這段時間給幾個公司做任職資格管理體系方法與流程的培訓，也在輔導一家企業(yè)構建任職資格標準。這些公司目前都在進行標準建立的工作。他們也越來越有經驗，基本上都是先選取一個系列建立標準，然后再逐步推廣到其它的崗位系列上。只是在先做什么崗位系列再做什么崗位系列這個方面，會有一些差異。大多數(shù)企業(yè)會首先從研發(fā)類的崗位開始進行試點，然后進行推廣。但我的經驗和體會是，管理類的崗位可以稍微往后排，尤其是國營企業(yè)的干部任職資格管理，更是要往后推。這里的原因有多種，總結下來有幾個方面

一是，國營企業(yè)的管理者職位的任職，并不完全是基于能力的，而任職資格管理體系本質上是一套能力評估體系，要求對照標準執(zhí)行。如果快速的進行干部任職資格管理體系的推廣，很有可能會打破原有的平衡。

二是，國營企業(yè)的管理者任職，大多都有一套成熟的晉升機制，這里面相對會比較復雜，既有業(yè)績也有能力，還有其它的因素，包括人品、道德等等。所以很多國企在任命干部的時候，會進行事前的公示也是這個道理。

任職資格體系是一個系統(tǒng)，涉及到的因素很多。如果一開始就急著進行干部任職資格管理體系的建立，勢必會打破原有的晉升平衡機制。而先進行其它專業(yè)方面的，包括研發(fā)、營銷、采購、人力資源管理等等崗位的資格標準的建立和認證流程，并進行一段時間的運用和觀察，則在積累到一定的經驗后，公司的提拔機制也開始產生變化的時候，再進行干部的任職資格管理體系的建立，則是一件水到渠成的事情。