如果將產(chǎn)品經(jīng)理定位為產(chǎn)品全生命周期管理的話，則對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的要求就會(huì)比較高，這種定位需要產(chǎn)品經(jīng)理組織和協(xié)調(diào)公司各職能部門開展與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)有關(guān)的各項(xiàng)工作，這種組織工作是一種橫向的方式，全流程的貫穿，所以這種產(chǎn)品經(jīng)理就相當(dāng)于是一個(gè)“虛擬”的總經(jīng)理。因?yàn)榻M織上并沒有賦予其應(yīng)有的權(quán)利，只能是通過自己的影響力和專業(yè)能力，來組織開展和協(xié)調(diào)與產(chǎn)品管理有關(guān)的各項(xiàng)。因而，產(chǎn)品經(jīng)理確實(shí)并不容易做好的�；�于這種產(chǎn)品全生命周期管理的定位，借助2004年在南京的一家客戶，梳理產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)，我們將職責(zé)體現(xiàn)在了產(chǎn)品管理的全生命周期的各個(gè)環(huán)節(jié)中，具體描述如下：    

以上就是一個(gè)基于產(chǎn)品全生命周期管理的產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)定位。但基于我的管理實(shí)踐，幾乎很少有企業(yè)會(huì)將本公司的產(chǎn)品經(jīng)理賦予這么全面的職責(zé)的。具體原因，我們下一節(jié)再分析。