于開發(fā)新客戶

銷售提成鼓勵那種膽子大不計后果的人員奮力超前，和中國古代奉行的“成王敗寇”文化一脈相承，一旦獲得成功，則功成名就，就可以躺在那兒吃現(xiàn)成。只要行業(yè)有發(fā)展，公司和客戶也都一直活著，就不愁沒有訂單。公司想要開發(fā)新客戶，銷售人員會提N多的有利條件，即便如此，也不一定就愿意去開發(fā)新客戶。一旦競爭環(huán)境發(fā)生變化，那個時候公司想要進(jìn)行調(diào)整，肯定就已經(jīng)晚了。這種情況，銷售人員拍拍屁股走人，再換一家同樣采取銷售提成制的企業(yè)就可以了，但卻會給企業(yè)留下一地雞毛。

去年去蘇州一家國企進(jìn)行培訓(xùn)講課之前，對該企業(yè)做了一次調(diào)研，以此了解公司做培訓(xùn)的目的和背后的原因。和總經(jīng)理交流了兩個小時，才發(fā)現(xiàn)他現(xiàn)在很擔(dān)心公司未來的發(fā)展，因為公司目前的客戶基本上都是老客戶，新客戶基本沒有開發(fā)。盡管這個行業(yè)發(fā)展非常好，機(jī)會也很多，但公司銷售人員因為走提成制，根本就沒有動力去開發(fā)新客戶，既有老客戶的訂單已經(jīng)完全能滿足現(xiàn)有銷售人員的收入。又因為是國企，他自己也沒法能動得了這些老的銷售人員。很多新的機(jī)會點以及新客戶，就這么被新進(jìn)入的競爭對手搶走了，這位總經(jīng)理為此產(chǎn)生了很強(qiáng)的危機(jī)感，也認(rèn)識到再這么繼續(xù)下去，遲早這些新進(jìn)入的競爭對手還會吞食公司的老客戶�；�于此，他想到的方式是重新組建一個新的銷售隊伍，專門只做新客戶的開發(fā)，并且對銷售人員的激勵模式，不再采取提成制的方式。

提成制的壞處還有很多，不再在這兒一一列舉。還是我的那個觀點。“百害而無一利”。知道了企業(yè)采取提成制背后的動因，也知道了提成制的諸多壞處，接下來就要開始行動。取消提成制，真的就是一句話的事，但取消后該要做什么，真沒那么簡單，接下來在下一部分分享取消提成制的后繼工作，我將用兩個篇幅介紹。