這段時間正是企業(yè)進行2018年戰(zhàn)略梳理和澄清的時期，前段時間帶著我的客戶的30來位關(guān)鍵人員進行了SWOT的分析工作。盡管參會的人員基本上都聽說過這個工具，但使用的人卻很少，而真正會用的人，基本上沒有。這么多年下來，也帶著很多的企業(yè)使用這個工具用于公司戰(zhàn)略的輸出，但我的感受，真正會使用這個工具的人，以及能將這個工具使用好的人，實在是鳳毛麟角。我曾經(jīng)在2016年的6月份寫過一次這個工具的簡介和用法，但當(dāng)時介紹的也不夠細致。而這次帶著客戶使用這個工具，也有了更加深刻的理解和認識。所以，借助這個機會，再談?wù)勥@個工具比較容易使用錯誤的地方。

SWOT分析法是美國的著名學(xué)者，哈佛商學(xué)院的教授肯尼斯。安德魯斯1971年的《公司戰(zhàn)略概念》這本書中首次提出了這個分析框架。它是英文四個單詞的首寫字母的組合，包括S 即strengths優(yōu)勢、W即weaknesses劣勢，O 即opportunities機會、T即threats威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。而在四個要素進行組合之前，就要先將公司所面臨的機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢分析出來。如果這四個獨立的要素提煉和分析的不準確，肯定就會出現(xiàn)組合上的錯誤。下面說說這四個單項要素中，比較容易出現(xiàn)的錯誤。歸納起來，大致有以下幾個方面。

首先，這個工具最為顯著的一個特征是，對信息的收集要相對準確，否則我們輸出的相應(yīng)的要素就很有可能是錯誤的，并進而影響到它們之間的兩兩組合。例如，“勞動力人口在未來是否會呈現(xiàn)持續(xù)減少的趨勢”這個信息是否準確，直接會影響到生產(chǎn)型企業(yè)的普工招聘策略。

其次，提煉和總結(jié)公司的機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢時，很容易出現(xiàn)相互之間的混淆。例如，我的這個客戶是一家定位“為年齡在25-35歲的高端女性提供低調(diào)、輕奢、內(nèi)涵”的女裝電商公司。在提供的一個信息“老年人口持續(xù)增加，比例會越來越大”時，幾個小組就這個信息到底是機會還是威脅，產(chǎn)生了歧義。一些小組認為這是一個機會，因為老年人口的持續(xù)增加，也就意味著銷售的機會也增加了。但還有一些小組將這個信息界定為公司的威脅。那么，這個信息對于公司而言，究竟是機會還是威脅呢。確實，如果單純的從這個信息來看，肯定會出現(xiàn)歧義的。既可以作為機會也可以作為威脅。那又該如何理解這個信息？這就要從公司的定位來理解。剛才我們提及到，公司定位的是“25-35歲的高端女性”�？梢�，如果“老年人口持續(xù)增加，比例會越來越大”，那就意味著25-35歲的高端女性人口會減少，這樣一種情況，顯然對于公司而言就是一種威脅了，而非是一種機會。因而，在判斷公司的機會和威脅時，非常關(guān)鍵的一個要點就是，公司的定位問題。

    第三，在進行優(yōu)勢和劣勢的提煉時，也會容易出現(xiàn)錯誤。典型的錯誤，會犯主觀判斷和客觀判斷的問題。例如，“我們有著很好的管理團隊”，這個信息對于公司而言，很多研討的學(xué)員會認為是公司的一種優(yōu)勢。因為這個信息，就是屬于典型的主觀判斷的問題。因為，站在不同的角度和方向看“我們有著很好的管理團隊”這個信息，理解上就會完全不一樣。因而，這就要有參照物，沒有參照物，這個信息就失去了其應(yīng)有的意義。如果，參照物是一家更為厲害的公司，他們的管理團隊比我們更加具有優(yōu)越性，則該信息就成為了我們公司的劣勢。正如“對于我這個168公分的人而言，個子高不高”這個問題，就是一個非常典型的主觀判斷的問題。只有和人去比較，這個問題才具有客觀性。和160公分的人比，那我的個子肯定就高了；反之，和180公分的人比，那我的個子就太矮了。所以，在分析公司的優(yōu)勢和劣勢時，首先就要找對競爭對手，所有的這些信息，都是要去和競爭對手比較的，也就是要有參照物。否則，就會對公司的優(yōu)勢和劣勢出現(xiàn)判斷上的錯誤。