2016年11月13日，我們在上一節(jié)提到，HR人員要能貼近業(yè)務(wù)，首先就要能和業(yè)務(wù)部門建立業(yè)務(wù)合作伙伴關(guān)系。今天我們講解第二個方面，學(xué)會識別業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略性項目并開展合作。

識別項目是否是戰(zhàn)略性的也許不難，但要有效開展合作則會具有挑戰(zhàn)性。因為這不僅需要讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能認(rèn)識到你具備戰(zhàn)略性工作的能力，同時還要有能取得業(yè)績成果的能力。因而這就要求作為HR人員要能將業(yè)務(wù)的要求、績效的輸出以及人力資源的舉措有機的連接起來，形成一種系統(tǒng)處理問題的能力。所以，要能做到這一點，確實沒那么簡單。我們可以從以下幾個方面來做到這一點。

1.  重構(gòu)需求去識別戰(zhàn)略性合作機會。

有些時候，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出的需要HR人員去解決的需求，不一定就是和業(yè)務(wù)目標(biāo)或者戰(zhàn)略有明顯關(guān)聯(lián)的。在這種情況下，就需要和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進行交流，并引導(dǎo)其思考提出需求背后的原因和想法，以便我們HR人員可以識別出真實的需求，并進一步幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)需求。否則盲目按照業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的需求去做事，則很有可能所獲得的結(jié)果會低于業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期，并最終會影響到我們在業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)那兒的可靠性和信任度。因而當(dāng)我們有能力識別出業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的需求并不是圍繞著業(yè)務(wù)目標(biāo)或者戰(zhàn)略要求的時候，就要能引導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重新思考，并幫助他們重構(gòu)這類需求。例如，當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提出了一個“能否為我部門的員工提供一次技能培訓(xùn)”這類需求時，我們就要首先思考，做這類培訓(xùn)是否是圍繞業(yè)務(wù)目標(biāo)的需求，做完培訓(xùn)后能否達(dá)成業(yè)績的輸出，如果需求沒有問題，我又該采取哪些人力資源舉措來完成這個需求。而如果需求有問題，則就需要和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)做深入的溝通，并幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)這類需求。

2.  主動地去識別戰(zhàn)略合作機會。

要能做到這一點，關(guān)鍵的一點是我們作為HR人員，要對業(yè)務(wù)流程和體系有著深刻的理解，并隨后和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)展開策略性的交流與討論。否則我們又會陷入到被動的執(zhí)行層面而無法滿足業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的要求。在和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)進行討論的過程中，要能提出正確的問題，這些問題包括該需求對業(yè)務(wù)目標(biāo)會產(chǎn)生怎樣的直接和間接的影響、衡量的方法有哪些、可能面臨的問題又是什么、涉及到的關(guān)鍵人員都是哪些人、采取的行動會有哪些等等。這些問題都有助于我們正確識別業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)所提出的需求，并判斷是否正確以及如果不正確的時候，該如何幫助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重構(gòu)需求。

3.  實施戰(zhàn)略性合作項目。

當(dāng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)一旦做出實施項目的決定，肯定就特別希望能快速推進并看到成果。因而到這個時候，我們要做的事情就是迅速行動，并進行階段性的匯報，聽取業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的對下階段推進的建議，并為最終獲得良好的結(jié)果奠定基礎(chǔ)。當(dāng)我們順利完成這些業(yè)務(wù)需求時，我們的可靠性和信任度都會獲得提升，同時我們獲得與業(yè)務(wù)領(lǐng)域合作的機會也會變得更加的寬泛，并進一步提升我們自身的能力。

可見要具備這樣的能力，確實是沒那么簡單的。這不僅僅是我們要具備很深厚的HR專業(yè)實踐能力，還要熟悉業(yè)務(wù)流程和體系。這還不夠，我們還需要能將兩者之間連接在一起的能力，也即是能將業(yè)務(wù)流程和體系的問題，通過人力資源管理專業(yè)的鏈接，達(dá)到推動并幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。