企業(yè)戰(zhàn)略梳理的工具有很多，也需要多種不同的工具搭配著使用。在進行分析的過程中，最為常見的工具是SWOT分析法。也許知道這個工具甚至使用的人很多，但真正理解和用好的，恐怕也不多。
目前企業(yè)制訂戰(zhàn)略的方法正在趨于統一和標準化，我想各中的原因，主要是因為在選擇制訂戰(zhàn)略的工具方面呈現出越來越趨同的緣故。而這些工具具有較高的結構性，因而在分析企業(yè)的戰(zhàn)略和選擇策略的過程中，逐漸的趨于同質化，也正是這個道理。那么在進行企業(yè)戰(zhàn)略梳理的過程中，一般都采用了哪些工具？最常用的工具無疑是SWOT分析法了。
SWOT分析法是美國的著名學者，哈佛商學院的教授肯尼斯·安德魯斯在1971年的《公司戰(zhàn)略概念》這本書中首次提出了這個分析框架。它是英文四個單詞的首寫字母的組合，包括S 即strengths優(yōu)勢、W即weaknesses劣勢，O 即opportunities機會、T即threats威脅。SWOT分析方法實際上是將對企業(yè)內部和外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。與其他的分析方法相比較，SWOT分析從一開始就具有顯著的結構化和系統性的特征。就結構化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現為構造SWOT結構矩陣，并對矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義。其次在內容上，SWOT分析法的主要理論基礎也強調從結構分析入手對企業(yè)的外部環(huán)境和內部資源進行分析。因為該分析工具具有很強的分析結構，且可以根據該工具分析的研究結果制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。因而幾乎在所有企業(yè)制訂戰(zhàn)略的過程中，都會使用該工具。
盡管該工具在多種場合都會用到，尤其是在企業(yè)梳理戰(zhàn)略的過程中更是最為常見的工具。但是，大多數人卻并不一定會使用這個工具。
在進行戰(zhàn)略梳理的過程中，一旦介紹完企業(yè)外部宏觀環(huán)境、行業(yè)特征與發(fā)展趨勢、競爭對手情況時，就需要先進行企業(yè)所面臨的機會和威脅的分析。在分析這兩個要素的時候，要特別注意的是這里的具體解釋。分析機會時，也即是O時，要思考的是對公司特別有利的狀態(tài)，能給企業(yè)帶來的機會，包括對細分市場的預測、競爭環(huán)境的變化、技術變革、與顧客或供應商關系的改善等；在分析威脅時，也即是T時，要思考的是對公司不利的外部因素，是妨礙企業(yè)目前或未來的主要因素，包括主要競爭者的進入、市場增長的減緩、主要客戶和供應商討價還價能力的增強、技術變革和法律法規(guī)的修訂等。在介紹完成公司內部資源能力時，則即刻開始分析公司所擁有的優(yōu)勢和劣勢。在分析這兩個要素的時候，也要特別注意對它們的具體解釋。這里的優(yōu)勢指的是，相對于競爭對手和公司所服務或準備服務的市場需求而言的資源優(yōu)勢，是從公司可獲得的資源和能力的基礎上發(fā)展起來的；這里的劣勢指的是，相對于競爭對手而言存在的資源或能力上的限制或缺陷，它阻礙了公司的有效表現。
只有在分析完成以上四個要素后，才開始進行組合的分析，也即是SO策略，利用優(yōu)勢，抓住機會；WO策略，利用機會，克服劣勢；ST策略，利用優(yōu)勢，避免或減少威脅；WT策略，克服劣勢，將威脅最小化。在進行組合分析的時候，特別要注意的是，幾個條件和幾個條件之間的組合也即是輸入，能產生或輸出什么樣的結果，這個是要特別的分析和討論的。舉例說明，產品單一是企業(yè)的劣勢，而高級轎車的需求增加則是公司面臨的機會，兩者之間的組合，可以產生或者輸出的一個結果也策略是，生產不同價格水平的車型
以上的各個要素和組合的說明，為了便于理解，用以下表格描述
